第一篇：人力規劃課后閱讀2-人才盤點會是繼任規劃的內在引擎

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人才盤點——繼任規劃的內在引擎

當世界著名管理學家吉姆·克林斯向富國銀行（Well s Fargo）的前CEO迪克·庫利請教基業常青的秘密時，他說：“以人為先。我不懂業務沒有關系，但是我知道當業務出現問題的時候到哪里去找到合適的人。”富國銀行在過去二十多年中，通過每年細致的人才盤點建立了強大的人才儲備庫。在GE，公司的運營體系除了包括那些戰略會議外，還包括組織與人才發展會議，即著名的Session C，用于人才盤點，也正是基于這一機制，公司源源不斷地識別和培養出一流的管理人才，包括現任CEO伊梅爾特自己。當很多國內企業還不知道繼任規劃為何物時，聯想集團已經持續五年開展了以組織與人才盤點為核心的繼任規劃。對于大多數全球財富500強企業而言，繼任規劃不僅僅是為CEO找到接班人，也不僅僅是識別人，而是為整個組織選拔和培養人才。

繼任規劃與人才盤點 人力資源管理師——規劃模塊

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從繼任規劃的成熟度來看，可以分為四個發展階段（如圖1所示），每個階段的特點及工作側重點都不相同。

從繼任規劃的工作流程及內容來看，一個完整的繼任規劃由四個核心部分組成，包括能力評價、人才盤點、制定個人發展計劃、設計培養項目支撐個人和組織能力提升。能力評價的目的是識別個人能力的優勢和待發展的維度，而人才盤點階段則是把個人放到組織當中，分析個人能力與組織需求的匹配度。

人才盤點的模式有兩種，即封閉式盤點和開放式盤點。所謂封閉式盤點，即所有人才評價和盤點的結果僅有很少的一部分人知曉，通常盤點的成果是一份數十頁的報告，鎖在CEO的抽屜里，需要的時候拿出來翻一翻，這種模式在繼任規劃的前兩個階段較為多見。而對于開放式盤點模式來說，盤點的參與者較廣，通常以人才盤點會（Talent Review Meeting, TRM）的形式，分層分級進行，公開討論人才與組織的匹配情況，形成的評價結論也在一定范圍內共享，上級與員工也愿意談論個人發展，這種模式把人才盤點轉變成為組織梯隊建設的內在引擎。那些卓越的企業在解決人才繼任的問題時，都使用了這種模式，但國內大多數企業對人才盤點會還非常陌生。

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人才繼任，尤其是高層的繼任比想象中的還要困難。國際著名人力資源咨詢機構企業領導力委員會（Corpor ate Leadership Council, CLC）2004年的調查發現，僅有2 0%的企業對高管繼任流程感到滿意。在GE，杰克·韋爾奇從22萬名員工中選出24名候選人，通過6年的不斷比較和淘汰，最終才選出了伊梅爾特。我們不妨把自己想象成CEO，當你去考慮未來自己的接班人時，你的腦海中可能會冒出上百張面孔，究竟誰更合適？要回答這個問題，組織必須構建一個機制來保證對候選人有著客觀真實的評價，能夠源源不斷地產生新的候選人，并推動他們持續成長。這一機制不是為了形成綜合交錯的接班人樹圖，而是形成一個與公司業務規劃完全一致的人才選拔和培養流程；這一過程需要CEO的親自參與，并愿意耗費大量的時間；這一過程不是僅僅覆蓋幾個核心副總裁，而是深入到一線經理，甚至會涉及每一名員工；這一過程不是一次性的工作，而是堅持不懈的每年必須完成的戰略工作；這一過程的核心就是人才盤點會，一個有效的人才盤點會能夠成為人才培養的發動機。這個會議背后可以列出所有優秀公司的名字——GE、戴爾、陶氏化學、湯姆遜、德事隆、高露潔、美洲銀行、富國銀行、聯想集團、李寧公司……

明晰五個前提條件

并不是任何一家企業都適用以人才盤點會的方式選拔和培養人才，需要有一定的前提條件，這里列出了五個核心問題，如果對這些問題的回答是肯定的，那么后面的內容對你來說就是有價值的。

1.CEO是否會親自參加和主持人才盤點會，并作為組織人才發展的第一責任人。

2.組織是否足夠開放，鼓勵公開地與下屬談論和反饋個人優劣勢和發展。3.人力資源團隊是否有足夠的專業性和影響力，能夠理解業務并與各級管理者對話。

4.各部門或事業部的一把手是否普遍關注下屬團隊的發展。

5.組織是否有承諾的文化，能夠說到做到。

繼任計劃所關注的對象不僅僅是CEO，而是為了完成發現和培養CEO或高層的接班人，而對組織中所有富有潛力的員工的盤點。這不是局部的而是整體的，人力資源管理師——規劃模塊

