第一篇：衛計委：全國探索4種醫聯體模式!內參醫聯體是第5種

衛計委：全國探索4種醫聯體模式！內參醫聯體是第5種

截至2016年底，全國已有205個地級以上城市開展相關工作，占地級以上城市的60%以上，形成4種較為成熟的模式。國家衛計委體改司司長梁萬年認為醫聯體將帶來整個醫療服務體系的三大“轉變”。

看病向大醫院集中的現象將逐步改變。國新辦4月14日召開國務院政策例行吹風會，國務院醫改辦主任、國家衛計委副主任王賀勝介紹了《關于加強醫療聯合體建設和發展的指導意見》（以下簡稱《意見》）有關情況，提出今年全面啟動醫聯體建設試點，三級公立醫院要全部參與并發揮引領作用，綜合醫改試點省的每個城市以及分級診療試點城市至少建成一個有明顯成效的醫聯體。2020年全面推進醫聯體建設。205個城市探索4種醫聯體模式

我國基層醫療服務機構較薄弱，不少地方以醫聯體為切入點，構建不同級別、不同類別醫療機構的分工協作機制，有效促進了優質醫療資源下沉。2016年，全國各類醫聯體上轉病例近千萬例次，同比增長62%；下轉260萬余例次，同比增長117%。王賀勝介紹，截至2016年底，全國已有205個地級以上城市開展相關工作，占地級以上城市的60%以上，形成4種較為成熟的模式。

以深圳羅湖醫療集團、江蘇鎮江康復醫療集團為代表的城市醫療集團模式。由三級公立醫院或者業務能力較強的醫院牽頭，聯合社區衛生服務機構等，在醫聯體內以人才共享、技術支持、檢查互認、處方流動、服務銜接等為紐帶進行合作。以安徽天長為代表的縣域醫療共同體模式。以縣級醫院為龍頭、鄉鎮衛生院為樞紐、村衛生室為基礎的縣鄉一體化管理、分工協作機制。

以北京市兒童醫院兒科聯盟為代表的跨區域專科聯盟。以中日友好醫院遠程醫療網絡為代表的遠程醫療協作網。由公立醫院面向基層、邊遠和欠發達地區提供遠程醫療、遠程教學、遠程培訓等服務。

按照《意見》，我國將形成多種形式的醫聯體組織模式。在城市主要組建醫療集團，在縣域主要組建醫療共同體，跨區域組建專科聯盟，在醫療資源不足的邊遠貧困地區大力發展遠程醫療協作網。大醫院要舍得放，基層也要接得住 健康服務業發展改革聯盟執行主席田佑中認為，要真正建立起醫聯體需克服兩大困難，即上下級機構之間的利益共享和均衡，以及行政隸屬關系的統一協調。

王賀勝認為，核心是解決動力機制問題。通過財政投入、醫保支付、人事管理等配套政策，調動三級公立醫院積極性，解決好大醫院舍得放的問題；通過派遣專家、專科共建等措施推動優質醫療資源下沉，提升基層服務水平，解決好基層接得住的問題；通過上級醫院對簽約患者提供優先接診、檢查、住院等服務，暢通術后恢復期、重癥穩定期等患者向下轉診通道，解決好患者愿意去的問題；通過探索有利于醫療資源上下貫通的人員流動、分配激勵、醫保總額付費等機制，解決好政策要配套的問題。

國家衛計委體改司司長梁萬年認為，醫聯體將帶來整個醫療服務體系的三大“轉變”：考核評價最小的單元轉變為醫聯體的效率、效果和成效，而不是單個醫療機構；醫患關系從短暫的、階段性的轉變成長期的、連續的、責任制的關系，服務模式從坐堂待診轉變為專科、全科醫生形成團隊，共同為患者提供簽約服務；服務行為將轉變為主動控費，主動與服務的數量、服務的質量、老百姓的滿意度、老百姓健康水平的改善以及整個基層服務能力的提升掛鉤。百姓看病將更方便、更省錢

在浙江杭州打工的趙先生，趕回安徽天長老家新街鎮衛生院，做了較復雜的補片疝氣手術，“這里報銷多，還有市里專家支持，所以我一發病就想著回來做手術”。當天的手術得到市里專家的現場技術支持，錢也花得很少。原來，衛生院和市中醫院結成醫療共同體，中醫院給衛生院添置了大量設備，還開通了遠程會診服務，醫共體有化驗、病理中心，送標本給中心即可診斷。中醫院專家逢集便到衛生院出診、查房、培訓。

王賀勝認為，建設醫聯體能夠給百姓帶來實實在在的福祉。就近就醫。發揮三級公立醫院作用，利用技術幫扶、人才培養等手段，強化基層醫療衛生機構健康守門人能力，實現基層首診。同時，推進電子健康檔案和電子病歷的連續記錄和信息共享，簽約患者可以在醫聯體內便捷地提取和使用健康檔案。鼓勵醫聯體內建立醫學影像中心、檢查檢驗中心等，通過“患者不動，標本動、信息動”的方式，逐步實現“基層檢查，醫院診斷”的模式。

便捷就醫。推動醫療機構提供更高效、優質的服務。比如，在醫聯體內建立轉診綠色通道，上級醫院對基層轉診患者提供優先接診、優先檢查、優先住院等服務。同時，為基層就診患者提供便民惠民政策。對部分慢性疾病簽約患者提供不超過2個月用藥量的長處方服務。

獲得全面服務。以高血壓、糖尿病等慢性病為重點，做實家庭醫生簽約服務。同時，由三級公立醫院或者業務能力較強的醫院牽頭，吸引康復醫院、護理院等醫療機構加入，讓群眾得到一體化、便利化的從疾病診療到康復和長期護理連續性服務。

節省醫藥費用。對醫聯體實施醫保打包預付，醫療機構原來的收入變成了成本，可以引導醫療機構主動控制不合理費用，并努力維護群眾健康，讓群眾少生病。另一方面，通過醫保經濟杠桿作用，合理設定報銷水平差距，減少了跨區域的無序流動，也減輕了群眾就醫負擔。內參醫聯體，開啟第五種玩法我們不做高大上，只做接地氣，醫聯體發起的初衷就是——讓各家醫療機構經營有思路、營銷有辦法，不愁客源，提升利潤。

