第一篇：做一名優秀的PMC主管

做一名優秀的PMC主管

一、前言

企業的經營目標就是滿足市場需求，追求利潤最大化 ；制造生產是企業獲得利潤的手段； 生產計劃是生產制造的方向、是生產控制的相關文件；計劃的成功，決定了企業實現經營目標成功；追求利潤是企業經營的目標 ；生產計劃是利潤的保障，是企業管理的第一目標； 組織生產要以生產計劃為依據；生產監督要以生產計劃為準繩。

二、必須全面了解計劃

1、首先要了解計劃的概念和要求

1）計劃是未來行動的方案；是確定組織未來發展目標以及實現目標的方式、時間周期；是在一定的設施、設備配備的條件下，實現人、場地、設備的最佳安排，實現作業流程的完美結合，從而獲取最大的產能。是公司、各個部門、各個作業區以及各個班組，為了實現某項目標和完成某項任務而事先做的安排和打算；是均衡、組織生產的方法；是資源整合和負荷平衡，確保生產進度得到有效控制的方法。2）計劃要明確目的、規范要求、表達清楚、重點突出；做到系統化、規范化、標準化、模式化；表達出有目標的做事、定量做事、有程序的做事、有成本的做事、由誰做什么事、在什么地方做事、如何做事、在什么時間做事、什么時間做完事、結果如何。

3）計劃要做得精細，但不要雜亂；要通俗，又不要深奧；要形式穩定，不需要變化無常。

2、計劃的特點

1）預見性；這是計劃最明顯的特點之一。計劃不是對已經形成的事實和狀況的描述，而是在行動之前對行動的任務、目標、方法、措施所作出的預見性確認。但這種預想不是盲目的、空想的，而是以上級部門的規定和指示為指導，以本船廠的實際條件為基礎，以過去的問題和成果為依據，對今后的發展趨勢作出科學預測之后作出的。可以說預見是否準確，決定了計劃編制成功與否。

2）

針對性；一是根據集團公司的統一規劃、上級領導的工作安排和指示精神而定；二是針對本船廠本部門的工作任務、主客觀條件和相應的產量來定的。總之，從實際出發制定出來的計劃，才是有意義、有價值和可操作性的計劃。3）

可控性；可控性是和預見性、針對性緊密聯系在一起的，預見準確、針對性強的計劃，在現實中才真正可行。如果目標定得過高、措施無力實施，這個計劃就是空中樓閣；反過來說，目標定得過低，措施方法都沒有創新性，實現雖然很容易，并不能因此取得有價值的成就，那也算不上有可控性。

4）

考核性、嚴肅性；計劃一經通過、批準或認定，在其所指向的范圍內就具有了約束作用，在這一范圍內無論是集體還是個人都必須按計劃的內容開展工作和活動，不得違背和拖延，給公司的業績考核提供了依據

3、計劃的作用

1）無論辦什么事情，事先都應有個打算和安排。有了打算和安排就等于有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協調大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。所以計劃對工作既有指導作用、推動作用又有考核作用。2）計劃是現代化造船的保障；所謂現代造船模式，可理解為以統籌優化理論為指導，應用成組技術原理，以中間產品為導向，按區域組織生產，以船體為基礎，以舾裝為中心，殼、舾、涂作業在空間上分道，時間上有序，實現設計、生產、管理一體化，均衡、連續地總裝造船。計劃就是使現代化造船中的各個環節實現環環緊扣，統籌合理的安排，實現無間隙生產。三：計劃編制的前奏

1、建立公司的數據庫

數據庫是計劃編制的依據；數據庫是一個記憶保存系統；數據庫是人們為解決特定的任務,以一定的組織方式存儲在一起的相關的數據的集合。1）

制定公司統一的編碼；在為防止業務混亂，保證生產效率，實現精細化造船，達到殼舾涂一起化的生產管理，讓設計、生產與管理緊密掛鉤，使生產計劃系統化，著步實現設計、生產計劃、數據收集、材料采購、倉庫整理、工時統計、生產反饋實現系統化管理，必須對公司的整個業務流程進行編碼工作，制定以生產工序編碼、圖紙編碼、托盤清單編碼以及材料編碼為一起編碼體系；使每一個管理階段、生產環節、材料以及相關數據能向一個人的身份證那樣顯示男、女、年齡等；并具備排列能力，以從大到小或從高到低的順序，按一定規則形成層次結構，這樣整理，查詢工作就會變得簡單易行；也讓我們的識別，記憶，記錄與分類工作進展容易 2）

