第一篇：華為de故事（范文模版）

國外流傳著這樣一個調侃故事：企業就像一棵樹，樹的每層枝丫上都爬滿了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑臉；下面的猴子往上看，滿眼都是屁股。

如果有果子，總是頂層的猴子先吃。對于往上爬的猴 子，他們的臉先得貼過很多猴子的屁股。能爬多高，取決于他們貼屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不會自己溜下來的，除非年老體衰，抓不住樹枝掉下去，或者被下面年輕力壯的猴子給硬踢下去。

在陷入困境的時候，上層的猴子會折斷幾根樹枝，抽打下面的猴子。猴子們紛紛往下一層掉，混亂中總會有猴子從樹上掉下去。這些不幸者獲得的賠償，就是從飄搖的樹上掉下來的果子！

企業中的新陳代謝，看似一種自然的規律，但是，就像故事中所描述的一樣，上層的猴子有更多的果子吃，是不會自愿掉下去的。因此，要讓下面的猴子有機會爬上去，除了猴子本身的技能之外，企業似乎還需要做些什么。

市場部集體辭職——發展轉型期的新老接替

1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約用意，卻更加深遠。

創業時期的華為，依靠的是一群“土狼”的拼命精神。由于長期過度疲勞，許多高層領導都患上了各種慢性疾病，己的健康。”任正非在《我的父親母親》一文中所講的這番話，是對華為艱苦創業歷史的真實寫照。

1995年，隨著自主開發的售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期涌現的一批個人英雄，企業快速發展的步伐。企業管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續發展的瓶頸。正如任正非所說：為初期的發展，是靠企業家行為，抓住機會，奮力牽引，而進入發展階段，就必須依靠規范的管理和懂得管理的人才。

華為當時所面臨的，是整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實際隱含著的是一種“公平”。毛生江慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，它充分體現了任正非高超的領導藝術：在順利實現人員更替的同時，礎。

2000年1月，任正非在“集體辭職”公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。先進的體系在華為都無法生根。

內部創業——組織轉型期的新老接替

2000年的下半年，華為出臺了成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大人事變動，而任正非的真實 那時的華為，員工基本上沒有休息日，晚上加班更是非常平常的事。“華為的成功，使我失去了孝敬父母的機會與責任，也消蝕了自C&C08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售額達到了最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，”

《關于內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值

一份為辭職

15億元，標志著華為結束了以代理銷許多已經無法跟上“華”

“市場部集體大辭職，對構建如果我們顧任何先進的管理，都可以申請離職創業，70%的華為設備之外，還有

隨著公司業務的轉型，“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基 當時，數以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創業歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創業的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創業做老板的機會；二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協作，一起做大華為事業。潛在的含義是希望通過創業員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出更加深層的目的：實施第二次有組織的新老接替運動，將一部分老員工分流出去。

2000年，是華為在IBM幫助下進行業務流程變革的第二個年頭，華為正從職能型組織向市場導向的流程型組織轉變。這種轉變的結果之一，就是管理層級的減少和中層管理編制的壓縮。當時公司中高層干部中流傳著一副對聯：“下崗下崗再下崗，裁員裁員再裁員”，橫批為“精官簡政”。因此，內部創業的舉措，實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。任正非是一個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案。在他看來，采取內部創業模式，企業拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創業員工的基本利益，也為華為未來發展培植了良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。

再比較一下可以發現，1996年和調整，不會對公司的生存產生致命的影響。

如果說1996年的市場部集體辭職，是一次新老接替的成功嘗試的話，那么

內部創業，通過給予一定的優惠政策，票，每年可以享受大筆的分紅收入，了他們不想離開的決心。再退一步來講，即使在近幾年華為業績徘徊的時候，那些所謂的“沉淀層”棵大樹。這樣一來，內部創業真正走掉的，絕大多數都是骨干員工，他們更希望尋求外部發展的機會，也是創業力量急需獲得的人才。

