第一篇：中糧控股內審 (摘自《安越財務文摘》)

中糧控股內審“辦法”

來源：新理財 推薦講師：楊俊 加入收藏 打印文章寫信給安越

內部審計的最終目標之一是要為企業創造和增加價值。在傳統的觀念里，內審部門就是給其他部門找錯的、挑刺的，其實，這只是內審的一項工作內容—事后監督，殊不知，內審的其他重要的工作內容，如事前咨詢、預防以及事中的監督等都能夠為企業創造實實在在的價值。文章中說：“要把內部審計融入公司發展成長的軌道上去，通過監督、評價、咨詢服務這些方式推動公司達成年度預算目標和長期戰略目標”。這也應是我們內審人員努力的方向 推薦講師：楊俊

理念：審計也能創造價值

在傳統的觀念里，審計部是一個費用部門，這個部門與價值創造無關。而中糧控股審計部近兩年的工作業績則充分證明：這個部門也能創造價值。

由于公司每年的投資項目很多，審計部就將傳統的基建項目審計模式做了延伸，逐步建立健全了“基本建設項目全過程跟蹤審計”制度，實現由傳統的事后監督向事前預防、事中控制和事后反映的轉化。在建設項目正式立項后即開始實施審計工作，內容涵蓋了工程建設實施階段的各個環節，包括設計、招投標、法律要件辦理、設備材料采購、施工過程、變更簽證一直到竣工結（決）算、后評價整個過程。在建設過程中，也要通過委托外部專業的造價咨詢機構，協助并服務于建設單位，提供權威性、公正性的審計服務，確保建設程序合規，合理控制工程造價，達到價值工程目標。

“一個典型的例子就是中糧控股下屬的一個新建工廠，我們通過在建設過程中實時監控工程造價成本，使得工廠建成后每噸產品造價比競爭對手低100元左右。所以說，看住造價就是競爭的起點，它將直接影響到企業今后的運營，因為固定資產投資少了，折舊也就少了，邊際貢獻也就大了，競爭起來必然有優勢。”胡昌平提到這里，顯得很是興奮。事實上，2008年，中糧控股審計部通過對諸多基建項目的全程介入和嚴格審核，累計審減結算額高達上億元人民幣。

“要把內部審計融入公司發展成長的軌道上去，通過監督、評價、咨詢服務這些方式推動公司達成年度預算目標和長期戰略目標”，胡昌平表示，內部審計人員也要培養一種戰略型的思考方式。

從資本市場來看，穩定發展的公司比收益波動較大的公司更能得到投資者的青睞，而審計部門的職責就是保持公司持續、穩定、健康地發展，合理保證公司戰略目標的實現。從這個角度來說，一個企業強化了內部審計工作，就是在提升公司的價值，就是給股東帶來更大的回報。

2009年12月2日，中糧控股獲評“2009年度香港公司管治卓越獎—恒生綜合指數公司組別”，這是對中糧控股審計部兩年來所取得工作業績的最好的肯定。

制度：獨立性是審計的生命線

在相當長一段時期內，內審工作由于其獨特性，無法像業務部門一樣，建立起完善的考評體系。傳統觀念認為，審計出來的問題越多，審計部門的成績就越大。然而，是否有人思考過為什么會有這么多問題—這樣的考核模式顯然是以子之矛攻子之盾。“沒有發現問題也不意味著審計很差，沒有成績。內審能夠忠實地履行鑒證、評價和咨詢的職能，將自身打造成一個專業的團隊，將審計職能有效地履行下去—這些才是最重要的。”胡昌平表示。