完善公司數據庫的搜集整理，實現數據標準化的同時，我也必須對我們的數據庫進行分類；a）從大到小：首先我們要把我們所做的船型、船級社、船東、載重噸位、修正噸位、投鋼量、幾大節點時間等相關數據。B）各階段的施工周期：在這里包含了每張圖紙的設計、各材料采購、外協件和自制件的制作、模塊托盤、制造、涂裝、搭載、舾裝、調試等各個施工階段的生產周期，要想把計劃做得很細，我們就應該把我們的周期數據收集的更細，一直到各個工種。C）托盤清單：我們要把每一個施工階段的托盤清單都要列出來，并且要分船體、管裝、電裝、鐵舾裝等，總之托盤清單越細、越到位，那我們的生產管理越方便，材料流失就少；到時和材料采購掛上也不會產生積壓和影響生產的問題發生。D）材料清單：在做這項數據收集的時候我們不能落下任何材料，哪怕是一個乒乓球，只要是應該配備到船上的東西我們都應該有記錄，到時都要根據節點時間編制相應的采購清單。需要說明的是每條船的大型設備以及采購周期較長的材料應該單獨列出，制定專項采購計劃，在大日程計劃編制后反映出來。E）圖紙清單：要根據基本圖紙、安裝圖紙、制造圖紙、托盤清單以及區域和分段來進行分類，以方便編制圖紙計劃和相關業務的查找。F)公司三年滾動日歷，在計劃安排時要避開法定休息日，使之成為突發事件、設備維護、生產任務加班的緩沖時間。G)所有各階段生產的相關物量數據，如：重量、分段數、切割米數、拼裝長度、焊接長度、加工張數、胎位數、起吊個數、沖沙平方/時、噴涂平方/時、等等，為以后的生產平衡計劃做準備；h)同時還要把相關的工時、成本數據收集起來，為工作包和派工單的輸出做準備；i)其它相關數據的收集，例如：有的公司的設備維修保養計劃也是由生產計劃管理室制定的，那我們就要收集計劃相關的數據；

3）

數據庫要及時更新，補充新的數據；但在修改數據的同時，一定要做到保存原有的數據。

2、產能的摸底

每一個公司都有自己的設計產能和實際產能，而設計產能它只是一個目標而已，它可能會因為多方面的原因，例如：設計與生產掛鉤不到位、設備安裝維護不到位、原先的生產流程不合理、管理模式不合理等多方面的原因導致了我們的產能沒有達到我們的預定目標；同時也有可能我們建廠時的設計把產能定的過高；出于多方原因，要想讓我們的計劃實施起來切實可行，滿足計劃的四大特點，我們必須對新建公司實現每年一次產能測算，對各階段、各部門的產能進行摸底，以并找出原先設計的弱點，及時進行調整和修正；同時也作為計劃調整的依據，不能在廠內完成的計劃應及時外擴，從而為公司滾動計劃的完成訂定基礎；隨著時間的增長，公司各生產流程的固化，到時要關心的是各階段生產計劃的反饋，以并及時更新數據庫；在每一個新的成型開工前和完成后，都要進行一次針對性的測算，并及時補充到數據庫。

3、場地的管理

場地管理是生產計劃中很重要的一塊，如何讓公司場地最大化的使用，又能實現節拍均衡生產才是公司要動腦筋之所在；老百姓有一句俗語---叫做一個蘿卜一個坑，而計劃就是根據“坑”來安排的，超出“坑”以外的計劃就是虛的。

1）場地的劃分；場地一般在設計的時候就對大區域有所劃分，生產推進以后在根據產能摸底，對不合理的地方進行適當的調整；但在進行大區域場地劃分時要考慮：起吊能力、系列化生產（批量化）、生產的難易度（生產周期）、所制物件的大小、設備的擺放、材料托盤的擺放、緩沖場地、劃分的合理性以及五S管理等等。

2）胎位的定置管理；胎位的多與少是決定產能和生產進度的依據，主要分為中合攏胎位、平面總組胎位和立體總組胎位；為了實現“ 一個蘿卜一個坑”的可操作性計劃，必須在場地劃分時進行合理的分配，且實現胎位定置管理。例如：機艙雙層底分段在胎的建造周期為30天；而貨艙的雙層底分段的每階段的建造周期為6天（翻身前為一個階段、翻身后為一個階段、修補磨交驗為一個階段），而實際的在胎周期可能只有10天（因為第一階段和第二階段在施工過程中可以交叉兩天施工，但它需要有兩個胎位來交叉施工），所以在計算貨艙雙層底分段的胎位周期時應該以單胎位12天計算，修補磨以及交驗在門架上進行；全船以一個機艙雙層底和27個貨艙雙層底分段計算、每月以生產兩條船分段計算，我們就必須安排2個機艙雙層底胎位和22個貨艙雙層底胎位才能滿足市場計劃需要。

2個機艙雙層底胎位×2個月2批次（周期30天）=1個分段×2條船×2個月=4只

22個貨艙雙層底胎位×2個月5批次（周期12天）=27分段×2條船×2個月=110只（富余2只）

3）分段置放場地同樣也是計劃需要考慮的，首先要分類置放，涂裝前分段與涂裝分段要進行區分置放，嚴防施工發生安全事故和質量事故；對涂裝前分段置放，我們還要從置放分段的數量，剩余的施工、移動的安全、五S管理等多方面進行考慮，讓每一個下胎的分段都有一個安置的場地。

4、生產流程

要想生產保障好，計劃跟著流程跑；可見掌握生產流程對于生產計劃的編制來說是多么的重要，要想把計劃做細、讓生產流暢，我們必須要做到以下幾點：

1）對每一個新的船型都必須仔細研究圖紙，了解建造工藝和建造方針，針對每一個分段、每一個區域編制出作業指導書（也可以由生產部門編制，但一定要了解），盡可能的做到高位低做、能平絕不立仰、能前移的盡可能前移；盡可能使分段的每個胎位施工階段的物量相似，為胎位均衡生產鋪墊。

2）材料、托盤走向流程的好與壞，直接關聯到生產計劃的完成，如果此流程不完善或者計劃沒有跟著流程走，就可能發生需要的材料不能按時供給、所需要的材料不知問誰拿、部門間的界定不明確產生相互推諉、材料不全、補料難等等，從而嚴重影響生產。