內部創業的另外一個目的就是貫徹任正非“收緊核心、開放周邊”的策略，讓創業員工形成華為產品的分銷渠道，結成以華為為“軸心”的聯盟。但事實證明，這又是一個“一廂情愿”的設想，對于離職創業的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發展是第一位的選擇，與華為的合作，會像其他創業公司一樣，要么同時代理其他公司的產品，要么向價值鏈的上游整合，開發自己的產品，而這樣的結果，不是同時與華為的競爭對手結盟，就是直接成為華為的競爭對手。實際上，無論是李一男的港灣網絡，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝向后一條道路發展，這恰恰是華為所最不愿看到的結果。如果不是速發展的話，“華為創業系”對華為的威脅，可能會超過中興、內部創業，渙散了華為軍心。華為統一強大的文化體系，是其十數年發展壯大的內在動力。內部創業實施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大。1999年，某獵頭公司曾以當時在華為的年薪雖然只有20難。而2000年之后，來挖華為員工的，基本上都是創業出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事不知什么時候又走了一批，去的代理商們，首先想到的就是利用華為內部的力量來強化自己，營銷活動中，他們與華為營銷人員的內部交易越來越多，產生了市場上流傳的“內外聯合刨華為樹根”的現象。

推行任職資格——制度化的新老接替

曾經與幾位跨國公司的高層主管交流過國外公司的經驗，出。規范的職業經理人制度的建立使經理人以理性的選擇接受或者辭職。

相比之下，華為所采取的方式，無論是前期的“集體辭職”“群眾運動”模式，在起到改變員工固有觀念的正向作用的同時，也暴露出一些明顯的弊端：其一，運動都具有突發性，對2000年，都是華為歷史上發展比較迅猛的時期，在市場發展良好的情況下進行大型的人員

希望一部分難以發展的老員工自愿退出，結果卻沒能如愿。加之美國愛默生公司將要收購華為電氣業務的消息以及華為可能上市的傳聞，只是開始階段的一種簡易模式。50萬元年薪的高價勸說華為市場部的一名員工跳槽到一家跨國企業，他戰斗力也大不如前。另外，在競爭激烈的市場環境之下，他們的看法是，態度看待職位變化，公司有權選拔和替換合適的人才，而他們則有權2000年的內部創業，卻成了華為心中永遠的痛！隨著企業的深度發展和規模擴張的需要，必然UT斯達康等傳統對手。國外企業新老交替的問題，老員工持有大量的內部股更加堅定，還是緊緊抱著華為這IT的冬天制約了它們的快那些從華為創業出遠不像中國企業這樣突

萬元，卻根本沒有離開華為的打算。如果誰想要挖走華為的一個團隊的話，那就更是難上加，還是后期的“內部創業”，從本質上看，都還是一種毛澤東式的公司業務經營和人們心理的沖擊比較強烈。國內外企業的實踐證明，除非危機時刻，持續漸進的改革模式更加可取。其二，華為的二次運動，與依據自然法則的優勝劣汰不同，都帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業家的“慧眼”來選拔人才，運動轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標準和可靠的人才評價數據可以依循，在內部創業過程中，不但“沉淀”沒有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。

實際上，如何從制度上實現企業內部的新老接替，也是任正非不斷探索的一個問題?！扒靶┠辏捎诳焖俚陌l展，我們提拔了很多人，當時犯過喬太守亂點鴛鴦譜的錯誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學的管理規律，因此，一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，3～5年內形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望?！痹谌握沁@一思想的指導下，從1998年開始，華為與NVQ（英國國家職業資格委員會）合作，在公司推行任職資格制度，希望逐步實現制度化的新老接替，制度主要包括職業發展通道、任職資格標準和資格認證三大部分，其中，“五級雙通道”的職業發展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過管理職位的晉升來發展，也可以選擇與自己業務相關的營銷、技術等專業通道發展，對于每條通道的不同級別，都設立了相應的資格標準。原則上，每隔二年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定是繼續留任、晉升，還是降級使用。

任職資格的制度文本雖然建立起來，但制度推行的效果卻不能令人滿意。首先，制度體系比較復雜，以中級管理者為例，資格認證標準包括五個基本模塊，每個模塊又有若干個行為標準，這樣，認證需要花費的時間和投入的精力都非常之大，每個部門需要幾周的時間才能認證完畢。另外，資格認證，需要認證者良好的職業素質和基礎數據系統的支持，否則，最終的認證結果可能與任職者的實際水平不相符合。但是瑕不掩瑜，資格認證的過程，任職資格制度的不斷修改完善，也是企業實現制度化新老接替所必須經過的一個過程。

在任職資格制度之外，華為還有另外兩項新老接替的制度設計。一是接班人培養制度，替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續留任。當年任正非在提拔聶國良為公司副總裁時曾經說過，我為什么要提拔他？就是因為他能夠培養出超過自己水平的下屬；有周邊部門工作經驗的人，不能擔任部門正職主管，以此來鼓勵管理者積累多項業務的管理經驗，程各環節之間的協調配合。為了防止諸侯割據現象并不斷提升營銷管理技能，華為還規定，市場部區域經理的任期為二年，二年之后，原則上要調換到另外一個區域市場工作。