任何工作的開展都離不開扎實的制度基礎，審計部門更是如此。審計部在不到兩年的時間內，制定和頒布了一系列規章制度：2008年2月，出臺了《中國糧油控股有限公司審計工作指引》，明確了內部審計章程，詳細說明了內部審計工作體系、工作流程和方法，以及內審人員的行為準則，是中糧控股審計部的綱領性文件；2009年12月，編纂完成了《關鍵風險指標（KRI）手冊》，將中糧控股所面臨的34類風險，用186個定量指標和17份調查問卷進行了量化，定期與管理報告結合起來進行匯報和評估，相關數據的采集涵蓋了公司所有部門和所有業務領域；2009年，審計部又聯合用友共同開發了“中國糧油審計作業系統（A5.5）”專版，通過設計標準化審計流程、規范審計工作底稿、制作各類財務軟件數據接口、梳理法律法規及內控制度、設置標準會計科目、設置標準財務報表模板、設置報表經濟指標、按國資委要求設置審計問題及審計成果統計模板等專業標準化的開發工作，有效地實現了中糧控股審計系統內審工作流程、審計底稿的規范化管理與編制，增強了審計電子數據采集的準確性，提升了審計分析和抽樣的客觀性和專業性，提高了審計效率與質量。

除此之外，公司治理結構的設置無疑有力地推動了審計工作的開展。2007年初中糧控股設立了審計委員會，一年至少召開四次會議，聽取審計部的工作匯報，并對相關工作計劃進行審批和指導。

組織框架的完整也保障了審計部與集團審計監察部和公司最高管理層溝通渠道的暢通。“領導支持”四個字，胡昌平說得語重心長，這也從側面折射出內部審計部門真實的生存狀態。良好的內控環境與企業文化絕不是空洞的表白，因為對審計部的支持最終要落實到真金白銀的付出，只有確保了充足的審計資源，審計工作在開展過程中才不會被掣肘。中糧控股的最高管理層曾主動提出：要建立審計的權威，獨立性是審計工作的生命線。這無疑為審計部創造了難得的企業內部環境。

為了保障審計的獨立性，中糧控股做出了很多制度性規定。諸如對下屬工廠審計機構和審計人員業績的考核，中糧控股審計部的考評結果占60%權重，所在工廠管理層的考評結果占40%權重；中糧控股審計部甚至對下屬審計機構負責人的任免享有一票否決權—這些規定有力地保障了審計職能自上而下的縱向延伸。

實操：將有限的審計資源投到重點領域

中糧控股審計部的工作重點會依據內外部條件的變化而調整，能夠較好地適應經濟形勢所發生的變化。審計部在確定相關工作重點的時候有著自己的一套辦法：

首先，中糧控股有一個風險識別和評估系統，在外部環境變化不大的時候，可以考慮每兩年或者三年做一次評估，確定審計工作的重點。而在外部環境變化較大時，評估的頻率會相應提高，以便及時發現風險，調整工作重點。

其次，審計部經常會征求上級機構和主管領導的意見，諸如審計委員會、集團審計監察部和公司行政總裁，綜合他們的意見來確定工作重點。

審計部的人力、物力等資源都是有限的，特別是像中糧控股這樣的大型公司，堅持以風險為導向的原則，將有限的審計資源投入到對公司預算和戰略目標的達成有重大影響，且存在不確定性的領域，就顯得越發重要。

“財務信息的真實、準確、完整是對上市公司的一個基本要求。但是這個不是我們工作的重點”，胡昌平表示，由于聘請了安永、天職等會計師事務所，他們的專業程度和對公司財務的熟悉，相應地減少了中糧控股審計部的工作量，使得內審能將精力置于更為需要的領域，諸如基建審計。“基建審計在中糧控股現有的工作中占據了四分之一強，雖然它只是審計里非常小的一個方面，但是它適應中糧控股現階段的特點”。近兩年，中糧控股基本建設項目達到40多個，項目總額超過100個億，如前所述針對基建項目的設計、招標、施工、竣工結算等環節展開審計，自然成為內審工作的重點。

外審：發揮第三方的正面作用

由公司“內部人”完成的審計工作，在獨立性上注定要接受更多的監督與考查，畢竟一個人是不能既當運動員又當裁判員的。“內審自身的工作質量確實需要外部人來評估”，胡昌平表示贊同，“中糧控股是上市公司，外部公眾都需要了解我們，所以我們很歡迎外部審計。即便是發現問題，對我們來說也是個幫助”。2009年，上市公司審計委員會聘請世界知名的香港羅申美咨詢顧問有限公司對中糧控股審計部的工作進行了審計。審計的內容包括審查年度計劃和工作底稿，對審計部所完成的工作進行跟蹤以及審查內審獨立性問題等。中糧控股審計部僅僅組建了一年之后就經歷如此細致的審核，在中糧集團內還是頭一家，因為按照國際內部審計師協會的規范，一般企業每五年才會對內部審計職能進行一次評估。