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也不是個人的而是組織的，更不是臨時的而是系統的，所以人才盤點的第一責任人CEO責無旁貸。

但并不是一把手愿意負責就能夠采取人才盤點會的形式，還要看組織是否有公開談論個人能力發展的文化。在筆者為其提供過人才盤點服務的知名組織中，有的CEO明確表示，其目的就是要把人才盤點作為選拔干部的尺子，而究竟誰符合要求，不需要告訴別人，只需要他自己知道；但也有老總會跟管理團隊坦言項目的目的就是要選拔和培養他的繼任者，并希望大家能在項目中有好的表現。這是兩種完全不同的文化，筆者更欣賞后者。

人力資源管理部門的能力同樣非常重要。在人才盤點會中，HR不能也不應該僅僅是一個簡單的數據和模板提供者，而是人才能力和組織需求的洞察者，具備與業務一把手甚至CEO的對話能力。HR本身有著其他業務部門所不具備的優勢，他們更容易跳出業務去看待作為活生生的人的員工的能力和發展，能夠把人才放到整個組織當中去比較，同時也容易從外部學習最佳實踐。在聯想集團，每個業務單元的HR都會作為非常核心的角色參與到人才盤點會的整個流程中，為副總裁們提供人才潛力評價的建議。

以上三個方面的條件是最為核心的，最后兩個條件雖然重要，但并非不可或缺，可以逐步彌補。有不少事業部的一把手關注業務多于關注人，但在CEO的影響下可以逐步改善；有的組織擔心后備人才因為組織變化不大而無法“轉正”成為繼任者，因此不愿采用開放式的人才盤點，這在國有企業中比較普遍，但事實上，這都有賴于一把手理念的改變。比如，國有大型企業中糧集團除了最高層的幾位老總需要國資委任命外，下面的干部全部由企業自己決定任用，而中糧爆發式的增長其實已經為眾多的管理者提供了成長的空間。

做好三項充分準備

不論做任何工作，前期的準備必不可少，準備越充分，開展起來就會越順利。實施人才盤點會之前需要做好三個方面的準備工作。

1．確認評價標準并收集評價結果

每個組織都有對于領導者的評價標準，這個標準可能就是領導力素質模型，也有可能在此基礎上增加其他維度的評價指標。比如，中英人壽繼承其母公司人力資源管理師——規劃模塊

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Aviva的衣缽，采用了長期績效與學習敏捷性組合的方式評價管理者。而在阿迪達斯，則使用潛力和績效兩個維度評價管理者。在聯想集團，則通過績效和崗位經驗評價共同形成對管理者潛力的評價。不同的公司選擇的評價維度有所不同。

凱洛格提出了人才評價的3P模型，包括潛力（Potential），業績（Performance）和崗位經驗（Position）。其中，潛力為領導風格（Leadership style）、學習能力（Learning ability）、動機（Motive）、價值觀（Value）和情商（EQ）等五個方面的評價之和，這涵蓋了管理者特質和行為風格的主要方面，能夠很好地判斷一個人是否擁有成為CEO的特質。崗位經驗是另外一個非常重要的因素，它決定了這個人什么時候才能成為CEO。只有那些盡早且較多經受過實踐歷練的管理者才有可能成為CEO。比如，聯想集團2009年遍訪了公司內約20位全球高級副總裁，把這些人的成長經驗歸納為9類，如新市場的開拓、對某個產品或業務承擔最終損益的責任、國際外派、多職能輪崗等，這些經驗已經成為一個聯想人從基層成長為高層必須具備的歷練，并納入到每個人的發展計劃之中。

2．設計一套非常簡單有效的表格用于盤點會

這套表格應該足夠簡潔、直觀且便于討論。Dell最早使用的表格頗為復雜，但在實施中卻發現過多的信息會導致最終不能聚焦于關鍵問題上，后來對表格作了大幅削減，最終剩下不到10頁的PPT。Dell在人才盤點會上具體使用的表格包括：目前的組織結構、未來6—12個月的組織結構、對高級副總裁直接匯報的盤點圖、每個直接匯報的個人評價數據表、高潛力人員列表、繼任計劃樹圖、未來6—12個月的行動計劃等。

湯姆森是全球性媒體巨頭，每年6月該企業都會召開年度人才盤點會，公司的CEO、CFO和人力資源的高級副總 裁組成3人小組，會花上整整8天的時間聽取高管層關于他們的最佳候選人的報告。他們所使用的表格并不多，但這個3人小組需要所有的數據都要有實例支撐，例如，當談到某個總監善于發掘人才時，需說明他究竟培養了哪些人，又有多少人在他手上得到了升遷等。