3）對于公司各部門的生產界定劃分一定要了解，在做計劃的的時候不會產生業務混亂；尤其在生產計劃細化中一定要明確，要讓各部門、作業區、各班組拿到的計劃與自己的工作劃分完全吻合，一目了然。

4）數據庫的數據提供流程也很重要，要想保證數據的準確性，就必須保證數據來源的權威性；

5、建立分段節拍均衡生產的生產體制： 我們都知道，在公司場地設備設計劃分合理的工場，分段制造是船舶建造的瓶頸；因為它受胎架和胎位周期的控制，所以要想讓我們的計劃真正的達到杜絕打折的現象發生，就必須實現定置節拍均衡生產；

1）首先我們應該實行分段生產定置管理，使我們的胎位真正的實行滾動生產，讓設計部門設計的時候盡可能考慮分段胎架的通適性，以及各階段各工種的一個工作量的合理性，設計達不到的可以通過組件前移的方法施工，盡可能使各階段各工種胎位周期、工時相差不大；

2）在實行每天分段階段性上胎數的控制和各階段各工種胎位周期的控制（所位分段的階段性就施工工藝來定，在工藝制定時一定要考慮工作量的均衡）；

3）有了工作量、每天的分段階段性上胎數，我們就應該對施工班組進行固定，并對其人員進行配備，使階段性工作量最大時通過每天加班兩小時就能完成為宜，這樣量小時也不會發生休息的現象，如果在發生人員休息或者接連幾天都是高工作量，我們可以通過星期天緩沖日加班來彌補，過分小的分段可以穿插在小工作量分段階段性施工上施工，從而大大實現我們胎位的最大量化。保證生產計劃的實用性。

四、計劃的編制

計劃按適用時間的長短不同，可分為長期計劃、中期計劃、短期計劃三類，具體還可以稱為十年計劃、五年計劃、年度計劃、季度計劃、月份計劃、周計劃、日計劃等；按適用范圍的大小不同，可分為集團經營計劃、公司滾動計劃、部門生產計劃、作業區制造計劃、班組施工計劃等等；按管理不同，可分為大日程計劃、節點計劃、圖紙計劃、采購計劃、搭載網絡圖、制造中日程計劃、先行中日程計劃、后行中日程計劃、場地胎位調整計劃、物量平衡計劃、月度計劃、周日計劃等等 ；而在公司使用范圍最廣的應該是按管理劃分的計劃方式；

1）節點計劃也叫做年度生產經營計劃，是公司根據經營目標、手提合同訂單的規定、船塢船臺生產能力、發展戰略目標、公司人力、起吊能力、設備、設施、場地、協助單位能力來編制的；它可根據時間長短編制經營計劃、三年滾動計劃、年度節點計劃，但每條接單新船，在合同簽訂后10天內就應該納入經營計劃。

2）大日程計劃是簽訂合同后編制的建造總進度計劃，它里面包含了所造船的相關數據，以及各個生產節點時間，包括了準備文件各節點時間、主要設備材料訂貨節點時間安排、船體工程各節點時間安排、舾裝工程各節點時間安排以及重要節點時間；它是以開工為基準節點，向合同簽訂和交船方向延伸的節點計劃。由于搭載網絡圖是在中日程計劃中起承上啟下的作用，其重要性很強，它包含了我們船塢船臺分段總段的吊裝循序，以及這些總段是由哪些分段構成的，吊裝時間的偏讓，船塢船臺周期，所以一般來說搭載網絡圖也屬于大日程計劃的一種。需要在新船簽約后20天就開啟編制。

3）中日程計劃是制定生產，設計，物資的可行性計劃，是制定每月/每周生產計劃的依據與基礎。根據它的管理又分為先行中日程計劃、后行中日程計劃、場地胎位調整計劃、制造中日程計劃、圖紙計劃、材料采購計劃、物量平衡計劃。一般在此船生產開工前6個月編制。

A）先行中日程計劃是以分段為生產管理的計劃，參照搭載網絡圖的第一吊分段的進塢或者上船臺的時間為節點時間，根據生產各階段的施工周期倒推出來的計劃；它包括了預處理、切割、加工、小組、分段先行（上胎板拼板、劃線、余量切割、型材裝焊，有的公司不分）、分段上胎、分段下胎、分段結構交驗、分段預裝、分段預裝交驗、分段沖沙、分段涂裝、分段涂裝交驗、平面總組、平面總組舾裝、平面總組涂裝、平面總組交驗、立體總組、立體總組舾裝、立體總組涂裝、立體總組交驗、船塢船臺搭載等各個施工階段，以及生產各階段時間安排。也可以說這是一個計劃提供給生產計劃管理人員的各生產階段的掌控時間，上生產環節與下生產環節的環扣。它是以單船編制的計劃，且船塢船臺搭載是與后行中日程計劃是相交叉的項目。