審計的結果正如預料的一樣。“實際上我們對自己的工作還是很有信心的，他們檢查的工作內容，我們都做過，我心里很有把握。同時也希望外面看到之后，對我們有信心，這點很關鍵，如果一個獨立的第三方出具的評價報告，給審計委員會和公司管理層一個正面的反饋，會堅定我們繼續做下去的信心”，胡昌平說。

團隊：人是最重要的因素

每年胡昌平都會組織中糧控股審計系統召開自己的年會，并且會親自擬定年會的主題。2009年他擬定的主題是：團隊為先，秉承專業化理念；系統制勝，促進產業鏈發展。雖然年會涵蓋了IT系統、內部流程、管理方法和理念技能等諸多方面，“但人是最重要的，一個強有力的有效履行內部審計職能的專業團隊的存在，才是最重要的”。對于人員的選用，胡昌平有著明確的標準，而目前的這個團隊，也是他一手組建起來的。

有近二十年財務工作經驗的胡昌平，兩年前受命創建中糧控股審計部，而這種先選拔經理人，再由經理人負責組建團隊的過程也體現了鮮明的中糧特色。對于這個團隊的配置，胡昌平還是頗費了一番心思，最后確定人員選拔來自兩個途徑：一類是具備審計和風險控制專長的專業人員，通常來自知名的會計師事務所，在專業領域內具有開闊的視野和深厚的專業技能；另一類則是來自中糧控股內部的業務人員，對中糧控股的業務流程和產品非常熟悉。來自這兩個途徑的人員在一起互相學習，取長補短，共同提升，組成一個團隊展開工作，才會取得比較好的效果。

團隊組建之后，人員的融合與專業技能的進一步提升就成了亟須解決的另一個問題。胡昌平認為，只要給內審人員創造一個環境，他們自己就能夠很好地成長，當然，這個環境也包括專業性環境。中糧控股很關注審計人員專業素質的提升，鼓勵員工獲取外部相關的執業資格證書，包括CIA、CICPA、ACCA、注冊稅務師和造價工程師等，并不惜為此承擔相關的考試費用。公司甚至在評選優秀審計人員的時候，規定獲獎人員必須具備相應的資質。此外，審計部還申請了充足的培訓經費，支持員工參加內部和外部組織的各種培訓。

胡昌平把打造專業團隊放在了工作的重中之重，因為在他看來，一個部門有什么樣的人，這些人有什么樣的背景，基本決定了會產生什么樣的結果。

第二篇：中糧控股內審“辦法”

中糧控股內審“辦法”——相信國內也有做得很好的內部審計！

簡介：企業內審難，讓內審創造價值，尤難。但中國糧油控股有限公司（以下簡

稱中糧控股）卻找到了一套系統性的“辦法”。

理念：審計也能創造價值

在傳統的觀念里，審計部是一個費用部門，這個部門與價值創造無關。而中糧控股審計部近兩年的工作業績則充分證明：這個部門也能創造價值。

由于公司每年的投資項目很多，審計部就將傳統的基建項目審計模式做了延伸，逐步建立健全了“基本建設項目全過程跟蹤審計”制度，實現由傳統的事后監督向事前預防、事中控制和事后反映的轉化。在建設項目正式立項后即開始實施審計工作，內容涵蓋了工程建設實施階段的各個環節，包括設計、招投標、法律要件辦理、設備材料采購、施工過程、變更簽證一直到竣工結（決）算、后評價整個過程。在建設過程中，也要通過委托外部專業的造價咨詢機構，協助并服務于建設單位，提供權威性、公正性的審計服務，確保建設程序合規，合理控制工程造價，達到價值工程目標。