對于HR來說，表格設計并不難，難的是填寫內容，大多數的內容需要由各級管理者提供，并需跟他們的上級確認。人力資源管理師——規劃模塊

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3．做好溝通說明會

上述準備工作做起來要比聽上去難，對HR的能力也頗有挑戰。但很多時候這些挑戰并不是因為這些表格本身造成的，而是因為信息傳遞不暢所致。人才盤點的意義和必要性往往停留在高層的腦子里，而忽略了往下傳遞，或者傳遞不暢。這一點筆者頗有感觸。幾年前筆者在聯想集團作為職能部門的HR Partner推進該系統的組織與人才盤點工作，盡管公司具有高執行力的特點，但第一次實施這么大的系統工程仍然存在信息傳遞不清晰的問題。不少總監和經理認為該項工作僅僅是人力資源的一項任務，這就容易導致信息的有效性不高等問題，需要不斷地檢查和反復地修改。

所以，為了避免信息傳遞不暢問題，在準備階段至少還必須完成一項工作，即溝通說明會。說明得越充分，就越能減少后續推廣的壓力。在聯想，這項工作也由HR Partner主導完成，他們在各自所支持的事業單元與管理者就框架和細節進行溝通和說明，優秀的Partner會根據每個部門的現狀提供操作建議，這正是體現HR價值之處。令人欣慰的是，經過幾年的不斷推進，聯想集團的很多管理者目前已經徹底改變了對這個項目的最初看法，認為盤點工作的確能夠幫助他們培養人才，甚至還主動找到公司負責組織發展的團隊討論如何更好地通過這個項目幫助團隊發展。

精心實施人才盤點

做好了前期準備就進入了實施階段。人才盤點會可分為預盤點和最終盤點，前者往往指在某個事業單元內部的盤點，后者則指由CEO參加的年度最終盤點。為了便于理解，我們從最終盤點階段開始介紹（見圖2）。人力資源管理師——規劃模塊

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最終的人才盤點會通常每年舉行一次，分業務單元進行，每個業務單元的高級副總裁將帶領其直接下屬向CEO做該業務單元組織與人才發展的匯報。這一最終匯報并不是由該業務單元的高級副總裁完成，而是由其下屬副總裁們逐個完成，即每個副總裁需要向CEO當面陳述所負責團隊的組織結構和人才梯隊現狀，并強調與組織戰略的一致性。在此過程中，高級副總裁只在必要的地方給予輔助說明，整體上是副總裁與CEO之間的跨級對話。CEO會關注副總裁下屬團隊的組織結構合理性，人才隊伍的建設情況，關鍵崗位的人員準備度，以及與全年戰略目標實現相關的人才問題等等，并提出很多尖銳、敏感的話題，副總裁們要當人力資源管理師——規劃模塊

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場回答問題，并承諾改進計劃。在此之后，該業務單元的所有副總裁們都離開，只剩下該業務單元的高級副總裁、CEO和HR高級副總裁在場，討論剛才的副總裁們的發展潛力和工作安排。這是一場高層間真知灼見的較量，比拼的是誰對這個組織更有洞察力和遠見。如此每年一次的人才盤點，對于所有高管來說都是極其重要的，其正式程度足以讓每個參與者把人才發展的觀念深深地烙印在自己的思想中。在每個業務單元盤點后，都會形成一套行動計劃，作為當年人才培養的實施重點。

為了準備最終的人才盤點會，各副總裁們需要與他們各自的下屬團隊預先做一次小型人才盤點會，即每個總監要向副總裁匯報他所帶領團隊的人才儲備和組織結構狀況。為了能夠真正做好人才管理工作，越早舉行這樣的會議，越有利于最終的結果。因此，每一個管理者都會被驅動著關注人才培養和發展。德士隆是全球500強公司之一，它的事業單元內部盤點會被安排在每年的1—4月間，而在5—6月則舉行最終盤點會。在GE，除了鼓勵各個事業單元召開各自的預盤點之外，還要做一項被稱作“多級評估（Tandem Assessment）”的工作，每年GE都會選出20-25名可能的高層繼任者，每個被挑選出來的候選人都需要與自己事業單元以外的兩個人力資源總監面談，時間長達3—4小時。人力資源總監們會了解到候選人在其成長每個階段的主要經歷，甚至包括父母對他們的影響。然后，人力資源總監們會展開詳盡的調查，與他們的上級、下級、同級、客戶進行360度的面談，重點關注那些客觀的可被衡量的績效。最后形成一份幾十頁的詳細報告，深入細致、客觀公正地描述候選人的方方面面。這種方式有點類似國家考核干部的方式，對企業的文化頗有挑戰，如果沒有公開透明的文化，效果可能不佳。