企業中的絕大多數管理者需要內部培養產生，是普遍認同的觀點，但少量“空降兵”的引入，也是企業實現新老接替的一種可選模式，任正非認為，只有推行職業化管理，少數“空降兵”才會有生存發展的土壤。的能力。他們做的那套東西我們適應不了，結果，我們既沒有受到教育，他們也沒有發揮作用。但是，如果不用他們呢，像我們這樣的‘農民’，何時才能革命成功呀？”1999年，任正非發出了上述的感慨。后，公司管理規范了，我們要引入一批胸懷大志的人進入公司，來激活沉淀層。然采取比較謹慎的策略。

制度化的新老接替，是企業的一項系統工程，需要方方面面的相互配合，華為過度分散的股權結構，在激勵員工的同時，也增加了新老接替的制度成本?，F階段，中國企業新老接替問題的解決，主要還是依靠企業家的個人智慧，諸如明升暗降、拆分封侯、因人設崗、強制退位等等，都是企業家們“各顯神通”的解決方案。但是，從轉變員工觀念開始，通過推行職業化管理，逐步形成人才良性循環的機制，才是解決問題的根本途徑。

而

制度規定，主管只有在培養出可以接公司規定，沒并促進部門之間、業務流“我們現在還沒有消化‘空降部隊’2000年，任正非又提出：“再過兩三年充分體現了與客觀標準比較的相對公正性，二是中高級干部崗位輪換制度，”但從目前情況，華為在引進人才方面，依

第二篇：華為故事

華為創辦人、首席執行官任正非

1944年出生的任正非，從小就經歷了戰爭與貧困的折磨。任氏兄妹7個，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工資維持。當時家里每餐實行嚴格分飯制，以保證人人都能活下去。任正非上高中時，常常餓得心慌，也只能用米糠充饑。他家當時是兩三人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。他高中三年的理想只是吃一個白面饅頭！可以想見，任正非青少年時代是在怎樣的貧困中度過的。生活的艱辛以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去這句話的含義！”

1967年在重慶上大學時，因掛念挨批斗的父親，任正非扒火車回家。因為沒有票，挨過車站人員的打。步行十幾里，半夜到家，父母來不及心疼長子，怕被人知道，受牽連，影響兒子前途，催促著他第二天一早就返校。分別時父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流?！畬W而優則仕’是幾千年的真理。以后有能力要幫助弟妹。”任正非知道那臨別囑咐的分量，啃書本、鉆研技術，成了他唯一要做的事情。功夫不負有心人，上世紀70年代任正非成了部隊的技術尖兵。

轉業到深圳南油集團后，任正非在家庭和事業中都出現了不適應。他的夫人先他轉業高居南油高管層，他則在南油下屬的虧損企業中運營連連失利。偏偏他又是個孝子，還要把父母與弟妹接到一起居住。支柱傾斜，那個家解體了。

為了活下去，任正非自己創辦公司。在起初的兩年時間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的艱苦創業，公司財務有了好轉。少許好轉的財務并沒有用來改善生活，而是繼續被投進了經營。當時任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽臺上做飯。父母通常在市場收檔時去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。

窮困是有大作為的人的第一桶金，饑餓感就是一個人不竭的動力源?！皯n勞興國，逸豫亡身。”任正非感謝生活給自己的饋贈。他認為：“華為最基本的使命就是活下去?！痹诟呒夹g領域活下去更需要超凡的毅力。他一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業。這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人們花巨資才可以現身的媒體盛事，企業家們趨之若鶩的工商聯副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價值在廣場上，他的價值在對企業經營的專注上。他是沉默、孤獨、果決、不求聞達、堅持到底的人，而具有敢于勝利的大勇，總能對一切勝利者以及對每次勝利的偶然因素做出獨立而精辟分析。

一個歷經人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開喧鬧,獲得一種靜觀?？词?、看人、看物都有了別樣的視野。他常常根據企業、市場、大環境的發展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、談戰略、話做人。他對中國人素質教育的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領導人所熟悉和欣賞。

視野即價值。超乎常人的視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動態競爭學創始人陳明哲在2007CEO年會上說，“凡是戰略，都是專注，凡是執行都是堅持。”任正非對此心有靈犀，專注是華為的一種強大力量。在《華為基本法》第一條規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”