“一個典型的例子就是中糧控股下屬的一個新建工廠，我們通過在建設過程中實時監控工程造價成本，使得工廠建成后每噸產品造價比競爭對手低100元左右。所以說，看住造價就是競爭的起點，它將直接影響到企業今后的運營，因為固定資產投資少了，折舊也就少了，邊際貢獻也就大了，競爭起來必然有優

勢。”胡昌平提到這里，顯得很是興奮。事實上，2008年，中糧控股審計部通過對諸多基建項目的全程介入和嚴格審核，累計審減結算額高達上億元人民幣。“要把內部審計融入公司發展成長的軌道上去，通過監督、評價、咨詢服務這些方式推動公司達成預算目標和長期戰略目標”，胡昌平表示，內部審計人員也要培養一種戰略型的思考方式。

從資本市場來看，穩定發展的公司比收益波動較大的公司更能得到投資者的青睞，而審計部門的職責就是保持公司持續、穩定、健康地發展，合理保證公司戰略目標的實現。從這個角度來說，一個企業強化了內部審計工作，就是在提升公司的價值，就是給股東帶來更大的回報。

2009年12月2日，中糧控股獲評“2009香港公司管治卓越獎—恒生綜合指數公司組別”，這是對中糧控股審計部兩年來所取得工作業績的最好的肯定。

制度：獨立性是審計的生命線

在相當長一段時期內，內審工作由于其獨特性，無法像業務部門一樣，建立起完善的考評體系。傳統觀念認為，審計出來的問題越多，審計部門的成績就越大。然而，是否有人思考過為什么會有這么多問題—這樣的考核模式顯然是以子之矛攻子之盾。“沒有發現問題也不意味著審計很差，沒有成績。內審能夠忠實地履行鑒證、評價和咨詢的職能，將自身打造成一個專業的團隊，將審計職能有效地履行下去—這些才是最重要的。”胡昌平表示。

任何工作的開展都離不開扎實的制度基礎，審計部門更是如此。審計部在不到兩年的時間內，制定和頒布了一系列規章制度：2008年2月，出臺了《中國糧油控股有限公司審計工作指引》，明確了內部審計章程，詳細說明了內部審計工作體系、工作流程和方法，以及內審人員的行為準則，是中糧控股審計部的綱領性文件；2009年12月，編纂完成了《關鍵風險指標（KRI）手冊》，將中糧控股所面臨的34類風險，用186個定量指標和17份調查問卷進行了量化，定期與管理報告結合起來進行匯報和評估，相關數據的采集涵蓋了公司所有部門和所有業務領域；2009年，審計部又聯合用友共同開發了“中國糧油審計作業系統（A5.5）”專版，通過設計標準化審計流程、規范審計工作底稿、制作各類財務軟件數據接口、梳理法律法規及內控制度、設臵標準會計科目、設臵標準財務報表模板、設臵報表經濟指標、按國資委要求設臵審計問題及審計成果統計模板等專業標準化的開發工作，有效地實現了中糧控股審計系統內審工作流程、審計底稿的規范化管理與編制，增強了審計電子數據采集的準確性，提升了審計分析和抽樣的客觀性和專業性，提高了審計效率與質量。

除此之外，公司治理結構的設臵無疑有力地推動了審計工作的開展。2007年初中糧控股設立了審計委員會，一年至少召開四次會議，聽取審計部的工作匯報，并對相關工作計劃進行審批和指導。

組織框架的完整也保障了審計部與集團審計監察部和公司最高管理層溝通渠道的暢通。“領導支持”四個字，胡昌平說得語重心長，這也從側面折射出內部審計部門真實的生存狀態。良好的內控環境與企業文化絕不是空洞的表白，因為對審計部的支持最終要落實到真金白銀的付出，只有確保了充足的審計資源，審計工作在開展過程中才不會被掣肘。中糧控股的最高管理層曾主動提出：要建立審計的權威，獨立性是審計工作的生命線。這無疑為審計部創造了難得的企業內部環境。