在最終的盤點會上要產生兩項重要的成果。第一項是形成關鍵人才庫。究竟哪些人能夠繼任關鍵崗位是人才盤點會要回答的最主要的問題。會議上每個副總裁都會對自己的繼任者給出分析，而CEO會與副總裁們確認他們每個可能的繼任者的優劣勢和發展潛力。HR將針對這些確認后的信息再提供一個供決策的盤點信息，通?？梢杂脙煞N方法盤點，一種是九宮格，例如阿迪達斯的人才盤點圖頗有新意（見圖3）。另外一種是人崗匹配度模式（見圖4）。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過對不同后備之間的直接對比，分析不同人力資源管理師——規劃模塊

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候選人的準備度。準備度通?？梢詣澐譃槿墸阂呀洔蕚浜?、需要1—2年、需要3—5年。根據不同的人才準備度，則可進一步形成關鍵崗位的繼任計劃。為了更加直觀，也可采用圖5的模式來展現。

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人才盤點會的第二項重要的成果是幫助每個組織形成未來6-12個月的行動計劃。這項計劃必須有詳細且可衡量的目標，同時有關鍵的責任人落實此事。在下一年度的人才盤點時，首先的工作就是回顧每個組織上一個周期的行動計劃是否已經落實，執行的情況如何。這些工作可能會包含晉升、輪崗、外派、培訓、淘汰等內容，它們是否能夠落實也反映了公司是否重視承諾。更重要的是，前面所有的人才盤點的工作都是“紙上談兵”，只有行動計劃才會真正觸及組織和個人的變化，究竟是“真盤點”還是“假盤點”，也由此而生。當管理者們發現這些盤點只不過是滿足CEO的權力欲望而沒有任何真正行動時，盤點將沒有任何價值。

高度關注后續跟進

在最終的人才盤點會后，將會產生一系列的重要決策，包括很多關鍵人員的人力資源管理師——規劃模塊

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調整、晉升、輪崗、外派，以及組織結構的調整等等。該結果的應用涉及到整個人力資源的方方面面，這里選取聯想集團的兩個典型案例對此作一介紹。

形成高潛人才庫

在聯想集團，每個業務單元在人才盤點會上匯報完后，都會形成一個高潛人才庫，其中包含了這個業務單元最為關鍵的人才。公司會把兩個相關性較強的業務單元的高管們安排到一起開會，各自展示自己的關鍵崗位和關鍵人才的現狀，包括這些人才下一步的發展計劃，然后這些高管們相互討論關鍵人才是否有可能進行不同業務單元間的輪崗。例如，有可能對于臺式電腦單元的一位高級總監來說，他所缺乏的管理經驗正好是關于供應鏈的，而供應鏈業務相關關鍵崗位剛好有空缺。會議當場就會做出某些關鍵決策，并要求在未來12個月內必須實施這項決定。這樣的交流，大大增加了人才的曝光率和發展空間。當某個關鍵人才的使用出現了多方爭相需要的情況，則以公司整體最優的原則進行調配。

重在發展反饋

繼任規劃工作已經在聯想集團持續了近三年，目前已與人才盤點的結果更加緊密地結合起來，要求凡是在盤點中表明具備高潛能的人才（副總裁及以上），人力資源管理師——規劃模塊

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都需要完成一次由全球高管（高級副總裁及以上）的發展反饋。對于個人來說，該反饋是一次難得的高層輔導，在形式上，會由來自與本人不同的其他業務單元的三位高級副總裁作為小組成員與該副總裁做面對面的交流，時間在一個半小時左右，交流主要以個人在工作中的困惑和個人未來職業發展為主題，小組成員均是擁有極為豐富經驗的管理者，往往能夠一針見血地點出被反饋者的問題所在，并且給予個人極有價值的發展建議，因此是一種提升管理者滿意度，明確職業發展方向的有力工具。這些高級副總裁在進行反饋前會閱讀該副總裁的各類資料，包括個人發展計劃（IDP）、360度反饋和人才盤點結果等。在反饋后，其中一位高級副總裁還將成為該副總裁的導師，為期半年。

除了以上應用以外，聯想集團還有多種方式培養管理者。并且多以從實際中獲得經驗的培養方式為主。企業領導力委員會CLC曾經在2001年對全球8000名管理者做過一次調研，對最有效的領導力培養方式進行了分析（見上表）。雖然時間已經過去8年多，但其結果仍然有參考意義。在17種領導力發展項目中，那些被列在前面的多為實踐性很強的項目或者是需要與人互動的項目，而排在最后的是傳統的培訓項目。這樣的結果仍然說明了“70/20/10”原理的有效性。

人才盤點會是人才盤點的核心，而人才盤點又是繼任規劃的核心。有效的人才盤點會就像一臺發動機一樣，驅動整個人才管理體系的不斷運轉，一開始的時候推著體系跑，堅持兩三年后，整個人才管理體系和發動機就合二為一，越轉越快，效率越高。

凱洛格2009年《中國企業領導力培養現狀調查報告》中發現，僅有25%的企業的人才培養與繼任計劃相關；而在美國，這一數字超過了60%。我們真心希望越來越多的中國企業視培養卓越人才為己任。