B）后行中日程計劃是以區域為生產管理的計劃，區域的形成是根據搭載網絡圖里的每個總段吊裝先后形成的，她的引用時間為各區域的總段開啟吊裝時間，按區域的形成的先后循序，制定各個小區域的生產計劃；從總段定位、搭載、拼裝、焊接、鐵舾裝、電舾裝、通風管路、內裝絕緣、管裝、機裝、腳手架、艙室密性、涂裝以及部分的軸舵系等，加上后來的大區域或者整體的調試試航工作。在編制各區域生產計劃時要考慮各個工序的合理安排和各工序的先后作業循序，相互之間不要產生影響，能交叉的盡可能交叉作業，以減少作業周期。它是以單船編制的計劃，且船塢船臺搭載是與先行中日程計劃是相交叉的項目。

C）場地胎位調整計劃是所有先行中日程計劃根據相同時間合并起來的計劃，由于包含船只較多，可能會發生同一時間胎位不足的問題，所以我們必須依據定置胎位和同一類型分段需求時間的先后進行生產調整，胎位滿足不了生產的分段應及時提出外協，以免影響生產大局；先行中日程計劃已經給了我們最晚的開工時間，所以在調整時，只能提前不能滯后，而其他各階段的時間同樣以分段上胎節點時間進行依次調整。

D）制造中日程計劃是場地胎位調整計劃和后行中日程計劃的生產保障計劃，她主要包含了管子制作計劃、舾裝自制件制作計劃、模塊制作計劃，她們都是依據場地胎位調整計劃和后行中日程計劃中的各分段、各區域托盤需求時間倒推得來的；含蓋了參照節點時間、各制造件制作時間、各后續處理時間（打磨、試驗、酸洗、鍍鋅、油漆等等）、配套、緩沖、運輸等等。

E）圖紙計劃是也是場地胎位調整計劃和后行中日程計劃的生產保障計劃，是根據基礎、建造、生產圖紙的開工、竣工、船東與船級社的圖紙認證日期等等，在參照每圖在生產各階段符合建造工程點的時間，來編制出的日程計劃；

F）材料計劃是一切生產計劃的保障，材料計劃是為了把船舶建造中需要的各種船體、舾裝材在適當的時候把適量的物品提供到適當的場所中去，使從設計部門發放POR(購買要求)，簽訂訂單合同，下水，海運，到公司需要天數為止的符合生產工程進度而編制出的日程計劃。根據各個公司的管理不同，編制的分類也不同，一般分為大型設備和采購周期較長的材料采購計劃、B類材料采購計劃、C內材料采購計劃。同樣它參照每一種材料在生產各階段符合建造工程點的時間來編制。

G）物量平衡計劃是對初始節點計劃中計劃特點的丈量和計劃調整的依據，也是各部門根據合并后的整體先行中日程計劃、場地胎位調整計劃、后行中日程計劃中計劃特點的丈量和計劃調整的依據。她會把通過產能測算得出來的各部門、各階段的生產負荷和現有日程計劃中的各部門、各生產階段的計劃負荷進行比較，讓超負荷計劃盡早發現，并進行計劃的合理調整。對比負荷可分為重量、工時、拼裝長度、切割長度、吊裝分段數、加工塊數、管子根數、焊接長度、沖沙面積、涂裝面積、分段數等等。

4）月度計劃是場地胎位調整計劃、后行中日程計劃、制造中日程計劃、圖紙計劃和材料計劃的后續產物，基本上只要從以上計劃中按時間段提取就行；但有時我們會根據現場生產細化、減少托盤材料積壓、節拍均衡生產的原則，對提取出的計劃在進行細化，使生產更完善。

5）周日計劃是月度計劃時間上的取點，是生產各階段每天掌控生產進度、生產當量的計劃；現場生產管理者，根據它控制生產進度，知道每個階段的每個工種的工作，每天必須工作到什么狀態，能不能完成，不能完成的要申請加班或增加人手，乃至于利用緩沖時間來解決，達到從最低點保證生產計劃的完成，五、計劃的管理

不管計劃是采用人工編制還是利用系統生成，她都是一個系統性的工程，要想讓她發揮作用，首先必須讓她遵守相應的體系文件、迎著先行制定好的工藝流程路線運作；要對每一個階段、每一個環節的計劃進行跟蹤，計劃的管理在于嚴肅性，要采取預防在先的原則，切忌讓樓牌效應在生產計劃中發生是我們的職中之責，為了這些我們必須從以下幾點管起：

1）生產后勤保障計劃管理：首先是材料納期的管理，俗語說的好“巧媳婦難為無米之炊”，材料計劃的跟蹤要有專人，每天按計劃檢查當天的訂貨和納期材料，看有沒有材料訂貨滯后，如果滯后就應該在中間環節上爭取時間，保證納期；材料進庫要在生產需求時間的前7天完成，要讓每一種材料都有自己的平衡時間、托盤制作時間，所以材料納期我們應該在進庫前7天就應該開啟跟蹤，但材料的訂貨也要根據鋼廠的實際生產來定，有的鋼廠規定每種板規要達到一定的張數才會生產，所以我們在采購前就需要事先考慮，板規采購數量不足時要考慮追加采購，不能讓采購在鋼廠浪費時間。至于圖紙計劃的跟蹤基本上應該由設計部門內部統一管理，統籌安排，每天檢查。制造中日程計劃也屬于生產保障，所以她的生產制造管理和下面相同。