為了保障審計的獨立性，中糧控股做出了很多制度性規定。諸如對下屬工廠審計機構和審計人員業績的考核，中糧控股審計部的考評結果占60%權重，所在工廠管理層的考評結果占40%權重；中糧控股審計部甚至對下屬審計機構負責人的任免享有一票否決權—這些規定有力地保障了審計職能自上而下的縱向延伸。

實操：將有限的審計資源投到重點領域

中糧控股審計部的工作重點會依據內外部條件的變化而調整，能夠較好地適應經濟形勢所發生的變化。審計部在確定相關工作重點的時候有著自己的一套辦法：

首先，中糧控股有一個風險識別和評估系統，在外部環境變化不大的時候，可以考慮每兩年或者三年做一次評估，確定審計工作的重點。而在外部環境變化較大時，評估的頻率會相應提高，以便及時發現風險，調整工作重點。

其次，審計部經常會征求上級機構和主管領導的意見，諸如審計委員會、集團審計監察部和公司行政總裁，綜合他們的意見來確定工作重點。

審計部的人力、物力等資源都是有限的，特別是像中糧控股這樣的大型公司，堅持以風險為導向的原則，將有限的審計資源投入到對公司預算和戰略目標的達成有重大影響，且存在不確定性的領域，就顯得越發重要。

“財務信息的真實、準確、完整是對上市公司的一個基本要求。但是這個不是我們工作的重點”，胡昌平表示，由于聘請了安永、天職等會計師事務所，他們的專業程度和對公司財務的熟悉，相應地減少了中糧控股審計部的工作量，使得內審能將精力臵于更為需要的領域，諸如基建審計。“基建審計在中糧控股現有的工作中占據了四分之一強，雖然它只是審計里非常小的一個方面，但是它適應中糧控股現階段的特點”。近兩年，中糧控股基本建設項目達到40多個，項目總額超過100個億，如前所述針對基建項目的設計、招標、施工、竣工結算等環節展開審計，自然成為內審工作的重點。

外審：發揮第三方的正面作用

由公司“內部人”完成的審計工作，在獨立性上注定要接受更多的監督與考查，畢竟一個人是不能既當運動員又當裁判員的。“內審自身的工作質量確實需要外部人來評估”，胡昌平表示贊同，“中糧控股是上市公司，外部公眾都需要了解我們，所以我們很歡迎外部審計。即便是發現問題，對我們來說也是個幫助”。2009年，上市公司審計委員會聘請世界知名的香港羅申美咨詢顧問有限公司對中糧控股審計部的工作進行了審計。審計的內容包括審查計劃和工作底稿，對審計部所完成的工作進行跟蹤以及審查內審獨立性問題等。中糧控股審計部僅僅組建了一年之后就經歷如此細致的審核，在中糧集團內還是頭一家，因

為按照國際內部審計師協會的規范，一般企業每五年才會對內部審計職能進行一次評估。

審計的結果正如預料的一樣。“實際上我們對自己的工作還是很有信心的，他們檢查的工作內容，我們都做過，我心里很有把握。同時也希望外面看到之后，對我們有信心，這點很關鍵，如果一個獨立的第三方出具的評價報告，給審計委員會和公司管理層一個正面的反饋，會堅定我們繼續做下去的信心”，胡昌平說。團隊：人是最重要的因素

每年胡昌平都會組織中糧控股審計系統召開自己的年會，并且會親自擬定年會的主題。2009年他擬定的主題是：團隊為先，秉承專業化理念；系統制勝，促進產業鏈發展。雖然年會涵蓋了IT系統、內部流程、管理方法和理念技能等諸多方面，“但人是最重要的，一個強有力的有效履行內部審計職能的專業團隊的存在，才是最重要的”。對于人員的選用，胡昌平有著明確的標準，而目前的這個團隊，也是他一手組建起來的。