第二篇：人才盤點會：繼任規劃的內在引擎[范文]

人才盤點會：繼任規劃的內在引擎

當世界著名管理學家吉姆?克林斯向富國銀行（Wel l s Fa rgo）的前C E O迪克?庫利請教基業常青的秘密時，他說：“以人為先。我不懂業務沒有關系，但是我知道當業務出現問題的時候到哪里去找到合適的人?！备粐y行在過去二十多年中，通過每年細致的人才盤點建立了強大的人才儲備庫。在G E，公司的運營體系除了包括那些戰略會議外，還包括組織與人才發展會議，即著名的S e s sion C，用于人才盤點，也正是基于這一機制，公司源源不斷地識別和培養出一流的管理人才，包括現任C E O伊梅爾特自己。當很多國內企業還不知道繼任規劃為何物時，聯想集團已經持續五年開展了以組織與人才盤點為核心的繼任規劃。對于大多數全球財富5 0 0強企業而言，繼任規劃不僅僅是為C E O找到接班人，也不僅僅是識別人，而是為整個組織選拔和培養人才。

繼任規劃與人才盤點

從繼任規劃的成熟度來看，可以分為四個發展階段（如圖1所示），每個階段的特點及工作側重點都不相同。

從繼任規劃的工作流程及內容來看，一個完整的繼任規劃由四個核心部分組成，包括能力評價、人才盤點、制定個人發展計劃、設計培養項目支撐個人和組織能力提升。能力評價的目的是識別個人能力的優勢和待發展的維度，而人才盤點階段則是把個人放到組織當中，分析個人能力與組織需求的匹配度。

人才盤點的模式有兩種，即封閉式盤點和開放式盤點。所謂封閉式盤點，即所有人才評價和盤點的結果僅有很少的一部分人知曉，通常盤點的成果是一份數十頁的報告，鎖在C E O 的抽屜里，需要的時候拿出來翻一翻，這種模式在繼任規劃的前兩個階段較為多見。

而對于開放式盤點模式來說，盤點的參與者較廣，通常以人才盤點會（T a l e n tRev iew Me eti ng, T RM）的形式，分層分級進行，公開討論人才與組織的匹配情況，形成的評價結論也在一定范圍內共享，上級與員工也愿意談論個人發展，這種模式把人才盤點轉變成為組織梯隊建設的內在引擎。那些卓越的企業在解決人才繼任的問題時，都使用了這種模式，但國內大多數企業對人才盤點會還非常陌生。

人才繼任，尤其是高層的繼任比想象中的還要困難。國際著名人力資源咨詢機構企業領導力委員會（C or p or at e Leadership Council, CLC）2004年的調查發現，僅有2 0%的企業對高管繼任流程感到滿意。在G E，杰克?韋爾奇從22萬名員工中選出24名候選人，通過6年的不斷比較和淘汰，最終才選出了伊梅爾特。我們不妨把自己想象成CEO，當你去考慮未來自己的接班人時，你的腦海中可能會冒出上百張面孔，究竟誰更合適？要回答這個問題，組織必須構建一個機制來保證對候選人有著客觀真實的評價，能夠源源不斷地產生新的候選人，并推動他們持續成長。這一機制不是為了形成綜合交錯的接班人樹圖，而是形成一個與公司業務規劃完全一致的人才選拔和培養流程；這一過程需要C E O的親自參與，并愿意耗費大量的時間；這一過程不是僅僅覆蓋幾個核心副總裁，而是深入到一線經理，甚至會涉及每一名員工；這一過程不是一次性的工作，而是堅持不懈的每年必須完成的戰略工作；這一過程的核心就是人才盤點會，一個有效的人才盤點會能夠成為人才培養的發動機。這個會議背后可以列出所有優秀公司的名字——GE、戴爾、陶氏化學、湯姆遜、德事隆、高露潔、美洲銀行、富國銀行、聯想集團、李寧公司……

明晰五個前提條件

并不是任何一家企業都適用以人才盤點會的方式選拔和培養人才，需要有一定的前提條件，這里列出了五個核心問題，如果對這些問題的回答是肯定的，那么后面的內容對你來說就是有價值的。

1.CEO是否會親自參加和主持人才盤點會，并作為組織人才發展的第一責任人。2.組織是否足夠開放，鼓勵公開地與下屬談論和反饋個人優劣勢和發展。

3.人力資源團隊是否有足夠的專業性和影響力，能夠理解業務并與各級管理者對話。4.各部門或事業部的一把手是否普遍關注下屬團隊的發展。5.組織是否有承諾的文化，能夠說到做到。