1.客源互推醫院的外營銷，要花費很大精力去尋找精準客源，其實超級精準的客源就在兄弟醫院那里。

在客源互推機制下，整形美容醫院和口腔醫院互相推薦客戶，兒科和兒童口腔互相推薦客戶，體檢中心和眼科醫院互相推薦客戶，基層醫院和省會醫院互相推薦客戶，都將成為現實。而且，由于前一家醫院的信任背書，第二家醫院的開發難度將大大降低。

2.經營互助很多院長老總想約內參君，很多院長老總想通過內參君約一下做得優秀的同行，為提高溝通效率、實現智慧共享，內參君發起了內參沙龍，期期精彩，滿滿干貨。內參還將發起全新的私董會模式，目的是幫助醫聯體某個成員企業解決實際的經營、管理、營銷困惑，由內參君邀請一群醫療行業企業家（CEO）直觸痛點，坦誠地頭腦風暴、論道過招、平等交流、挖掘思想、分享智慧與資源，共同解決某個企業面臨的挑戰。成功其實很簡單，就是找到成功的人、成功的模式，學習并進化。

3.成果導入每季度一次經營管理高峰論壇，內參君邀請國內醫療界最牛逼的操盤手，貢獻經營、管理、營銷最干貨的智慧，讓你的醫療機構客流盈門、利潤倍增。4.企業互訪別家醫院做得怎么樣？偷偷打探、私人拜訪，都不是最好的方式。內參有責任組織常態化的醫療企業互訪活動，看一看、學一學、談一談，不僅要埋頭拉車，更要抬頭看路。

5.高端展示加入醫聯體的企業，每年至少可以獲得內參報道機會一次。醫界內參定位于最有深度、最有態度的醫療界運營營銷自媒體，受到國內醫療上市企業董事長、大型醫院院長、實力派醫生的長期關注。

6.資源共享加入內參醫聯體，最牛的資源就是一群志同道合的優秀醫療投資人、操盤手。

第二篇：屏山縣醫聯體財務集中核算的實踐探索

屏山縣醫聯體財務集中核算的實踐探索

摘要：屏山縣基層醫療衛生機構財務集中核算是在縣域內圍繞醫聯體牽頭單位人、財、物統一管理，對基層醫療衛生機構財務進行“單位預算、賬戶分設、收付分離、采購監管、票據統管”。文章在分析屏山縣醫聯體牽頭單位對基層醫療衛生機構財務集中核算現實意義基礎上，深入分析了屏山縣醫聯體牽頭單位對基層醫療衛生機構財務集中核算的具體實施，取得成效：并進一步探討了對屏山縣醫聯體財務集中核算實踐的思考，以期推動基層醫療衛生機構的會計核算和財務管理工作健康和有序發展。

關鍵詞：屏山縣；醫聯體；會計；財務集中核算

一、引言

為了認真貫徹落實《宜賓市深化醫藥衛生體制改革實施意見》和《關于推進縣鄉村醫療衛生一體化改革實施意見》，按照“全面幫扶、分批推進、資源共享、提升服務”的原則要求，深化屏山縣縣鄉村衛生一體化改革，加快基層衛生事業發展，探索建立責權利統一、功能完備、管理規范、運轉高效的醫療集團管理模式，進一步解決屏山縣群眾“看病難、看病貴、看病差、無人看”問題，屏山縣積極探索縣鄉村一體化改革，圍繞“保基本、強基層、建機制”要求，以提供優質基本醫療和公共衛生均等化服務為核心，以提升醫療衛生機構綜合服務能力為目標，以調整優化全縣衛生資源配置為切入點，把縣鄉村三級醫療衛生服務聯為一體，拓展縣級醫院的服務領域，提高基層醫療衛生機構服務水平，強化村衛生室公共衛生服務能力，計劃生育技術服務能力，構建縣鄉村一體化的基本醫療和公共衛生服務體系，實現優勢互補，資源共享，充分激發基層衛生院和骨干醫技人員活力。全縣設立四個牽頭醫院（縣人民醫院、縣中醫醫院、縣婦幼保健院、縣新市民族醫院）。各基層醫療衛生機構和牽頭醫院保持原法人地位不變，由牽頭醫院負責轄區內各基層醫療衛生機構人、財、物的統一管理。實現醫療服務一體化，基本公共衛生服務一體化和計生技術服務一體化管理。實行醫聯體牽頭單位對所轄基層醫療衛生機構實行會計集中核算管理，取得了初步成效。

二、屏山縣醫聯體財務集中核算的具體實施

屏山縣圍繞醫聯體牽頭單位人、財、物統一管理，成立了縣一體化改革服務中心，利用現有的財務資源由醫聯體牽頭單位對所轄基層醫療單位實行財務集中統一核算。

（一）健全組織機構，明確工作職責

各醫聯體牽頭單位在本單位下設立了一體化改革管理辦公室，落實專門崗位對醫聯體下屬單位（以下統稱為“核算單位”）財務進行統一管理。采取“單位預算、賬戶分設、收付分離、采購監管、票據統管”的模式，實行單獨核算和考核，并依法接受縣財政、審計、監察、衛計等相關部門的指導和監督。依法指導和監督各核算單位的財務收支活動，依法組織開展會計核算和會計監督，客觀、真實、準確、完整地反映各核算單位的財務狀況。各核算單位設置單位報賬員，于次月五日至六日（若逢節假日則順延相應天數1到牽頭醫院辦理上月的報賬業務，并確保會計資料的真實性、完整性、及時性和會計工作的連續性。牽頭醫院財務人員于每月十五日前將會計報表返回各核算單位，并上報縣一體化改革服務中心備案。

（二）完善工作機制，強化收支管理

各核算單位嚴格按照“量入為出，收支平衡”的原則認真做好預算。各項收入的取得均須符合國家有關法律法規和政策規定，必須開具財政專用票據收費，并及時將開展業務取得的現金收入直接存人財政局非稅收入專戶，登記明細備查賬簿，杜絕坐支現金的行為發生。