華為固守通訊設備供應這個戰略產業，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還為結成更多戰略同盟打下了基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運營這個壟斷性行業，你可以在一個區域獲得一小部分的收益，可是在更多區域運營商們會關閉你切入的通道。任正非深知人性的弱點，守護著華為長遠的戰略利益。

許多公司垮下去，不是因為機會少，而是因為機會太多、選擇太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區而不能自拔。機會，就是炙手可熱的戰略資源。但是，并不是所有的戰略資源都可以開發成戰略產業。有些戰略資源能夠形成戰略產業，有些戰略資源則只能為資本運作和戰略結盟提供題材和想象空間，卻不適于作為一種戰略產業來經營。只有那些特別冷靜的戰略制定者，才不會被沖動和狂熱牽著走，才會避開那些偽裝成機會的陷阱。中國企業的戰略資源本來就不多，戰略失誤將流失最寶貴的戰略資源。

1987年創辦華為時，任正非已經43歲。毫無疑問，這個年齡的人性格和價值觀都已固化，具備了成熟的理解、判斷能力。這是大多數第一代民營企業家的共同特征。那么，這個時候的任正非已經擁有了什么樣的性格和價值觀呢？任正非一生刻意低調，因而身世異常神秘。關于他的個人經歷流傳著很多種版本，但他從來沒有不正面回答，就連與他朝夕相處的高層管理人員也是一知半解。

任正非祖籍浙江浦江縣。據《我的父親母親》記載：任正非的爺爺是一個做火腿的大師傅，任正非父親的兄弟姊妹都沒有讀過書。由于爺爺的良心發現，也由于爸爸的執著要求，爸爸才讀了書。任母雖然只有高中文化程度，但是受丈夫影響，通過自修，當上了中學教員。1944年，任正非出生于貴州安順地區鎮寧縣一個貧困山區的小村莊。世界著名的黃果樹大瀑布就在那里。雖然是農村，卻是一個知識分子家庭。家庭背景是任正非一生第一個決定性因素。中國的知識分子對知識的重視和追求，可謂“貧賤不能移”。即使在三年自然災害時期，任的父母仍然堅持從牙縫里擠出糧食來讓孩子讀書。任正非憑借其才智和能力，完全可以在養豬行業獲得成功，也可以成為一個能工巧匠，但是對知識的追求，使他進入了一個技術密集型行業。

19歲時，任正非帶著父母的重望考上了重慶建筑工程學院（現并入重慶大學）。還差一年畢業的時候，“文化大革命”開始了。父親被關進了牛棚，任正非回到老家看望父母，父親讓他快回學校去。臨走，父親叮囑：“記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流?！睋握腔貞?，回到重慶，已經是“槍林彈雨的環境”。但是，他硬是不為所動，把電子計算機、數字技術、自動控制??自學完，他的家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學，真是很佩服、感動。由于結交了一些西安交大的老師，這些老師經常給他一些油印的書看。他另外還把樊映川的高等數學習題集從頭到尾做了兩遍，接著學習了許多邏輯、哲學。他自學了三門外語，當時已到可以閱讀大學課本的程度。任正非的知識淵博，見解獨到，在他的講話中體現為旁征博引，一針見血。33歲參加全國科學大會,任正非對知識的追求，在進入部隊之后，落實到技術鉆研。當時貴州安順地區有一個飛機制造廠，是個軍工企業，身為通訊兵的他被抽調過去，參與一項代號為011的軍事通訊系統工程。當時中央軍委提出要重視高科技的作用。任正非上進好學，有多項技術發明創造，兩次填補國家空白。因技術方面的多次突破，被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。時年33歲。看了這些經歷，我們就不難理解，任正非從部隊轉業后會選擇一家電子公司，而在創辦華為的時候會選擇高科技含量的電信行業。1992年，任正非孤注一擲投入C＆C08機的研發，雖然是形勢所逼，也可以看出他對技術的重視。當時身處房地產熱和股票熱的核心地帶，任正非不僅不為所動，而且對于股票和泡沫深惡痛絕。其實在他內心更多的是對知識、技術和真才實學的尊重。同樣，把“保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付比例”寫進《華為基本法》，也體現了他以技術立身的理想。在《華為基本法》的起草和討論中，產生了一個對中國高科技產業發展有重要影響的概念——知本主義。民營企業的資本積累過程非常緩慢，原因就在于積累手段的缺乏，既無資金，也無資源，也無技術。起始資本都非常小，不足以迅速滾大。因此只有依靠冒險、機會甚至“打擦邊球”。任正非總結華為的資本積累說：“華為在創業時期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的?！奔词箯默F在來看，進入資金和技術密集型產業，對民營企業來說，仍然是冒險，成功是奇跡。