繼任計劃所關注的對象不僅僅是CEO，而是為了完成發現和培養CEO或高層的接班人，而對組織中所有富有潛力的員工的盤點。這不是局部的而是整體的，也不是個人的而是組織的，更不是臨時的而是系統的，所以人才盤點的第一責任人CEO責無旁貸。

但并不是一把手愿意負責就能夠采取人才盤點會的形式，還要看組織是否有公開談論個人能力發展的文化。在筆者為其提供過人才盤點服務的知名組織中，有的C E O明確表示，其目的就是要把人才盤點作為選拔干部的尺子，而究竟誰符合要求，不需要告訴別人，只需要他自己知道；但也有老總會跟管理團隊坦言項目的目的就是要選拔和培養他的繼任者，并希望大家能在項目中有好的表現。這是兩種完全不同的文化，筆者更欣賞后者。

人力資源管理部門的能力同樣非常重要。在人才盤點會中，HR不能也不應該僅僅是一個簡單的數據和模板提供者，而是人才能力和組織需求的洞察者，具備與業務一把手甚至CEO的對話能力。HR本身有著其他業務部門所不具備的優勢，他們更容易跳出業務去看待作為活生生的人的員工的能力和發展，能夠把人才放到整個組織當中去比較，同時也容易從外部學習最佳實踐。在聯想集團，每個業務單元的HR都會作為非常核心的角色參與到人才盤點會的整個流程中，為副總裁們提供人才潛力評價的建議。

以上三個方面的條件是最為核心的，最后兩個條件雖然重要，但并非不可或缺，可以逐步彌補。有不少事業部的一把手關注業務多于關注人，但在C E O的影響下可以逐步改善；有的組織擔心后備人才因為組織變化不大而無法“轉正”成為繼任者，因此不愿采用開放式的人才盤點，這在國有企業中比較普遍，但事實上，這都有賴于一把手理念的改變。比如，國有大型企業中糧集團除了最高層的幾位老總需要國資委任命外，下面的干部全部由企業自己決定任用，而中糧爆發式的增長其實已經為眾多的管理者提供了成長的空間。

做好三項充分準備

不論做任何工作，前期的準備必不可少，準備越充分，開展起來就會越順利。實施人才盤點會之前需要做好三個方面的準備工作。

1．確認評價標準并收集評價結果

每個組織都有對于領導者的評價標準，這個標準可能就是領導力素質模型，也有可能在此基礎上增加其他維度的評價指標。比如，中英人壽繼承其母公司Av i v a的衣缽，采用了長期績效與學習敏捷性組合的方式評價管理者。而在阿迪達斯，則使用潛力和績效兩個維度評價管理者。在聯想集團，則通過績效和崗位經驗評價共同形成對管理者潛力的評價。不同的公司選擇的評價維度有所不同。

凱洛格提出了人才評價的3 P模型，包括潛力（P o t e n t i a l），業績（P e r f o r m a n c e）和崗位經驗（P o s i t i o n）。其中，潛力為領導風格（L e a d e r s h i p s t y l e）、學習能力（L e a r n i n g a b i l i t y）、動機（Mo t i v e）、價值觀（Va l u e）和情商（E Q）等五個方面的評價之和，這涵蓋了管理者特質和行為風格的主要方面，能夠很好地判斷一個人是否擁有成為C E O的特質。崗位經驗是另外一個非常重要的因素，它決定了這個人什么時候才能成為C E O。只有那些盡早且較多經受過實踐歷練的管理者才有可能成為C E O。比如，聯想集團20 09年遍訪了公司內約20位全球高級副總裁，把這些人的成長經驗歸納為9類，如新市場的開拓、對某個產品或業務承擔最終損益的責任、國際外派、多職能輪崗等，這些經驗已經成為一個聯想人從基層成長為高層必須具備的歷練，并納入到每個人的發展計劃之中。

2．設計一套非常簡單有效的表格用于盤點會

這套表格應該足夠簡潔、直觀且便于討論。D e l l最早使用的表格頗為復雜，但在實施中卻發現過多的信息會導致最終不能聚焦于關鍵問題上，后來對表格作了大幅削減，最終剩下不到10頁的P P T。D e l l在人才盤點會上具體使用的表格包括：目前的組織結構、未來6 —12個月的組織結構、對高級副總裁直接匯報的盤點圖、每個直接匯報的個人評價數據表、高潛力人員列表、繼任計劃樹圖、未來6—12個月的行動計劃等。

湯姆森是全球性媒體巨頭，每年6月該企業都會召開人才盤點會，公司的C EO、C FO和人力資源的高級副總裁組成3人小組，會花上整整8天的時間聽取高管層關于他們的最佳候選人的報告。他們所使用的表格并不多，但這個3人小組需要所有的數據都要有實例支撐，例如，當談到某個總監善于發掘人才時，需說明他究竟培養了哪些人，又有多少人在他手上得到了升遷等。對于H R來說，表格設計并不難，難的是填寫內容，大多數的內容需要由各級管理者提供，并需跟他們的上級確認。