有近二十年財務工作經驗的胡昌平，兩年前受命創建中糧控股審計部，而這種先選拔經理人，再由經理人負責組建團隊的過程也體現了鮮明的中糧特色。對于這個團隊的配臵，胡昌平還是頗費了一番心思，最后確定人員選拔來自兩個途徑：一類是具備審計和風險控制專長的專業人員，通常來自知名的會計師事務所，在專業領域內具有開闊的視野和深厚的專業技能；另一類則是來自中糧控股內部的業務人員，對中糧控股的業務流程和產品非常熟悉。來自這兩個途徑的人員在一起互相學習，取長補短，共同提升，組成一個團隊展開工作，才會取得比較好的效果。

團隊組建之后，人員的融合與專業技能的進一步提升就成了亟須解決的另一個問題。胡昌平認為，只要給內審人員創造一個環境，他們自己就能夠很好地成長，當然，這個環境也包括專業性環境。中糧控股很關注審計人員專業素質的提升，鼓勵員工獲取外部相關的執業資格證書，包括CIA、CICPA、ACCA、注冊稅務師和造價工程師等，并不惜為此承擔相關的考試費用。公司甚至在評選優秀審計人員的時候，規定獲獎人員必須具備相應的資質。此外，審計部還申請了充足的培訓經費，支持員工參加內部和外部組織的各種培訓。

胡昌平把打造專業團隊放在了工作的重中之重，因為在他看來，一個部門有什么樣的人，這些人有什么樣的背景，基本決定了會產生什么樣的結果。

第三篇：中糧控股審計信息化案例

中糧控股：信息化成就“幸福審計”

成立于1949年的中糧集團，是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商，在地產、酒店經營以及金融服務等領域也卓有成績，被《財富》雜志列為世界500強企業之一。

2007年3月，中糧集團完成戰略調整，旗下34個業務單位被整編成九大業務板塊。中國糧油控股有限公司（以下簡稱中糧控股），作為中糧集團最大的成員企業，主要從事生化能源、油脂加工、大米貿易及加工、啤酒原料以及小麥加工等業務。中糧控股擁有所屬企業30余家，遍布中國10 個不同的省份，營業收入占中糧集團營業收入的48.8%，是中國規模最大的油脂和小麥加工商之

一、中國最大的大米出口商以及中國最主要的燃料乙醇生產商之一。

2007年3月21日中糧控股在香港聯交所主板上市。同年8月，公司成立審計部，當時任職于中糧控股財務部的胡昌平成為審計部經理。在胡昌平的記憶中，雖然他在集團的財務系統已經工作了16年，但當時“審計”對他來講，還是個陌生的字眼；而且當時中糧控股這家新上市公司新成立的審計部就像一張白紙，沒有專業人員，沒有工作流程，沒有制度規范，甚至也不知道該如何制定審計方案和計劃。

（圖為中糧控股審計部經理胡昌平）

審計部建設，從零開始

胡昌平首先做的就是審計團隊的組建工作。他說：“一個強有力的有效履行內部審計職能的專業團隊存在，是最重要的。”對于目前尚為“光桿司令”的胡昌平來說人才的選拔無疑成為組建團隊的關鍵。他有著自己的選才標準：一是具備審計和風險控制專長的專業人員，二是熟知中糧控股內部流程和產品的業務人員。在團隊組建之后，他還注重為內審人員專業素質的進一步提升創造良好環境，同時以鼓勵性的方式支持、組織內審人員參加各種專業培訓和獲取相應資格資質。現在，中國糧油的審計團隊已經發展到了52人，其中香港1人，北京11人，各所屬企業共40人。

在接下來落實具體工作的實施上，胡昌平提出：“要開展工作，必須先明確規定內審部門的工作權限、工作方向和從業人員的職業道德，而且我們的審計工作人員必須遵循這些規范，就像黨員要遵守黨章一樣。”在中糧控股成立的兩年內，審計部制定和頒布了一系列的規章制度：2008年《中國糧油控股有限公司審計工作指引》的出臺，明確了內部審計章程，詳細說明了內部審計工作體系、工作流程和方法，以及內審人員的行為準則，成為了指導中國糧油審計工作的綱領性文件；2009年《關鍵風險指標（KRI）手冊》的編撰完成，將中糧控股所面臨的34類風險，用186個定量指標和17份調查問卷進行了量化，相關數據的采集涵蓋了公司所有部門和所有業務領域。