（三）強化績效分配，提高職工積極性

建立業務收支結余再分配制度和禁止負債發放獎勵績效。牽頭醫院按照單位相應的會計制度對結余資金進行分配。基層醫療衛生機構按業務收支結余的50%提取事業基金用于衛生事業發展，50%提取獎勵基金用于職工二次獎勵績效分配。基層醫療衛生機構職工獎勵績效分配經牽頭醫院審核，報一體化改革服務中心審批后方可使用，提高了基層醫療衛生機構醫務人員的工作積極性。

（四）明確資金撥付程序，切實保障經費

由各核算單位于月初提出當月資金使用計劃，報牽頭醫院審批后方可撥付相應款項。基層醫療衛生機構基本公共衛生服務費、基本藥物補助按項目實施方案實行預撥制，年終根據項目考核結果，由一體化改革服務中心劃撥到牽頭醫院，再由牽頭醫院直撥：村衛生室醫生的所有補助經費（含實施基本藥物制度補助、基本公共衛生補助資金等）劃人牽頭醫院，再由牽頭醫院直接劃入村醫生個人帳戶，有效防止了村醫生應得的補助款項被鄉鎮衛生院截留的現象，提高了鄉村醫生的積極性。

三、屏山縣醫聯體財務集中核算取得成效

通過實施縣帶鄉、鄉帶村，緩解了基層醫療衛生機構會計人員奇缺的問題，并取得了以下成效。

（一）規范了會計核算，強化了財務管理

實行醫聯體財務集中核算解決了原行政主管部門實行的集中核算就“核算”談“核算”，會計監督針對性不強，與核算單位的真實運行狀況脫節的問題。充分發揮了醫聯體內“內行”管“內行”的特長，有利于呈現整個醫聯體的財務經營狀況，及時對其進行分析和整改，更加便于牽頭單位的管理。醫聯體內各核算單位會計核算行為得到了規范，基本公共衛生服務項目考核制度得到健全，對個別單位不合理的藥品及耗材購進，經牽頭醫院與所轄基層醫療機構的院領導溝通已得到了很大的改進：庫存物資和固定資產的管理也較集中核算前有了很大的改進：各項專項資金的使用做到了專款專用，沒有出現占用、挪用、截留的情況，對鄉村醫生的補助也能及時到位，提高了各級醫務人員的積極性。屏山縣衛生事業呈現出了良好的發展氛圍。

（二）會計信息質量和資金使用效益明顯上升

會計人員與核算單位相對獨立，增強了會計核算工作的獨立性和真實性，牽頭醫院會計機構與縣一體化服務中心不定期地對下屬各核算單位的帳務進行督導，對收支情?r進行內部審計，發現問題及時處理，保證了國有資產的安全完整，為縣鄉村一體化改革提供了堅實的保障，集中核算公開透明的辦理流程，減少了舞弊行為的發生。提高了會計信息質量和資金的合理使用效益。

（三）提高了單位的預算執行能力

醫聯體集中核算后，要求各核算單位，必須在上月底統一做好下月的資金計劃申請和審批工作，由醫聯體牽頭審核后由醫聯體資金管理專戶核撥相應資金，明確了所轄核算單位的資金使用程序及物資采購要求，提高了各核算單位的預算執行能力。

四、對屏山縣醫聯體財務集中核算的思考

屏山縣醫聯體財務集中核算的目的主要是規范醫療機構管理，充分激發縣鄉村醫療機構和醫技人員干事創業的熱情，保障基層醫務人員的工資福利、獎勵績效的及時發放，確保衛生事業公益性的體現。通過實施保障工資福利、兌現獎勵補貼、暢通上升渠道等配套措施，留住了相當部分原本打算離開鄉鎮衛生院的醫務人員，也紛紛表示愿意繼續留在基層，做出成績。但仍存在一些待改進的地方，否則影響實施目的的實現，需改進的地方具體體現在以下方面：

（一）基層醫療衛生機構理財的積極性不高

基層醫療衛生機構負責人和報賬員過分依賴集中核算會計，對應由核算單位職責范圍內的事多數都推諉到集中核算會計處，對財務管理工作的積極性不高，單位內部監督不力，甚至出現將內部控制作為擺設，執行力差，極易產生財務漏洞。

（二）基層醫療衛生機構財務人員變動頻繁

基層醫療衛生機構普遍存在“重業務，輕財務”的現象，會計人員奇缺，報帳員基本上都是由衛計人員兼職，無專業會計知識，且大部分都是不固定期限的聘用人員，人員極不穩定，變動頻繁，且變動時雖有工作交接，但缺乏工作??接，致使會計工作的連續、銜接性較差，易造成會計信息質量不穩定。

（三）財務工作各個環節溝通意識薄弱

部分核算單位負責人、報賬員、牽頭醫院核算會計溝通不暢，核算單位負責人基本不關心財務報表，也不與牽頭醫院核算會計進行溝通，牽頭醫院核算會計也通常與單位報賬員溝通而不與核算單位負責人溝通，而基層醫療衛生機構報賬員在本單位也基本沒有參謀權，會計信息傳遞滯后，致使核算單位的會計賬簿上因記賬不及時而出現賬實不符的情況，會計信息嚴重失真現象時有發生，難以保證帳實相符。

目前，屏山縣的衛生改革尚處于起步階段，要實現由“有人看病”到“有能力看病”“看得好病”三步提升，還任重道遠！在試點工作中我們也還存在財力不足、條件艱苦、體制機制不暢等諸多困難，但我們有信心、有決心在各級的堅強領導和真情幫扶下，學習借鑒各市州、區縣的先進經驗，不斷深化基層衛生改革，走出一條符合貧困山區特色的財務財務集中核算管理的新路子！