3．做好溝通說明會 上述準備工作做起來要比聽上去難，對H R的能力也頗有挑戰。但很多時候這些挑戰并不是因為這些表格本身造成的，而是因為信息傳遞不暢所致。人才盤點的意義和必要性往往停留在高層的腦子里，而忽略了往下傳遞，或者傳遞不暢。這一點筆者頗有感觸。幾年前筆者在聯想集團作為職能部門的H R P a r t n e r推進該系統的組織與人才盤點工作，盡管公司具有高執行力的特點，但第一次實施這么大的系統工程仍然存在信息傳遞不清晰的問題。不少總監和經理認為該項工作僅僅是人力資源的一項任務，這就容易導致信息的有效性不高等問題，需要不斷地檢查和反復地修改。

所以，為了避免信息傳遞不暢問題，在準備階段至少還必須完成一項工作，即溝通說明會。說明得越充分，就越能減少后續推廣的壓力。在聯想，這項工作也由HR P a r t ner主導完成，他們在各自所支持的事業單元與管理者就框架和細節進行溝通和說明，優秀的Partner會根據每個部門的現狀提供操作建議，這正是體現H R價值之處。令人欣慰的是，經過幾年的不斷推進，聯想集團的很多管理者目前已經徹底改變了對這個項目的最初看法，認為盤點工作的確能夠幫助他們培養人才，甚至還主動找到公司負責組織發展的團隊討論如何更好地通過這個項目幫助團隊發展。

精心實施人才盤點

做好了前期準備就進入了實施階段。人才盤點會可分為預盤點和最終盤點，前者往往指在某個事業單元內部的盤點，后者則指由C E O參加的最終盤點。為了便于理解，我們從最終盤點階段開始介紹（見圖2）。

最終的人才盤點會通常每年舉行一次，分業務單元進行，每個業務單元的高級副總裁將帶領其直接下屬向CEO做該業務單元組織與人才發展的匯報。這一最終匯報并不是由該業務單元的高級副總裁完成，而是由其下屬副總裁們逐個完成，即每個副總裁需要向C E O當面陳述所負責團隊的組織結構和人才梯隊現狀，并強調與組織戰略的一致性。在此過程中，高級副總裁只在必要的地方給予輔助說明，整體上是副總裁與C E O之間的跨級對話。C E O會關注副總裁下屬團隊的組織結構合理性，人才隊伍的建設情況，關鍵崗位的人員準備度，以及與全年戰略目標實現相關的人才問題等等，并提出很多尖銳、敏感的話題，副總裁們要當場回答問題，并承諾改進計劃。在此之后，該業務單元的所有副總裁們都離開，只剩下該業務單元的高級副總裁、C EO和HR高級副總裁在場，討論剛才的副總裁們的發展潛力和工作安排。這是一場高層間真知灼見的較量，比拼的是誰對這個組織更有洞察力和遠見。如此每年一次的人才盤點，對于所有高管來說都是極其重要的，其正式程度足以讓每個參與者把人才發展的觀念深深地烙印在自己的思想中。在每個業務單元盤點后，都會形成一套行動計劃，作為當年人才培養的實施重點。

為了準備最終的人才盤點會，各副總裁們需要與他們各自的下屬團隊預先做一次小型人才盤點會，即每個總監要向副總裁匯報他所帶領團隊的人才儲備和組織結構狀況。為了能夠真正做好人才管理工作，越早舉行這樣的會議，越有利于最終的結果。因此，每一個管理者都會被驅動著關注人才培養和發展。德士隆是全球5 0 0強公司之一，它的事業單元內部盤點會被安排在每年的1—4月間，而在5—6月則舉行最終盤點會。在GE，除了鼓勵各個事業單元召開各自的預盤點之外，還要做一項被稱作“多級評估（Ta ndem Assessment）”的工作，每年G E都會選出2 0-2 5名可能的高層繼任者，每個被挑選出來的候選人都需要與自己事業單元以外的兩個人力資源總監面談，時間長達3—4小時。人力資源總監們會了解到候選人在其成長每個階段的主要經歷，甚至包括父母對他們的影響。然后，人力資源總監們會展開詳盡的調查，與他們的上級、下級、同級、客戶進行3 6 0度的面談，重點關注那些客觀的可被衡量的績效。最后形成一份幾十頁的詳細報告，深入細致、客觀公正地描述候選人的方方面面。這種方式有點類似國家考核干部的方式，對企業的文化頗有挑戰，如果沒有公開透明的文化，效果可能不佳。