青年時代的任正非，就是一個科學精神的追隨者。1997年訪問美國公司時，在IBM任正非表現出更多的敬畏，而在貝爾實驗室，則是“十分高興”?！拔夷昵鄷r代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。”他參觀了大廳中的貝爾實驗室名人成就展。在巴丁的紀念欄下照了像。并特意懷著崇敬心情去巴丁50年前發明晶體三極管的工作臺前站了一會。當看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網，混亂不堪，不由得對這些勇士，肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。”。

1997年，我國改革高等教育制度，開始向學生收費，而配套的助學貸款又沒跟上，華為集團向教育部捐獻了2500萬元寒門學子基金。對知識的尊重，是中國知識階層的教育傳統，也是經歷過文化大革命的一代知識分子，對被扭曲了的文化觀念的修正，對于身受貧窮壓榨的發展中國家和人民，更能感受到尊重知識的重要性。從這個角度說，華為的寒門學子基金，意義等同于“希望工程”。當時，有人提出來，基金的名字是否叫“優秀XX基金”，任正非不以為然：貧窮和出身并不可恥，高貴而沒有知識也不光榮。

對于一生而言，貧窮是老師，它教會人生存。貧窮有壓力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不撓。在我國許許多多的民營企業家身上，都可以找到貧窮的影子。而他們的吃苦耐勞、堅韌不拔的品質，往往就是創業時期的“精神爆點”和凝聚力所在。因此，有人把貧窮稱作成功者的“財富”。1992年，華為員工已經達到200多人。這一年冬天，公司到深圳經濟特區外的西鄉開會。開完會回來的路上，車子陷進了泥坑里。任正非二話不說，第一個下車，脫掉鞋襪跳進泥坑里推車。于是公司的其他人員也紛紛下車，合力將車子推出了泥坑。很多老員工回憶起當年的情景仍禁不住精神為之一振，充滿向往。張建國認為，任正非的這種精神彌補了當時公司物質極度短缺的劣勢，使得大家都為一個美好的明天而齊心協力。“那種情景恐怕只有在五六十年代的中國才能見到。在華為歷史上，也很少再有第二次。”當時的華為公司，就在深圳南山區南油工業區里一棟七層高的破舊大樓的五樓。后面是一棟名叫億利達的大廈，一家名為深意壓電的中意合資公司占用了整棟大樓。當時，剛到華為公司的張建國對深意壓電公司充滿了景仰之情——當時在張建國的眼中，深意壓電的規模太大了，他甚至幻想過，如果自己也能到這樣大規模的公司里上班該有多神氣！終于，張建國的愿望變成了現實。10年后，華為年銷售額已經達到200多億元人民幣，公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業園。張建國偶然一次回到華為公司起家的那棟大樓時，發現后面的深意壓電公司仍舊是那么大，仍舊是在那棟大樓里。“10年了，它還是那個樣子，一點都沒有變。”張建國情不自禁地說。家徒四壁，唯“中華有為”華為公司最早的辦公地點是深圳灣畔的兩間簡易房。后來才搬到南油工業區。當時所在的那棟大樓每一層實際上都是倉庫型的房屋。華為公司當時就占用了十多間倉庫。在倉庫的另一頭用磚頭壘起墻，隔開一些單間，員工就住在這些單間里。倉庫很少有窗戶，這些隔開的單間更是沒有陽光，隔墻只壘了一人高，頂上是空的，方便空氣流通及采光。這樣，大家就不用怕忘記帶宿舍的鑰匙了，從倉庫這邊翻墻過去就可以了。倉庫里到處堆放著從香港公司進來的，交換機配件、組裝好的整機，員工們在倉庫一角開發用于作配件的板件（SKD），將買來的配件組裝成整機。2002年前后，華為開始成立預研部。

任正非妙語

企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。

一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？

我認為人是怕痛的，太痛了也不太好。

人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力。

活下來是我們真正的出路，國際上的市場競爭法則是優勝劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額與合同金額，這才是我們真實的出路。寧肯賣得低一些，一定要拿到現金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后。華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。

一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。

（壓強原則）在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現重點突破。

只有企業的員工真正認為自己是企業的主人，分權才有了基礎，沒有這樣的基礎，權力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任者（指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感）成為領袖?；鶎硬荒軟]有英雄，沒有英雄就沒有動力。