第三篇：我院醫聯體與協作單位的經驗模式總結

靖江市中醫院醫聯體建設的經驗模式總結

靖江市中醫院（以下簡稱“市中醫院”）是靖江唯一的縣級市三級乙等中醫醫院，作為地處長江三角洲，交通極為便利經濟較為發達的縣級醫院，市中醫院的發展一直是在困境中求生存。之前加入了江蘇省中醫為龍頭的“南京都市圈中醫醫院合作發展聯合體”和以泰州市中醫院為龍頭的“泰州市中醫醫院聯合體”。我院為了主動融入醫改，充分發揮醫療優勢和龍頭作用，醫院自2017年起正式開始了醫聯體建設的探索。

一、醫聯體建設的基本情況

為了尋找一種適合自身醫院發展的醫聯體組建模式，市中院在學習中不斷深化認識，在提高認識中明確發展思路。在多方調研考察后，決定以松散型模式作為區域醫聯體建設的開端，邁出醫聯體建設的第一步。在探索中，市中醫院秉承“試點先行、經驗總結、逐步推開”的工作思路”，不斷擴大醫聯體的體量，加強醫聯體內涵建設。截止目前，市中醫院已形成“1+15+9”的醫聯體模式，即以市中醫院為龍頭，15家民營醫療機構和9家衛生院、社區衛生服務中心及村衛生室，初步構建起市中醫院醫聯體的組織框架和網絡體系。

二、與民營醫院聯合的醫聯體探索

目前醫聯體的建設，基本都在公立醫院這一圈子里“轉悠“，醫聯體的參與者，從大型醫院、中等醫院一直到社區醫療衛生機構，幾乎清一色“姓公”。據文獻報道，除了湖北省在新醫改試點探索的6種醫聯體模式中，有一種是“民營托管模式“，即武漢亞洲心臟病醫院托管武漢市第七醫院外，其它醫聯體全是公立醫院。這種現象非但沒有引起有關方面的注意，而且似乎已成為一種思維定勢，甚至有學者明確將醫聯體定義為“一定地域內不同層級、不同類型的公立醫院的組合”。在這樣的一種語境下，新醫改提倡和鼓勵的社會資本辦醫，即通常所稱的民營醫院似乎與之相悖，所以，公立醫院與民營醫院之間的聯合，也是符合新醫改方向的。

市中醫院根據當地城區居民就醫出門就是三級醫院無級可分的就醫環境，按照“自愿申請、擇優遴選、合理布局”的原則，從全市289所民營醫療機構中，以人員相對合理、科室建制相對成熟、醫院發展前景相對有前瞻性等作為遴選條件，經過實地考察、調研，與負責人協商溝通，共同分析資源需求及發展前景，最后確定15家民營機構作為第一批醫聯體協作單位。

當然，要實現真正的公立醫院與民營醫院之間的醫聯體也并非易事。除了理念尚未樹立，在認知上的爭議也是不可避免的，至少存在三點顧慮。一是投資主體不一。公立醫院的投資主體是國家，民營醫院的投資主體是社會出資人，兩種投資主體難以融合，由此還帶來了法人治理結構的矛盾，即公立醫院不具備完全法人資格，而民營醫院卻具備完全法人資格。二是管理與運行機制不一。公立醫院長期以來形成了一套完整的管理模式和運行方式，而民營醫院更多的是借鑒企業的管理制度與運行方式。三是績效評價標準不一。公立醫院的績效更多注重技術、學術以及科教成果，而民營醫院由于生存壓力，績效標準中經濟效益的比重更大。

而新醫改明確將民營醫院作為我國醫療服務體系中不可缺少的組成部分，是對公立醫療機構的有益補充，同樣發揮著為患者提供健康保障的作用。醫療服務是具備有一定公益性的公共事業，即使是營利性醫院，也不能否定其醫療服務本身具有的公益性色彩，更不能以投資主體的不同來定位其是否具有公益性。醫聯體的目的就是更好的、更多的體現公益性。

要破解“公私矛盾”，就必須主要著眼于運行機制、管理理念、市場開拓和技術方面的融合與優勢互補，這樣不僅“柳暗花明又一村”，還為醫聯體建設注入了新的生機與活力。盡管民營醫院的某些管理機制往往因某些“弊端”屢遭人們詬病（事實上沒有一項機制是十全十美的），但其兼顧效率、效益與公平，并受市場競爭激勵與推動的優點，如果引導與運用的好，就能既堅持醫院的公益性方向，又能積極面向市場，貼近并滿足社會需求，帶動醫療質量、服務方式及服務價格的全面改進，從而使醫聯體呈現出更多的“正能量”。

目前，市中醫院的醫聯體還是以松散型模式為主。松散型醫聯體主要以技術與管理為紐帶，聯合體內各醫療機構均為獨立法人，一般不能實現利益分配、人員調配等方面的統籌。這種形式成立容易，因為這種醫聯體不改變原有的行政隸屬關系，但若無適當利益分配機制，往往處于“半激活”狀態，聯而不動。

為解決上述問題，市中醫院一方面構建了針對民營醫療協作單位的雙向轉診機制。建立了疑難、危重患者轉診綠色通道，實行雙優原則，即優先安排合作單位上轉患者的就診和住院，120急救車免費第一時間為患者提供服務，從急診到病房無縫對接，康復合作醫院、護理合作醫院優先安排回轉患者的就診及治療。雙優原則使患者享受到連續的醫療服務，也能一定程度上緩解中醫院壓床病人周轉不開的問題。專人負責在人員組織上保證了雙向轉診的順利開展，而構建長效溝通機制又在制度上保障了雙向轉診的順暢。

另一方面，根據2015年國家衛生計生委、國家發展改革委、人力資源和社會保障部等5部門印發《關于推進和規范醫師多點執業的若干意見》對醫聯體內實施人才軟性流動。根據協作單位需求安排相關專業醫師或管理人員利用業余時間進行幫扶指導，一定程度上解決目前民營醫療機構人才短缺，醫療服務水平普遍不高的“短板”，也使老百姓對民營醫療機構的信任度增加起到了積極作用。

三、與公立醫院聯合的醫聯體準備

2017年12月出臺了《靖江市縣域醫療聯合體建設工作方案》，按照“三級醫院+二級醫院+一級醫院+社區衛生服務機構+村衛生室”的原則初步完成以市中醫院為龍頭醫院的醫聯體的搭建。引導醫聯體內部形成較為科學的分工協作機制和較為順暢的轉診機制。