在最終的盤點會上要產生兩項重要的成果。第一項是形成關鍵人才庫。究竟哪些人能夠繼任關鍵崗位是人才盤點會要回答的最主要的問題。會議上每個副總裁都會對自己的繼任者給出分析，而C EO會與副總裁們確認他們每個可能的繼任者的優劣勢和發展潛力。HR將針對這些確認后的信息再提供一個供決策的盤點信息，通常可以用兩種方法盤點，一種是九宮格，例如阿迪達斯的人才盤點圖頗有新意（見圖3）。另外一種是人崗匹配度模式（見圖4）。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過對不同后備之間的直接對比，分析不同候選人的準備度。準備度通?？梢詣澐譃槿墸阂呀洔蕚浜?、需要1—2年、需要3—5年。根據不同的人才準備度，則可進一步形成關鍵崗位的繼任計劃。為了更加直觀，也可采用圖5的模式來展現。

人才盤點會的第二項重要的成果是幫助每個組織形成未來6-12個月的行動計劃。這項計劃必須有詳細且可衡量的目標，同時有關鍵的責任人落實此事。在下一的人才盤點時，首先的工作就是回顧每個組織上一個周期的行動計劃是否已經落實，執行的情況如何。這些工作可能會包含晉升、輪崗、外派、培訓、淘汰等內容，它們是否能夠落實也反映了公司是否重視承諾。更重要的是，前面所有的人才盤點的工作都是“紙上談兵”，只有行動計劃才會真正觸及組織和個人的變化，究竟是“真盤點”還是“假盤點”，也由此而生。當管理者們發現這些盤點只不過是滿足CEO的權力欲望而沒有任何真正行動時，盤點將沒有任何價值。

高度關注后續跟進

在最終的人才盤點會后，將會產生一系列的重要決策，包括很多關鍵人員的調整、晉升、輪崗、外派，以及組織結構的調整等等。該結果的應用涉及到整個人力資源的方方面面，這里選取聯想集團的兩個典型案例對此作一介紹。

形成高潛人才庫

在聯想集團，每個業務單元在人才盤點會上匯報完后，都會形成一個高潛人才庫，其中包含了這個業務單元最為關鍵的人才。公司會把兩個相關性較強的業務單元的高管們安排到一起開會，各自展示自己的關鍵崗位和關鍵人才的現狀，包括這些人才下一步的發展計劃，然后這些高管們相互討論關鍵人才是否有可能進行不同業務單元間的輪崗。例如，有可能對于臺式電腦單元的一位高級總監來說，他所缺乏的管理經驗正好是關于供應鏈的，而供應鏈業務相關關鍵崗位剛好有空缺。會議當場就會做出某些關鍵決策，并要求在未來12個月內必須實施這項決定。這樣的交流，大大增加了人才的曝光率和發展空間。當某個關鍵人才的使用出現了多方爭相需要的情況，則以公司整體最優的原則進行調配。

重在發展反饋

繼任規劃工作已經在聯想集團持續了近三年，目前已與人才盤點的結果更加緊密地結合起來，要求凡是在盤點中表明具備高潛能的人才（副總裁及以上），都需要完成一次由全球高管（高級副總裁及以上）的發展反饋。對于個人來說，該反饋是一次難得的高層輔導，在形式上，會由來自與本人不同的其他業務單元的三位高級副總裁作為小組成員與該副總裁做面對面的交流，時間在一個半小時左右，交流主要以個人在工作中的困惑和個人未來職業發展為主題，小組成員均是擁有極為豐富經驗的管理者，往往能夠一針見血地點出被反饋者的問題所在，并且給予個人極有價值的發展建議，因此是一種提升管理者滿意度，明確職業發展方向的有力工具。這些高級副總裁在進行反饋前會閱讀該副總裁的各類資料，包括個人發展計劃（IDP）、360度反饋和人才盤點結果等。在反饋后，其中一位高級副總裁還將成為該副總裁的導師，為期半年。

除了以上應用以外，聯想集團還有多種方式培養管理者。并且多以從實際中獲得經驗的培養方式為主。企業領導力委員會C L C曾經在2 0 01年對全球8 0 0 0名管理者做過一次調研，對最有效的領導力培養方式進行了分析（見上表）。雖然時間已經過去8年多，但其結果仍然有參考意義。在17種領導力發展項目中，那些被列在前面的多為實踐性很強的項目或者是需要與人互動的項目，而排在最后的是傳統的培訓項目。這樣的結果仍然說明了“70/20/10”原理的有效性。

人才盤點會是人才盤點的核心，而人才盤點又是繼任規劃的核心。有效的人才盤點會就像一臺發動機一樣，驅動整個人才管理體系的不斷運轉，一開始的時候推著體系跑，堅持兩三年后，整個人才管理體系和發動機就合二為一，越轉越快，效率越高。凱洛格2009年《中國企業領導力培養現狀調查報告》中發現，僅有25%的企業的人才培養與繼任計劃相關；而在美國，這一數字超過了60%。我們真心希望越來越多的中國企業視培養卓越人才為己任。