管理層要淡化英雄色彩，實現職業化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。

什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，只能在獨立自主的基礎上，才會獲得平等與尊重。

職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。

在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。

著名財經作家、《華為真相》作者程東升評價任正非和華為：

大凡真正的大企業家，首先應該是個思想家，對企業的宏觀戰略有清晰的認識，以自己獨特的思想認識、影響和指導企業的發展。華為之所以成為中國民營企業的標桿，不僅僅因為它用10年時間將資產擴張了1000倍，不僅僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，而是因為華為獨特的企業文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業紛繁復雜表象的深邃的思想力。從產品營銷到技術營銷再到文化營銷，華為做得有條不紊。任正非對企業目標的界定，對企業管理的創新，對智力價值的承認，都開創了中國民營企業之先河。華為因為任正非而成功，任正非因為思想而杰出。

中國從來就不缺企業家，但從來都缺真正的商業思想家──在當代中國，任正非應該算

第三篇：華為十大受歡迎故事

導讀：在國內，華為一直受到媒體的普遍關注，但在國際上，華為形象如何？媒體會站在一個怎樣的角度評價華為？在這歲末之際，通信世界網編譯一篇來自Light Reading的稿件，稿件評點了2009年華為最受關注的十件事，希望讀者對于這家民族的通信企業的全球化腳步有跟進一步的認識。

通信世界網（CWW）12月30日消息，如果說2009年里哪家電信領域的公司最能吸引讀者的眼球，那么這家公司非華為技術莫屬了。

即便是最普通的新聞稿也能夠吸引到足夠的注意力，而諸如“華為做了……”這樣的標題很可能會是一周里閱讀最多的文章。

我們有很多理由關注華為：很多競爭對手關注華為的動態；越來越多的運營商成為華為的客戶，所以他們希望知道華為的情況，或者還有哪家運營商轉向了中國供應商；或者是在世界的某個角落華為員工可能做了一些不光彩的事。

現在，世界上所有的基礎網絡設備供應商即將公布他們2009年的財務資料，華為是否能超越他的主要競爭對手而進入前三名的榜單。如果能夠實現，這一定會是2010年的十大新聞之一。

所以，我們在這里評出2009年華為的十大最吸引人的故事。

10.華為瞄準光通信王冠

2009年8月：華為的目標來自于光通信市場的不斷增長，但這會不會是受中國國內市場需求影響的短期數字？我們將在2010年繼續觀察。

9.華為領先光通信市場

2009年5月：結果已經出來，這一結果表明華為已經超越阿朗成為“光通信市場的頭號供應商”。

8.華為挺進“Level3”

2009年7月：突破美國市場，中標Level 3公司的40-Gbit/s光纖設備都成為華為能夠挺進“Level 3”的重要原因之一。

7.華為加入沃達豐LTE試驗

2009年2月：當世界所有主要移動設備供應商在爭取新興LTE市場時都幾乎絕望時，沃達豐引入華為設備的消息引起了極大的關注。

6.華為進入北美市場

2009年4月：隨著在全球市場的根基鞏固，華為將目光轉向北美。雖然華為已經在北美取得一些進展，但并沒有打敗競爭對手。如果華為能夠突破AT&T進入該公司的“域名供應商”計劃，那么游戲規則可能隨之改變。

5.MattBross成為華為CTO(http:///2009/10/10/***1.htm)

2009年9月：MattBross先生在電信業界服務多年，聲譽卓著。在加入華為之前，他曾是英國電信的首席技術官和創新部門主管，負責統籌英國電信各項業務的技術策略、長期規劃和創新。Bross是英國電信“21世紀網絡轉型項目”的推動者，領導英國電信跨越亞太、美國和歐洲的全球技術和研究團隊。

4.諾西服務部門總裁：“華為年”已經過時

2009年7月：供應商現在的市場是專業服務市場，華為還未在其中立足。諾基亞西門子服務部門的頭，即將成為CEO的拉杰夫·蘇瑞借此吹噓自己在市場的領導地位。

3.華為趕超阿朗了！

2009年5月：電信研究機構在收集季度數據時一次又一次發現，華為的增長來自于阿朗市場份額的下降。

2.2009年，華為預計增長29%

2009年1月：新的一年艱難開始，華為玩起水晶球預測了穩定的增長，而世界經濟已經遙遙欲墜。而競爭對手則在為自己的收入下滑找各種各樣的借口。

1.華為進入全球五強

2009年4月：2008年的收入使華為進入全球供應商排名前五。其大部分市場來自于諾西和已經遠去的北電。華為09年的銷售目標直指阿朗，甚至是愛立信。

第四篇：wo de專題

小學語文教育實習報告范文_實習報告_證明_鑒定_周記_感想—實習日...實習報告_證明_鑒定_周記_感想—實習日記BBS→ 實習報告→ 教育 類 → 教師...在整個實習階段，我從一個沒有經驗的大學生到略有經驗的小學語文教師及班主任。...小學語文教育實習報告—范文網(2)