2018年,在總結經驗的基礎上,全面強化醫聯體建設,形成較為完善的醫聯體政策、管理體系,不同級別、不同類別醫療機構間建立目標明確、權責清晰、公平有效的分工協作機制,建立健全責權一致的引導機制,使醫聯體成為服務、責任、利益、管理共同體,全市醫療資源有效共享,基層服務能力進一步提升,有效推動形成基層首診、雙向轉診、急慢分治、上下聯動的分級診療模式。

四、醫聯體建設的思考

醫聯體建設具有“牽一發而動全身"的引領帶動作用，其目標與全面建設小康社會高度一致，與建設健康中國高度一致。醫聯體的生態體系充分體現了五大發展理念，包含了創新的醫療體制、協調的醫療管理、綠色的醫療服務、開放的醫療格局和共享享的醫療資源，符合國際潮流和中國實際，富有前贍性、針對性、可操作性。在當前新醫改和全面健康建設大背景下，是非常值得研究和準進的改革舉措。但醫聯體作為一項承扣著整合現有各級醫療機構以及組建功能全面，層級分明、資源共享的集約化新型醫療體系，急需政策和制度保障。在落實管理延伸和同質化管理，實現醫聯體內發展戰略、規劃、醫療質量等方面協同一致的同時，應加強與當地政府的溝通協調，爭取就醫院發展方向、發展思路達成一致，共同促進醫聯體的良性發展，建立醫聯體模式的長效機制，形成“小手拉小手、一起向前走”的良性循環。（靖江市中醫院 醫聯體協作辦）

第四篇：民營投資公司的營利性與非營利三級混搭醫聯體模式

民營投資公司的營利性與非營利三級混搭醫聯體模式

三胞集團控股80% 在社會資本以何種形式進入公立醫院為最佳路徑尚未定論的當下，張居洋院長帶頭＂嘗鮮＂公私股份制營利性醫院。

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“新成立的三胞醫院管理有限公司，下轄徐州市第三人民醫院、徐州市腫瘤醫院、徐州市職業病醫院和兩家社區衛生服務中心，三胞集團控股80%,徐州市政府占股20%.”4月20日，在健康界傳媒主辦的“健康界·2014醫療投融資論壇”上，徐州市腫瘤醫院院長張居洋力挺公立醫院股份制改革。在社會資本以何種形式進入醫療行業尚未有定論的當下，張居洋樹立的公立醫院改制樣本，備受關注。

逼出來的混合所有制，引民資8000萬

“剛來徐州市第三人民醫院時，這個醫院的欠債已達2個多億，資產只有1個多億，要錢沒有，要政策有一條，那就是改革。”張居洋回憶起剛進醫院時，感慨改革是唯一出路。

據張居洋介紹，徐州市第三人民醫院是一家綜合性醫院。剛接手時，考慮到徐州地區沒有腫瘤專科醫院，經市委市政府同意，張居洋對瀕臨絕境的醫院進行了一次大的“手術”:將綜合性醫院轉型為腫瘤專科醫院。在徐州市政府和中國醫學科學院腫瘤醫院的幫助下，醫院引入技術幫扶，進行腫瘤專科建設。2008年醫院正式更名為徐州市腫瘤醫院，2009年醫院被市政府確定為公立醫院改革試點單位。

“在沒有資金的支持下，醫院引入了民營資本，成了名副其實的'混合所有制醫院',”據張居洋透露，“2009年醫院引進了8000多萬民營資本，合作建設了醫院放療、泌尿、乳腺等多個診療中心，保證了醫院的正常運行。”

截至2013年，醫院的業務收入已從2008年的1.6億上升到5.3億，床位也從500張增加到了1000張，醫院發展逐漸煥發出生機。

徹底的股份制改造，三胞公司控股80%

由于經濟效益和社會效益的不斷提高，醫院進行的“混合所有制”實踐受到了政府的高度重視。經過前期的多輪專題研究和論證后，2014年3月27日，徐州市委市政府召開深化改革領導小組會議，要求全面推進股份制醫院改制工作。

據張居洋透露，會議決定在北區新建一所機制全新的股份制現代化綜合醫院，徐州市北

區股份制醫院（又名江蘇省人民醫院徐州分院、徐州市第三人民醫院）。由徐州市政府主導，引入江蘇宏圖三胞集團公司資金，三胞公司控股80%,徐州市政府占股20%,雙方共同成立了徐州三胞醫院管理有限公司，由管理公司的董事會管理醫院，同時江蘇省人民醫院在技術、人才、管理、品牌等要素方面提供全面支持和對接。

“改革中我們明確了產權結構，那就是股份制，醫院直接改成了企業法人，”張居洋說，“醫院現有的人員保持事業單位編制，退休后享受事業單位的各項政策，但在整個改制的過程中，享受股份制績效水平。”

混搭三級診療體系，打造區域醫療中心

據張居洋介紹，新成立的三胞醫療管理有限公司下轄一個綜合醫院，即徐州市北區股份制醫院（江蘇省人民醫院徐州分院、徐州市第三人民醫院），兩個專科醫院，分別為徐州市腫瘤醫院（營利性）和徐州市職業病醫院（非營利性），同時托管了兩家社區衛生服務中心（非營利性），形成了綜合、專科和社區為一體，營利性與非營利性機構“混搭”的醫聯體，建立了“社區、綜合、專科三級診療體系。”

三級診療體系以社區為中心，主要承擔慢性病的長期診療、公衛、預防等任務，把主要病人集中在社區；二級診療以綜合醫院為載體，與一級診療形成雙向轉診，主要承擔門急癥和住院治療、康復等；三級診療以精細化的專科醫院為載體，與二級診療形成雙向轉診，主要集中學科優勢和臨床資源，為某一類別患者提供高技術、高難度的專業診療服務。

目前，股份制醫院合作協議書已經完成了前期的修訂工作，待審批后簽訂實施。未來兩年，三胞醫院管理公司將全力打造徐州及淮海經濟區的一流醫療平臺，積極建設區域性醫療中心。