2）生產計劃管理：生產計劃管理我們要從生產監造和生產制造兩個方面著手；生產監造的依據是先行中日程計劃里的各分段，各階段的最晚開完工時間，也就是說：如果分段在開完工時間還沒有達到狀態，就意味著對后續計劃以及相關聯計劃的影響，從而影響整個生產進度，所以我們的監造人員要從源頭和各個環節抓起，不要等發生了就來不及了；而生產制造的計劃管理相對就復雜一點，我們要依據場地胎位調整計劃和后行計劃中的生產各階段時間來進行控制，我們要跟蹤施工班組每一天的工作量、設備配備和施工人數，設備、人數不足的要及時調整，白天不能完成當天工作量的要通過加班來完成，決不許拖延到下一天去完成，以免影響下道工序的施工和胎位的使用。

3）計劃的打折與調整：先前我們就講到計劃是生產控制的相關文件；計劃的成功，決定了企業實現經營目標成功；在我碰到的好多管理人員里，在生產例會上往往會講這樣一句話，我們的目標是完成計劃的80%或者是多少多少，為什么就不能把目標定為100%呢，如果我們每個月都只能完成計劃的80%，那我們的經營目標還能成功嗎？既然我們的經營目標已經定了，我們就應該努力去完成，不能因為你一個部門完成不了而影響整個經營目標計劃，所以我們要找出不能完成計劃的問題所在，不能利用計劃打折來回避問題，而是要解決問題，在其它影響生產的問題都沒有時，那我們為什么不能按照80%去編排計劃，還有20%通過其他外協等手段去完成，從而實現計劃的可控性和完整性，也使公司的經營目標能夠完成；而在生產計劃不飽滿的時候，我們的生產安排更不能打折，這時候的計劃打折，就標志著生產成本的增加、生產資源的浪費和生產節拍的打亂，我們可以通過調整，安排專門的一天、兩天進行設備維護保養等等，從而保證每天生產計劃的飽和；隨意調整計劃是計劃中的大忌，而且每一個調整計劃的人員都有自己的理由，但到最后可能會產生整體計劃延誤的情況； 舉例：一個機艙雙層底分段的胎位由于材料的問題可能要空5天，而現場管理人員在等了兩三天的時候調整了一個認為胎位周期短的雙層底分段在原先胎位上上胎施工，問題就出在機艙雙層底分段是機艙總組需要的第一個分段，又必須在起吊能力達到140T的場地施工，加上我們的計劃開完工時間又是和下道工序緊密相扣的，而且是根據搭載的需求時間倒推出來的，如等雙層底做完開工，那么我們就會延誤雙層底的胎位建造周期10天+先前等待2-3天=12天左右的時間，那我們由于胎位計劃的調整就產生了12天左右的計劃延誤時間，到時就是別的分段都做完了，在總組或者搭載時還是要等她，導致了整艘船后續時間的延誤 ；如果我們讓胎位閑置5天，但后來機艙雙層底分段施工的30天胎位建造周期里我們利用晚上、白天加班搶個3-5天時間，在后續的分段預裝中在搶1-2天，這樣我們反而不會產生整體計劃的延誤；

在特殊情況下，需要調整生產計劃的，應該由現場管理人員提交給部門領導審批，在由計劃編制人員根據實際生產情況，在不影響整體計劃的前提下提出意見，經計劃主管批準調整；但如果沒有獲得任何一方簽字，計劃都不可以調整，這就是計劃的嚴肅性，對任何一個擅自調整計劃的人員都應該根據生產計劃管理體系文件進行處理。4）計劃反饋與工時統計：通過計劃的反饋，我們可以及時掌握計劃執行情況、及時發現問題、總結和分析反饋數據、以及通過反饋可以了解工藝創新和設備推廣所帶來的好處；生產各階段工時的量是可以在節拍均衡生產的各班組人員投入的一個依據，通過工時統計結果的對比，我們同樣可以發現各階段各工種的熟練度，對以后的難易度計算有很大的幫助，同樣對新工藝、新設備推廣所帶來的好處進行比較；總之反饋和工時統計是公司以后計劃調整、發展論證等不可缺少的依據。

5）實現計劃周報制度，要讓周報人人都可以看到，公布各部門的計劃執行情況（這里的計劃必須100%的執行，因為如果上道工序如果只完成95%，就有可能導致下道工序計劃的推移，從而導致連鎖反應）；對計劃未完成的要求部門提出書面材料解釋，并根據計劃管理體系文件提出處理意見，對影響計劃的問題提出整改計劃。

六、責任心和協調能力

計劃主管是生產計劃的牽頭人，也是責任人，首先要愛你的工作，要產生對自己工作的成就感，因為你肩負著公司經營目標的成功與否，肩負各部門的生產方向以及各部門間生產連接的紐帶；對材料、設計、生產等部門要進行多方面的溝通和協調協調、對各個計劃編制之間的連接進行把關以及計劃實行的管理和跟蹤；

1）要和后勤保障部門多溝通協調，在了解每一張圖紙和每一個材料的設計周期采購周期的基礎上，我們還要了解它們什么時間可以下發和到庫，是否能和計劃掛鉤；還要對設備、起吊、管道氣、運輸等多加關心，及時協調好需求之間的矛盾，對不可協調的應及時調整計劃并提出整改計劃；

2）要和自制件部門多溝通協調，掌握自制件生產的一手資料，確保下供部門生產的保障，3）在生產連接紐帶上要和各部門溝通協調，多聽取各方面的意見，發現流程問題應及時修改，預防發生的錯誤再次發生；