時間:2010-06-18 12:29來源:未知作者:admin 點擊...積極做好班主任實習工作 做班主任是辛苦的，而當一個...處理 技巧經驗 簡歷求職 模板范例 節目游戲 書信日記...敏思博客blog小語之家

實習論壇 教學資源共享組鏈接賢(組長)劉海濤博客...教科院05級教本（2）班“語文研究”(考查)專欄 王...2010挑戰杯論文院三等獎：粵西地區小學教師需求狀況...[轉帖]一個新聞系學生的實習日記語文論壇教育敘事-小學語文教...人教論壇 小學語文教育教學 教育敘事 六年級工作雜談_我的工作日記1102-1121...可惜我沒有機會實習過，不知就里從一個非師范生成為了一個“小學”老師。如果...歷史上的今天：

小學語文詞語排序題文章正文小學語文詞語排序題 2010-12-01

吉林省2010中考語文文章正文吉林省2010中考語文 2010-12-01

語文修辭方法文章正文語文修辭方法 2010-12-01

2010年鹽城語文中考文章正文2010年鹽城語文中考 2010-12-01

2008鹽城市中考語文文章正文2008鹽城市中考語文 2010-12-01暑假社會活動自申請以來，我們幾個人除了復習考試就是馬不停蹄地做前期準備工作。

昨天考試完之后，我們緊鑼密鼓地籌備。今天上午李向陽在電腦前查相關資料，劉燦保管著實習經費并努力和石津灌區管理局郭宗信總工程師做最后一次聯系，總工程師還是真不好聯系，手機，好不容易聯系到了，郭總還是相當熱情并表示歉意，因為一直有部領導在視察指導工作。

下午，準備今晚就要出發的三個人向志梁老師、劉燦、李向陽去把我們的調查問卷膠印了，目的還是一個“省錢”，一怕石家莊的膠印價格貴，二怕又在石家莊耽誤時間去膠印。

買到火車票我們也是從簡，×××次漢口到 太原無空調，半價才×××元。辦理諸事宜，三個人就于17：37上了火車，提前一天向石家莊進發了。

7月4日 星期日 晴一夜火車可以說是一夜折磨，車上熱得象一個運動的蒸籠，似乎在從漢口往石家莊送饅頭。旅客們擠來擠去，幸而我們還有座位。一路火車，我們也看到了上社會百態，湖北人確實不怕吃苦，他們一般夫妻去外打工，而孩子暫由叔叔或爺爺奶奶帶著，這一到暑假，孩子們紛紛坐火車到遠方去和父母團聚。車上一個中年人帶了 十六個孩子去石家莊，被乘警盤問了半天。

清晨到了石家莊，我們趕忙去洗手間洗了個臉，身上全是煤，黑得像開封府包拯，第一次感覺到北方的自來水是那樣的清涼，李向陽長嘆：“咱也到一次省城，感覺比出國還興奮?！币驗樗呛颖比巳奈磥磉^石家莊。

五十幾年發展的石家莊要比我們預想的要好很多?；疖囌厩拔覀兣牧藥讖埾嗥?。因為今天是周日，管理局工作人員不上班，我們就分開去熟悉市區，打聽各個公園的具體位置為下一步工作做好鋪墊，晚上住在同學那兒。7月5日 星期一 晴

今天早晨五點多我們三個人齊聚火車站，第二批實驗隊員黃德法、劉鑫攜帶著我們膠印的調查問卷來到石家莊，在火車站做短暫停留。我們來到位于石家莊水源街新增胡同的石津灌區管理局，在×××政府旁邊，這個門面顯得那樣不起眼，但是這卻是全國聞名的大灌區的管理局。