張居洋看好股份制醫院的發展前景，他表示：“我們愿做公立醫院改革的探路人，按照公立醫院改革的要求，嚴格打造股份制的醫療平臺，形成上下聯動的股份制醫聯體，該營利的營利，該公立的公立。”

第五篇：我國區域縱向醫聯體模式及發展現狀概要

第27卷第5期 2014年5月 醫學與社會 Medicine and Society VoL 27No.5 May 2014?35? 我國區域縱向醫聯體模式及發展現狀 姜立文1宋述銘2郭偉龍3 復旦大學公共衛生學院,上海,200032;2新疆醫科大學附屬腫瘤醫院教學科研辦,烏魯木齊,830000;3中國疾病預防控制中心黨委辦公室,北京,102206 摘要國家醫改方案中將調整醫療資源配置作為區域醫療衛生體制改革的重要任務,近期國家鼓勵以“醫聯體”形式促 進區域醫療資源合理配置。各地已經根據自身實際情況進行了醫聯體改革的探索。本文通過選取較具代表性的3個市(鎮江 市、武漢市、上海市的醫聯體模式進行對比分析,以期展示我國醫聯體近幾年的發展現狀,并認為目前醫聯體的構建還處于探 索階段,不同模式各存利弊,還需因地制宜進行合理的制度設計。

關鍵詞醫聯體;醫療資源

中圖分類號R197.32文獻標識碼A Study on the Models and Development Status of Regional Longitudinal Medical Alliance in China Jiang Li,^,en e L al School of Public Health,Fudan University,Shanghai,200032

Abstract The national health rebrm program regards the alloeaLi(m adjustments all(]integration ol medical resoLir(:es as all importallt Lask ol regional medical health system reforfll.Recently.the sLate encouraged to develop the brm ol”medical alliance”to prOElO[e regional allocation ol medical resoLir(:es rationally.Many areas have been carried(LIt 10explore the”medical alliance”rebrm according 10their actual situation.Through comparative analysis ol three representative cities 7(Zheljiang,Wuhan,Shanghaimedical alliance models,We look l'or,^,ard 10sho,^,ing the status all(]development ol medical alliance ol China ill re(-:en[years.Analysis indicates that the medical alliance eons[rLle[ion is still ill the exploratory s Lage all(]there are both advantages all(]disadvantages ol dill'erent models SO that we need 10design rational systems according 10lo(-:al conditions.Key Words Medieal Allianee:Medieal ResoLifee 我國早已實行了醫藥衛生體制改革,國家醫改 方案中將調整醫療資源配置、調整格局來提高衛生 服務體系的效率作為區域醫療衛生體制改革的重要 任務。衛生部關于印發2013年全國衛生工作會議 文件的通知中提出鼓勵“醫聯體”形式,要求以大型 公立醫院的技術力量帶動基層醫療衛生機構能力提 升和共同發展,推動分級診療格局形成。對于中國 今后的醫改來說,構建醫聯體可以促進醫療資源的 合理配置、提高利用效率、規范就診制序、避免醫院 盲目擴張。1。同時在醫聯體構建過程中,可以使相 關政策和管理制度更為完善。因此,新型醫聯體的 構建是今后醫改的方向之一,是推進公立醫院改革 的重要內容,是建立一種新型國家醫療衛生服務體 系的前瞻陛探索,目前部分大中城市正在試點摸索 過程中,并且做出了一些有意義的嘗試和創新。1我國主要的醫聯體模式

以“醫聯體”為關鍵詞的國內文獻早在20世紀 90年代初期就有,但是數量不多,文獻主要集中在最近幾年,形式更加多樣,內容更加深入。2。,由此可見

通訊作者:宋述銘,songshumin90224@163.conl。真正的醫聯體改革探索在近幾年才在各地逐漸展 開。到目前為止,各地區根據各地實際構建了不同 的醫聯體模式,不同形式的醫聯體模式顯示了各自 利弊,現選取發展較為成熟的3個市(鎮江市、武漢 市、上海市的醫聯體模式進行對比分析,這3種模 式分別屬于緊密型、相對緊密型和松散型3種形式, 以期展示我國醫聯體近幾年的發展現狀。

1.1鎮江模式

與大多數地方構建的“松散式”醫聯體不同,鎮 江的醫聯體主要是一種捆綁在一起的“緊密型”醫聯 體模式。同時鎮江的醫聯體又是“縱橫交錯”的模 式。縱向來看,它以三級醫院為核心,聯合區域范圍 內基層醫療衛生機構;橫向來看,它聯合了區域內眾 多二級專科醫院,產生了“1+1>2”的效果。2009年11月,鎮江正式組建以兩家三甲醫院為核心的江 蘇康復醫療集團和江蘇江濱醫療集團兩家醫聯體。現選取以資產為紐帶的緊密型醫聯體——江蘇康復 理療集團具體介紹其改革措施。首先在醫聯體的組 織架構方面,鎮江市政府委托衛生局作為出資人履 行辦醫職能,成立以資產為紐帶的緊密型組織醫聯 體,醫聯體以第一人民醫院為核心,還包括第二人民

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醫院、婦幼保健醫院、鎮江新區醫院、精神衛生中心5家二級醫療機構和10家社區衛生中心。在資源整 合方面,醫聯體內部資源優化整合,組建了臨檢、影 像、采購配供、消毒供應、信息和社區衛生管理6大 中心,促進了一體化管理和集約化發展,讓醫聯體成 員共享醫療資源,降低了醫院的運營成本。在推進 分級醫療和雙向轉診方面,首先,醫聯體近幾年來投 入500多萬元進行社區標準化建設,同時大醫院每 派一名醫生坐診社區,還可以獲得8萬元財政補貼, 下派的醫生也會優先晉升職稱,切實將人才、技術和 設備下沉基層。其次,醫聯體推出了家庭健康責任 團隊服務,在社