七、團隊的建設

一個人造不了一艘船，一個人完成不了一個系統性工程計劃的編制和管理，要想使計劃公司的計劃真正達到可預見性、針對性、可控性、具有考核性和嚴肅性，就必須有一個團隊來完成這件事，它需要我們的團隊相互團結，在業務上互相幫助；作為一個領頭人，你不但要業務精干，還需要學會打理團隊，讓你的團隊真正成為一個有朝氣的團體；

1）

建立建立計劃體系網絡圖，對計劃的編制和計劃的管理進行劃分的同時又是應該合并管理，方便問題的反饋和計劃的維護； 2）

在人員管理中不能“胡子眉毛一把抓”，要實行“二八法則”，讓20%的骨干去帶動80%的多數員工，以提高辦事效率；作為領頭人要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時給予定時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到團體中工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主辦；同時要讓員工對我們的目標產生認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發更多的熱情。

3）

客觀評價每一位職工的能力和水平，讓你集體里的每一個人都可以勝任自己的崗位；強弱只是相對而言的，無法消除，危機與挑戰并存； 4）

要讓你團隊中的每一個人都感到，你們是合作關系；不要和他們爭功，要知道團隊的成功就是你的成功；把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。

5）

在任何團隊里，都存在幾個難弄的人物，他們的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，瞎說八道、破壞集體的內部和諧；如不及時清理，就可能把這個團體變得很脆弱，重要的是破壞比建立一個集體容易；所以作為主管就應該馬上把它清除掉，如果你無力做到，你也應該把它拴起來。

6）

要在團隊建立學習氛圍，讓新員工多和老頭子配合，采取傳幫帶活動，讓我們的新員工快速成長起來，同時也讓我們的老頭子多接受新工藝新知識。

第二篇：做一名優秀的團隊主管范文

《做一名優秀的團隊主管》

如何做一名優秀的團隊主管？這個問題一直縈繞在我的心里，苦苦不得解，自從上了劉總的大講堂，可以說是茅塞頓開，有很多東西在大腦里面便秘掉了，光想不做成了習慣。回頭想想自己已經坐在這個位置上也已經半年時間了，有時候想想我自己到底稱職嗎，有沒有真的具備一名優秀主管的素質，是否勝任自己的職責，或許這些疑問都可以從劉總的只言片語中找到答案。

目前我們的確遇到了很多的困難，業績不好，士氣低迷，而我到底在做些什么。可能更多的沒有從客觀方面去找原因，而是憑著自己的主觀判斷去做一些事情，更多的去要求坐席給予我們指標，就像劉總所說我們在一味的要求，并沒有給遇到幫助，在一味的把坐席當做豆干在榨取，這樣的管理下去最終就會爆發一種極端的“起義”，我認為這就是所謂的簡單粗暴的手段吧。這樣的不科學的管理手段，我們要杜絕，領導曾經說過：團隊的狀態出現問題，各方面不優秀的時候，一個主管在那發火如果可以解決問題的話，那我們就都去坐在那發火了。從這一句話中就可以說明簡單粗暴的方式肯定是行不通的，我們遇到問題的時候更多的是去找問題的根源，凡事多問個為什么。那如果做一名優秀的團隊主管我要做到哪些呢？有三大工具：一是我們要學會關注別人的優點與缺點，二是我們要熱情的微笑，三是要做到有效的溝通。那如果帶好帶好一個團隊也同樣離不開三個要素：一是制度，二是工作標準，三是戰斗力。

首先我們要學會關注別人的優點與缺點，在團隊的管理過程中，表揚要多于批評，同時要注意方式與方法，要做到在團隊成員面前表揚，背后批評。己所不欲，勿施于人，我們要善于尊重，學會寬容，不能因為一個小的錯誤去用放大鏡看待這個問題，不能帶著貼標簽的方式去劃分，更多的我想應該去探尋背后的故事吧。只有我們學會尊重坐席，幫助坐席，奉獻我們的贊美，關心坐席的生活，讓團隊坐席感受到歸屬感與愛的存在，這樣坐席才能夠死心踏地的幫助我們。

其次我們要有熱情的微笑，因為一笑泯恩仇嘛，在日常的管理中，坐席犯錯誤是一件很正常的事情，不能動不動就發火，訓人，凡事應該冷靜的坐下來深入淺出的分析問題，用感恩的心去感化，相信微笑的力量可以大過暴躁的粗俗。

最后就是做到有效的溝通，我們要善于傾聽，經常的聽取坐席的意見，想法并要善于正面的引導，要與坐席交朋友，通過溝通了解坐席對未來個人的發展打算，盡己所能滿足其需求，傾聽坐席的苦悶，做好一個被宣泄的對象，當坐席對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助他消除顧慮和壓力。

所以想要什么樣的團隊首先要自己成為那樣的人，一個團隊要帶好，肯定要有明確的目標，要做到思想統一，沒有目標的人就是幫助別人實現目標的人，不做準備的人就是準備失敗的人，不做計劃的人就是準備計劃失敗的人。