中糧控股的審計工作已如火如荼地開展起來了。

內部審計面臨的困惑

中糧控股的總裁于旭波經常講：“財務和審計是公司的兩條生命線”。隨著公司業務發展的規模越來越大，經營風險也在不斷的提高，公司領導對內部審計的要求也越來越高。當時，剛剛步入正軌的中糧控股審計系統面臨著以下幾方面的困難：

1．各下屬公司的審計從業人員大都是從財務部門調入的，審計隊伍中財務專業背景的工作人員居多，對審計管理的流程不了解、業務不熟悉，實際業務操作能力熟練程度不夠。

2．下屬公司的審計人員對審計底稿的規范化要求理解不深，實際業務操作中，應用統一的、規范化的審計底稿率偏低，導致審計底稿編制多樣化，規范程度不夠。

3．下屬公司的財務軟件不統一，存在多種類別，這就需要審計人員熟悉多種財務軟件（有的甚至需要在審計現場現學習財務軟件的操作），而且局限于必須利用公司已安裝財務軟件的計算機進行業務數據查詢。有時審計時間還與公司財務關賬時間存在沖突，以上情況經常在客觀上造成不得不延長現場審計時間。

4．由于缺乏有效的數據采集和分析工具，在業務數據分析和審計抽樣的過程中，不得不過多依賴于被審計單位所提供的數據以及審計人員的專業判斷，并且主要使用EXCEL進行分析，致使數據的真實性、可靠性和分析的準確性、客觀性存在一定風險。

5．審計項目完成后，由于審計信息化程度低，紙質文件與底稿形成較多，加上審計底稿相互索引、整理工作量較大，致使審計底稿三級復核與歸檔時間較長，不利于提高工作效率。

這些突顯出來的問題直接成為影響中糧控股審計工作發展的絆腳石。

從“標準化”到“信息化”

工欲善其事必先利其器，“現在的管理是把經驗知識化，經驗知識化變成標準化，標準化再下一步就是信息化，只有信息化才能固化，才能落地。”對于國資委企業改革局副局長周放生的話，胡昌平體會頗多。隨著一系列規章制度的建立，中糧控股審計部已初步實現了標準化，接下來，以信息化手段推進審計工作進步，成為公司審計部門的緊迫任務。

2009年，在胡昌平的組織領導下，審計部對主流的審計軟件供應商和審計軟件產品進行了考察，決定選擇一家實力雄厚、具有專業水準、能夠長期合作的軟件產品供應商作為合作伙伴，攜手進行審計信息化建設。在經過了精心調研和嚴格評估后，部門上下一致認為用友審計公司擁有專業的產品解決方案、豐富的實施經驗和優質的服務品質，是其長期合作伙伴的最佳選擇。北京用友審計軟件有限公司為中糧控股提供了個性化的審計信息化解決方案。該方案在用友審計作業系統（審易）功能基礎上，針對各種品牌的財務軟件在中糧控股各下屬公司存在同時被使用的情況，構建了與各種信息系統的數據接口，并將整個審計工作的工作流程和工作底稿等固化在系統里，通過設計標準化的審計流程、規范化的審計工作底稿、梳理法律法規及內控制度、設置多樣的專業分析工具和抽樣方法、設置標準會計科目、設置標準財務報表模版、設置報表經濟指標、按國資委要求設置審計問題及審計成果統計模板等有效地實現了中糧控股審計系統內審工作流程、審計底稿的規范化管理與編制，增強了審計電子數據采集的準確性，提升了審計分析和抽樣的客觀性和專業性，提高了審計效率和質量，從而解決了手工審計存在的審計工作量大、效率低、審計工作不規范等問題，使之成為適合中糧控股審計業務需要的一款作業工具。