區開設康復聯合病房,對下轉至社區 的康復病人由醫聯體醫院派遣主任和護士長,同時 解決設備、藥品、護工、轉診等問題,開展大醫院同質 化醫療護理服務,做到從個人到家庭醫生再到三級 醫院之問無縫銜接,目前醫聯體共向上級醫院轉診 病人1.77萬人次,下轉病人6550人,有效促進形成 “小病在社區、大病在醫院、康復回社區、健康進家 庭”的就醫模式。3。在配套政策等方面,鎮江充分發 揮衛生部門統籌管理醫療保險和醫療衛生服務的優 勢,進行了以總額預算、按病種付費、按人頭付費等 方式相結合的組合支付方式改革。4o。同時,加以對 大醫院醫務人員適當激勵機制,就在醫聯體內部形 成了一個適當的利益分配機制。

1.2武漢市五院“直管”模式

武漢市五院“直管”模式是一種相對緊密的縱向 醫聯體模式,以一家三級醫院為核心,聯合區域內眾 多社區衛生服務中心,社區在保持獨立法人前提下, 將“人、財、物”交由三級醫院管理,形成“1+N”的區 域醫療協作體模式。2013年5月,湖北省衛生廳下 發《關于推進醫聯體建設的指導意見》,提出要在年 底前創建100家醫聯體。早在2013年2月,武漢市 就提出年內創建25家醫聯體的目標,現已創建28家,作為開展醫聯體改革較早的城市之一,武漢已經 進入醫聯體全面鋪開的時期。5。本文選取以武漢市 第五人民醫院為核心的醫聯體進行介紹剖析。在醫 聯體的組織架構方面,早在2008年,市五醫院作為 漢陽地區唯一一所三甲醫院,“直管”區內6家社區 衛生服務中心,在保持中心機構公益性質、獨立法人 身份、“六位一體”職能不變的前提下,將其“人、財、物”統一移交給大醫院統一管理,形成分工協作的區 域醫療聯合體。6。在資源整合方面,還未形成實體 的各種集約管理中心,只是在具體運營方面實行集 約化,即高端檢查在大醫院來做,基本醫療設備設置 仍在社區,實現結果互認;醫聯體內部器械和試劑等 物品進行打包購買。在推進分級醫療和雙向轉診方 面,市五院以提高社區服務能力為抓手,從人才、設 備等方面著力解決問題。首先從人才問題人手,委 派高級職稱人員和中青年骨干輪流到社區坐診,下 派人員獲得每月來自醫院和市政府的2000元補貼, 同時對社區人員進行培訓和再招聘;其次,市五院共 投入500余萬來改善社區基礎設施,政府還為每家 社區配備健康陜車以方便雙向轉診。為保證雙向轉 診暢通,五院建立管床醫生電話隨訪制度和主任醫 生定期

查房制度,如今慢性病患者一出院,社管辦人 員就會通知相應社區,由相應人員跟進實現無縫對 接。

1.3上海“瑞金盧灣”醫聯體模式

相對于上述兩種模式,上海“瑞金一盧灣”醫聯 體可謂一種“松散式”或者“契約型”的縱向醫聯體 模式,該模式以管理和技術為聯接紐帶,以一家三級 醫院為核心,聯合二級和基層醫療機構。2010年10月,上海頒布《關于本市區域醫聯體試點工作的指導 意見》。2011年上海首個醫聯體“瑞金一盧灣醫聯 體”誕生。7o。在醫聯體的組織架構方面,“瑞金一盧 灣”醫聯體包括1家三級醫院為瑞金醫院、2家二級 醫院和4家為社區衛生服務中心共7家醫療機構, 形成“3+2+1”的醫聯體模式。8o。該醫聯體旗下醫 療機構均為獨立法人單位,以章程為共同規范,以管 理、技術為聯結紐帶,上級主管單位是區縣政府三級 醫院的辦醫主體和有關大學,醫聯體理事會為最高 決策機構,實行理事會領導下的總監負責制舊一。在 資源整合方面,醫務人員在聯合體內柔性流動,財務 統一管理,探索組建統一的后勤服務平臺和醫療設 備、藥品、耗材等醫用物資的統一采購平臺。聯合體 內部以信息化為基礎,開展檢查檢驗結果共享互認、預約診療、雙向轉診等,將建立區域檢驗檢查中心和 影像診斷中心等輔助診斷中心。10o。在促進雙向轉 診機制方面,首先,該醫聯體同樣以提高基層社區的 服務能力為抓手,統一安排大醫院的專家到社區,并 安排社區的全科醫師到大醫院進行培訓。其次,在 試點階段,醫聯體與居民進行簽約,簽約的居民可以 在醫聯體內如果按照社區首診、逐級轉診的就醫流 程就可以享受優惠,同時簽約居民在上級醫院治療 且病情穩定之后可以優先轉置臨近社區進行康復治 療,非簽約居民則不享受上述優惠,期望通過改變需 方的就醫習慣來促進“社區首診、雙向轉診”診療模 式的形成。在配套政策方面,試圖進行支付方式的 改革,由醫保對各級醫療機構的單獨支付調整為對 醫聯體統一預付,目前按項目付費的支付方式改變 為“總額預算+按服務量付費”¨川。

2討論

醫聯體作為一項新探索,在運行中取得了一定

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姜立文等.我國區域縱向醫聯體模式及發展現狀 ?37?

成績,也面臨一些待解決的問題。本文將從醫聯體 探索的組織構架形式、縱向醫療資源的整合、提高醫 聯體基層醫療機構的服務能力和形成有序雙向轉診 就醫秩序這一目標的達成等方面剖析上述3種模式 目前的進展,以期為其他地區的醫聯體構建工作的 政策制定者和執行者提供參考。

首先,從目前各地縱向醫療聯合體的組織構架 形式看,上述3種模式除鎮江主要是資產為紐帶組 成緊密型醫療集團式醫聯體外,武漢市五院醫聯體 和上海“瑞金一盧灣”醫聯體主要在醫療技術上和管 理上互相聯合,在財務、人力、醫保方面獨立,模式運 行比較簡單,但是組織形式松散,沒有觸及各級醫療 機構之問的根本利益,并未形成依靠利益和責任緊 密關聯的相關體,醫聯體內部不同醫療機構因其各 自的管理體制和管理目標的差異可能導致溝通效率 低、協調難度大等問題¨2I,這樣松散的醫聯體很可 能都會堅持不下來。13I。因此,為避免出現“權責不 明”導致“層層推諉”等問題的出現,需要政府、衛生 行政部門和醫院管理者權責的清晰界定。