第三篇：PMC主管崗位職責：

PMC主管崗位職責：

1.主導訂單評審、物料需求計劃以及貨倉存量的控制。

2.對公司生產發展趨勢作預測，進行生產能力負荷評估，向生產副總提交生產能力設計方案。

3.統籌安排整體部門事宜，建立部門管理程序和標準，督導完成部門任務。

4.審訂和修改PMC部工作規范和管理制度。

5.督導生管、物控、貨倉、成品出貨按工作職責進行工作。內容包括PC生產計劃安排和調整，與營業部的溝通，生產進度跟催；MC物料需求計劃的建立，與采購部溝通訂料事宜，物料進度跟催，物料領、補的控制；貨倉材料和產品的接收、保管、發放，完善帳目、電腦數據等事務；成品出貨之出貨、運輸、客退產品之安排與跟進。

6.負責與其他相關部門信息溝通和協調,追蹤生產備模的新模加工進度,配合技術部門新料、新模試做安排并跟進相關進度及結果。

7.檢查和審核下屬作進度和工作績效。內容包括設定下屬的工作目標和進程，追蹤并進行定期工作績效評估。

8.解決下屬難以處理的異常事宜，并協調促進各組的配合與溝通，發揮團隊作用。

9.規劃和設計PMC部發展計劃并建立完善方案。

10.培訓并提升下屬素質和工作能力，使其具備良好的管理和協調能力，提高PMC部門整體水平，為公司發展培養人力資源。

11.簽發PMC部各級文件和單據。

生管員工作崗位職責：

1.對生產訂單進行分析，分類編排，根據生產能力和物料配置編排適合的生產計劃下達生產車間及相關

部門。

2.督促物料進度。

3.訂單的更改和調配；生產異常情況調整；生產進度的跟催。

4.信息的收集、整理和反饋。

5.跟進成品出貨的出貨安排。

6.對車間現有人力和設備統計，進行生產能力負荷評估。

7.根據公司業務部訂單審核，對所有訂單按優先原則（交貨日期、客戶等級）進行排序及訂單合并。

8.根據技術部提供的各型號產品標準工時，計算出訂單的耗用時間，分段把一星期內交貨、月交貨的訂

單歸類匯總耗用時間。分段的訂單按產品作業特點、客戶歸類，按出貨時間排序，以利作業計劃的統一安排。

9.把時間段的訂單耗用時間同生產工段的正常作業時間對照，如訂單耗用時間大于作業時間，需增加工作時間或增加人員、設備及外發加工，以滿足訂單完成；無法完成訂單知會營業部與客戶溝通以達延期交貨。如訂單耗用時間小于正常工作時間，衡量后一星期交貨訂單，提前安排生產，達到訂單耗用時間與正常作業時間之平衡。周時間段訂單編為周生產計劃，由部門主管審核后提前一周發放相關部門。同樣方法建立月計劃，并據此制定物料需求計劃。

10.根據采購部月計劃物料配置回復和總生產能力，協同生產車間根據各生產線特點和瓶頸工序，利用優先安排原則，進行訂單任務的分派.11.新產品投產，生管員提前三天提醒技術部準備作業指導書，以便順利生產。

12.接到業務部訂單取消和更改，要立即對生產現狀分析，并由物控員追查物料狀況,由部門主管審核后回

復業務部，落實調整計劃方案。生管員變更通知單和調整生產計劃通知注塑部、裝配部并更改物料需求計劃通知采購部，發料、退料計劃通知貨倉、裝配部。

13.計劃調整：如遇有人員、設備負荷與生產計劃產量不平衡、材料配置異常以及生產異常狀況影響生產

日程，生管員上報部門主管，知會相關部門（生產、技術、品管、采購）確定解決方案，計劃調整方案經部門主管審核后，知會相應部門協同實施。

14.對生產計劃的實施進行跟蹤，通過車間的生產日報表，了解設備、人員、材料運作狀況和生產進度，建立生產進度跟催表；督促物料進度。

第四篇：經典—PMC主管個人簡歷

PMC主管個人簡歷范文由個人簡歷模板網收集于互聯網,僅供寫作時參考.姓名： 個人簡歷 國籍： 中國

目前住地： 廣州民族： 漢族

戶 籍 地： 江西身高體重： 160 cm50 kg

婚姻狀況： 未婚年齡： 25 歲

求職意向及工作經歷

人才類型： 普通求職

應聘職位： 調度/生產計劃協調員：PMC、工作年限： 7 職稱： 無職稱

求職類型： 全職 可到職日期： 隨時

月薪要求： 2000--3500 希望工作地區： 廣州

工作經歷： 公司名稱： 廣州市威尼科技發展有限公司起止年月：2009-01 ～ 2010-02公司性質： 私營企業所屬行業：醫療，衛生事業

擔任職務： PMC主管

工作描述： 按訂單綜合協調公司生產出貨計劃，部門間的溝通.物料請購,存量控制,呆廢物料預防,控制及處理.計劃、統籌、控制成品及物料流量,防止庫存積壓現象,跟進、協助及控制各生產部門進度及物料，與各部門緊密溝通，跟進生產狀況及生產進度跟蹤，核對采購物料狀況及跟蹤,按期完成交貨給客戶。

離職原因： 另求發展

公司名稱： 東莞市信盛精工電子有限公司起止年月：2001-09 ～ 2008-12

公司性質： 外商獨資所屬行業：電器，電子，通信設備

擔任職務： 生管、經理助理

工作描述： 按業務需求安排生產，部門間的溝通.主原物料訂購,存量控制,呆廢物料預防,控制及處理.計劃、統籌、控制成品及物料流量,防止庫存積壓現象,跟進、協助及控制各生產部門進度及物料，與各部門緊密溝通，跟進生產狀況及生產進度跟蹤及工令結案分析。