（圖為用友審計公司為中糧控股定制的“中國糧油審計作業系統”）

該系統于2009年11月在中國糧油控股有限公司正式應用，從此中糧控股的審計事業邁入了信息化時代。

談到這個中糧專屬的審計信息化項目，胡昌平總是面露出滿意之色：“經過10個月的二次開發，我們將適用于審計工作的制度、流程和工作底稿全部嵌入了該系統，使它徹底打上了中糧的烙印。以后的各項工作，按照系統的提示和要求，遵照執行就可以了。”“比如對基建項目進行審計時，國家相關的法律法規，中糧集團、經營中心以及各個所屬企業的要求，都能在這套系統里輕而易舉地查到。”

中糧控股基建審計部經理周晨光對此也深有感觸。基建審計是中糧控股審計部的重點工作之一。近兩年，中糧控股基本建設項目達40多個，項目總額超過100個億。通過對基建項目的設計、招標、施工、竣工結算等環節實施全程跟蹤監控和嚴格審核，中糧控股僅2008年一年就累計節減結算高達上億元人民幣。在為企業創造價值的同時，也給中糧控股的審計人員帶來了高負荷的工作量。面對紛繁復雜的業務、堆積成山的憑證和浩如煙海的數據，不停地查、不停地找、不停地算，不僅工作量大，而且效率低。而現在，“中國糧油審計作業系統”的應用，為內審工作提供了有利的武器。通過傻瓜化的取數方式可以快速地將各下屬公司的數據采集進入審計軟件，大量的專業分析工具和抽樣方法，如趨勢分析、比率分析、對方科目分析、結構分析等，以及預置國際通用的pps抽樣、固定樣本抽樣、停走抽樣、發現抽樣、任意抽樣等多種抽樣工具，使審計分析和抽樣更具客觀性、專業性和準確性，從而大大提高工作效率和審計質量。周晨光評價道：“系統界面簡潔清晰，操作過程靈活方便，具有很強的易用性。”

中國糧油審計部的工作也得到了中糧集團領導的肯定和認可。在集團審計系統一次工作例會上，針對兄弟單位在內審工作上的畏難情緒，集團紀檢組長柳丁就表示：“中國糧油的審計怎么做，你們照著做就行。”

幸福的信息化強審之路

2009年12月2日，中糧控股獲評“2009香港公司管治卓越獎——恒生綜合指數公司組別”，這是對中糧控股審計部所取得工作業績的最好肯定。

從零起步，到得到公司、中糧集團、外界等多方的認可，短短3年的時間，中糧控股審計部的工作實現了飛躍，而信息化建設無疑就是這個飛躍的助推器。

在與用友審計公司合作研制了“中國糧油審計作業系統”后，中糧控股審計部也并未就此停下腳步，他們已將眼光放在了更遠的未來。規劃中，更大更深的應用規模將分三步陸續展開：

第一階段，主要實現審計外勤工作的信息化建設，擺脫手工審計存在的審計工作量大、效率低、審計工作不規范等問題，在2009年實現北京總部和下屬多家子公司的審計作業軟件的應用。

第二階段，取得審計信息化建設一定的經驗和成果后，將進一步實現中國糧油整體審計信息化，構建一個集中管理、全面覆蓋、分工合作、反映及時的一體化審計信息系統網絡平臺，建立一個具有中國糧油自身特點的審計信息系統，從而實現對企業經營管理和財務管理有效監督、及時預警和有效防范。

第三階段，最終實現與被審計對象信息系統進行對接，對被審計對象進行實時動態化監控，實現在線審計，實現由傳統的事后監督向事前預防、事中控制和事后反映的轉化，使審計更大的發揮其風險監控職能。

屆時，中國糧油控股有限公司將可以實現對各類業務的全面監控與自動預警，實現內部控制與審計監督的常態化與自動化，全面解決新形勢下風險管理、內部控制與審計監督的難題，做到“運籌千里在方寸屏幕之中”。

而對于中糧控股的審計信息化建設藍圖，審計部經理胡昌平早已成竹在胸，他說：我們相信，有了用友公司強大的技術支撐和完善的服務保障，我們對實現公司審計信息化整體規劃目標充滿了信心。

2010-07-07