推開郭總的門，郭總表示了極大的熱情，對我們的到來表示歡迎。上午在會議室向我們介紹了石津灌區的基本情況，對用水戶協會這一石津灌區的特色招牌做了詳細闡述，這也正是我們此次實踐的真正切入點?？平炭瓢滓才阃黄鹣蛭覀兘榻B，對我們的問題一一做了明確回答，用水戶協會對我們來說是在課本上學不到也聞所未聞的。中午我們實踐隊成員開會簡議了下一步工作計劃后。在科教科張永坤副科長帶領下，我們驅車百余公里到達位橋管理所和王家井管理所,對管理人員進行簡單詢問調查。

7月6 日 星期二 晴

早晨,我們起了個大早,吃過早飯由張科長帶著我們到了王家井管理所趙圈灌溉站.透過車窗,我們看到路旁農田里的棉花長勢喜人,收割后的小麥地里玉米苗茁壯成長.一處農家小院似的灌溉站前我們停下車來,門口迎接我們的十一位白發蒼蒼的老者,張科長介紹后才知道是田站長,并且說站長都由經驗豐富

第五篇：創業故事-華為任正非

華為任正非：從兩萬到千億的創業故事

發布時間：2009-07-03 10:38:21 閱讀：23 次

兩萬元神話

這是一個今天很多外人都津津樂道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業的歷史。

創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機,由于價格比國外同類產品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研制技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日后傲視同業的一大資本。

但是，當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由于國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信制造企業扼殺在搖籃里。

熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最后占領城市。

電信設備制造是對售后服務要求很高的行業，售后服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由于農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。

事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場“桃花依舊笑春風”。

任正非是一個危機意識極強的企業家，當華為度過了死亡風險極高創業期，進入快速發展軌道的時候，他已經敏感地意識到了華為的不足。

1997年圣誕節，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。

1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。已經在國內市場站穩腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心，以跟蹤世界先進技術走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。

但是，技術還沒有絕對領先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那么雄厚，華為的競爭法寶在哪里？

當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經明了了。

獨門絕技

如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對于歐美等發達國家的主流客戶，單純的價格戰就很難起作用了，這些客戶更關注的是設備提供商的綜合實力，也就是說，從設備的設計、生產，到運輸、安裝、調試，以及到后期的服務，都要有完善的持續的解決方案。

華為獨家中標QSC 的NGN項目后，世界創業實驗室(http://elab.icxo.com)消息：在與華為一起召開的項目中標發布會上，QSC總工Frank Thelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:“以提供全面的商業通信解決方案而著稱的QSC將為客戶提供更加豐富、便捷和經濟的通信服務。華為公司以其快速的需求響應能力和技術創新能力給我們留下了非常深刻的印象，其’端到端‘的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求?！?/p>

任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多么大的服務網絡，這顯然已經成為他們競爭的殺手锏。

一名歐洲老牌電信運營商這樣說:“我們最怕的就是設備買回來幾年后，設備供應商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買設備要綜合考察設備供應商，只有那些具有持續發展的可能，在產品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我們的視野?！?/p>

這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續穩定的服務，且能夠在最短時間內響應客戶的需求。

任正非很早就認識到了服務問題，他很早就提醒華為人:“中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡就會垮下來?！?/p>

相對于歐洲老牌電信設備提供商來說，華為的快速反應是優勢之一。華為負責海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經歷說，歐洲企業普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業，只要用戶有需求，總是能加班加點，快速反應。一個要1年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。

歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什么區分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務就立即頂上去已經成了華為人的工作習慣。

任正非曾經說:“以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還會做出我們更大的努力?！?/p>

本著貼近客戶的原則，早在1998年，華為就在全國建有33個辦事處和33個用戶服務中心，與22個省管局建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個國家安裝了設備，為香港提供了商業網、智能網和接入網。

在中國，做一個企業，競爭對手是全球各發達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數百年以來發展形成的工業基礎和產業環境，有世界發達國家的商業底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎，有世界一流的專業技術人才和研發體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎，有世界級的管理體系和運營經驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網絡。面對這樣的競爭格局，面對如此的技術及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經驗可以借鑒，只有通過勤奮彌補。

總結華為18年來的快速發展，任正非這樣說:“18年來，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節假日，24小時不能關手機，隨時隨地都在處理隨時發生的問題?，F在，更因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，只有比別人更多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單？”

2007年8月6日，華為發布2006年年報，其2006年的實際銷售額為672億元人民幣。有研究機構預測，華為的銷售額將在2007年達到1000億元人民幣。從兩萬元資金起步，到1000億銷售額，華為用了18年時間。

任正非曾經說:“進了華為就是進了墳墓”。以這種精神提供的低成本快速服務，或許就是華為快速成長、在國際市場迅速推進的最大秘密。附件：沒有附件