生產日報、周報、月報統計及分析

ISO9000/ISO14000稽核員

離職原因： 回家

教育背景

畢業院校： 華南師范大學

最高學歷： 大專 畢業日期： 2009-07-01

所學專業： 物流管理 第二專業：

培訓經歷： 起始年月 終止年月 學校（機構）專 業 獲得證書 證書編號

1999-09 2002-07 宜春電腦學校 文秘

2007-03 2009-07 華南師范大學 物流管理

語言能力

外語： 英語 一般

國語水平： 精通 粵語水平： 一般

工作能力及其他專長

7年工作經驗，能嫻熟利用各種技能(產能分析/庫存控制等)結合公司實際情況，編排生產計劃，下單、跟催及控制物料，使生產順利進行。能嫻熟使用MIS軟件及office辦公軟件等，熟練ISO9000/ISO14000國際質量管理體系運作及審查。在作業過程中堅持“以德服人、以理對事”為工作原則，致力不斷提高個人專業質素，協調相關部門促進公司正常運作。具有現代企業管理理念與知識，對制造企業組織整體運作熟練，結合管理理論與實際狀況，有效激勵員工，發揮協作精神，使團隊達到良好績效。并于工作期間通過努力于2005年下半年取得會計從業資格證書。

詳細個人自傳

本人誠實穩重、溝通協調能力強，有積極的上進心及團隊合作精神，有較強的數字觀念及統籌、計劃、協調及管理能力，是一個管理與技朮相結合的復合型人才，善應變、能處逆境，善于與人相處，大膽細心，追求上進，積極進取，穩重自信。我的工作態度是“沒有最好，只有更好”。

第五篇：PMC主管績效考核

深圳卓天科技有限公司績效考核表(PMC主總分：項目績效考核標準考核指標權重自評上級交期達成率≧98%，管)被考核人： 考核人： 考核時間：

每低出1%，扣1分；10%交期達成率及時請購物料,不影響物料采購,每延誤一次，扣1分；8%請購及時率生產計劃準確率需達到90%，每低出1%，扣1分；8%生產計劃準確率定量7%需按客人要求及生產實際及時變更生產計劃,每延誤1次扣1分生產計劃變更及時率指呆滯料比率需≦5%，每超出1%，扣1分；5%呆滯料庫存比率標5%異常處理及時率需達到100%，每延誤1次，扣1分異常處理及時率工及時提前跟催物料，并能靈活因物料安排生產，準時完成交期的，得滿分，作5%物料跟催及時率業否則，得0分；績定期對公司產能負荷進行分析,并根據分析結果合理安排生產,每因生產計劃生產計劃的合理性及5%不合理被投訴1次扣1份時性5%因物料欠缺而停線,每次扣1分停機待料次數定性沒按要求對外包商進行評估選擇,每次扣1分,沒有要求外包商提供生產樣板給5%外包管理指品質/工程確認就生產大貨,每次扣1分;外包商沒能準時交貨每次扣1分;標4%每月末需組織人員對物料產品進行盤點,準時完成的，得滿分，否則，得0分物料盤點3%每出現一次客戶投訴質量問題，此項不得分客戶滿意度1.能合理有效的安排和協調周圍的資源，并能得到他人的尊重和信任。6-5分2.很好的安排和協調周圍的資源，較好的領導他人有效的開展工作。5-4分；6%組織管理能力3.能對下屬進行簡單的工作任務分配和協調。4-2分；4.工作雜亂無章，與下屬之間不能進行很好的協作。2-1分；1.語言清晰、幽默、具有出色的談話技巧。6-5分；工2.能有效的和他人進行交流和溝通，并有一定的說服力。5-4分；作6%語言表達能力3.掌握一定的談話技巧，自己的建議或意見能得到他人的認可。4-2分；能力4.能較清晰的表達自己的觀點或意見，但過于刻板、生硬。2-1分；1善于思考和創新，提出的新方法，且對企業的生產效益做出了貢獻。6-5分；2.能借鑒他人的經驗對生產過程中某些工藝進行改進和創新，并取得一定的成果。5-4分；6%創新能力3.能開動腦筋對工作進行改革，但取得成果較小。4-2分；4.工作中有一定的創新和獨到的見解。2-1分；1.經常加班，積極聽從領導的工作安排。4-3分；2.從不遲到、早退、服從領導的工作安排。3-2分；4%工作紀律性3.較少遲到、早退，基本服從領導的工作安排。2-1分；4.經常遲到、早退、不服從領導的工作安排。1-0分；1.對他人起到榜樣工作。4-3分；工2.工作中主動承擔責任且積極尋求解決問題的辦法。3-2分；4%工作責任感作3.工作中滿足于基本工作的完成。2-1分；態度4工作敷衍，工作中出現失誤，推脫責任。1-0分；1.做好本職工作之外，還經常主動承擔責任；能夠與他人一起積極有效地工作并共同完成本組織工作目標。4-3分；2.積極主動的完成自己的本職工作；與他人合作且樂于幫助同事解決問題。3-4%工作主動性/合作性2分3.在別人監督下，能較好完成自己的工作；在別人的協調下能與他人合作。2-1分4.工作懈怠且工作成績不能達到工作標準；缺乏合作精神。1-0分；總

分總分=自評30%+上級評分70%