具體來看,相對緊密的武漢醫聯探索的是大醫 院對社區衛生服務中心直管模式,即在保持社區衛 生服務中心獨立法人身份、公益性質和基本職能不 變的前提下,由大醫院代替政府行使“辦”的職能,形 成了“1+N”的區域醫療聯合體。14I。武漢醫聯體是 一個實體型,一定程度上實現了所有權和資產的融 合,但相對于鎮江集團化醫聯體模式而言又不完全 是一個整體。因為武漢醫聯體中的6家社區衛生服 務中心仍然保持獨立法人地位,所以在人事和財務 等方面僅擁有有一定的自主權,實行直管之后新招 聘的人員管理權限在大醫院,社區保留原有人員的 管理權限不變;在財務方面,社區擁有獨立核算和一 定的管理權限,進行基本醫療和公共衛生收入的支 配,如果超出權限則需向大醫院請示,所以武漢醫聯 體是介于緊密型和松散型之問的一種醫聯體模式。以理事會為形式的上海“瑞金一盧灣”醫聯體則是松 散式的醫聯體模式,在統一行政管理、資源統一支 配、統一醫保結算等方面還存在眾多弊端,要想真正 堅持運作下去并非易事¨“。

其次,在資源整合方面,上述3種醫聯體模式都 試圖對醫聯體內部醫療資源進行統一調配、統一運 行管理,以信息化為基礎,建立區域化的檢驗檢查中 心、影響診斷中心、藥品配置中心和后勤管理中心 等,推動了資源共享,實現優勢互補,提高資源的利 用效率。但是具體而言,3種模式之問還存在差異, 緊密型集團化的鎮江醫聯體可能走在前面,已經形 成了各種實體化的集約化管理中心。1川;武漢市五院 醫聯體則只是形式上各級醫院分工協作進行資源的 整合,還未形成實體的各種輔助診療中心;上海瑞金 一盧灣醫聯體則主要建成區域臨床診斷中心及影像 診斷中心,其信息化平臺還在建設過程中。

再次,上述幾種模式都會把提高醫聯體內部基 層醫療機構的服務能力和水平放在非常重要的位 置。上級大醫院都會組織院內醫生下派,不僅坐診, 而且帶教;同時基層醫療結構的醫生也可以去大醫 院接受免費的培訓和再教育。對于如何鼓勵醫生下 沉基層,各模式都采取了一些措施,例如武漢醫聯模 式中下派人員獲得每月來自醫院和市政府的2000元補貼。17I。

最后,對于引導市民分層就醫,形成有序雙向轉 診就醫秩序這一目標的達成,可能由于各地探索的 時問不長,目前各地效果還不是很明顯。在現階段 的實際操作中,很多地方經常會出現出現“轉上容易 轉下難”的情況。原因是多方面的。①在構建醫聯 體提高基層基層醫療機構服務能力是一個緩慢而循 序漸進的過程,不可能一蹴而就,僅依靠專家下派社 區和醫師再培訓對一個地區的整體基層醫療水平的 提升太緩慢了。②居民在社區首診的時候擔心會因 誤診而耽誤治療,同時社區的康復治療可能不如在 大醫院條件好。隨著醫療資源的下沉,基層服務能 力的提升,老百姓就醫習慣的改變更是一個漫長的 過程。1…。③大醫院也缺乏把病人下轉到社區的積 極性,原因很簡單,患者數量就代表著醫院的利潤增 長點。1州。④各級醫療機構之問的患者報銷比例是 有梯度的,不同層級的醫療機構的住院起付線補償 機制不同,可能患者每轉診一次就要交一次醫保起 付費。20o,這極大地挫敗患者下轉的積極性,對雙向 轉診構成了障礙。另外,大醫院和基層醫療機構還 存在用藥差異、醫生多點執業等問題。縱觀各地醫 聯體改革探索,現在改革措施正試圖扭轉上述局面, 隨著人才、技術和設備的逐漸下沉,基層醫療機構服 務能力會逐漸提升,同時居民就醫習慣和就醫觀念 隨之緩慢改變,分工協作、分級就診就醫秩序可能會 慢慢形成。

綜上所述,圍繞著醫療資源的縱向整合、構建有 序就醫服務體系的目的,上述3種醫聯體模式根據 各自實際情況做了具體的實踐探索,形成各具特色 組織架構,開展了形式多樣的資源整合,為推動分級 醫療和雙向轉診做了各種努力,并出臺了相應配套 措施。但現實中仍然存在眾多亟待解決的問題,因 此醫聯體的構建現在還處于探索階段。政府作為我 國公立醫院的舉辦主體和監管者,在醫聯體的構建 過程中應該發揮主導和統籌作用,負責頂層設計,根 據不同需求加以不同配套措施和政策支持,為其創 造條件。同時也要避免出現跑馬圈地、搶奪患者資

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源等現象的出現,加強政府指導,最終建立滿足各地 需求的有序分級診療醫聯體。

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3.2加強規范和指導,嚴格落實聘任制度

推行政社分開、鄉政村治后,村委會并不擅長于規 范的村醫聘任管理工作,加之村干部行為很容易受到 “鄉土社會”中親緣地緣環境影響,因此對村委會負責 的村醫聘任工作應著重加以規范引導,培養村干部樹 立規范、公正的管理意識,使其明確工作權限和職責, 本著對村民健康高度負責的態度確定聘任村醫人選。鄉鎮政府、鄉鎮衛生院、村委會等主體都應嚴格執行聘 任政策制度,確保各項工作落實到位,避免不同鄉影 村莊對同一制度執行不同的情況,行政機關也要強化 對下級組織機構的指導督促“。

3.3完善配套體制機制,培養農村衛生人才

政府部門要關注鄉村醫生的培養體系、準入門檻、配置標準、身份編制、激勵機制、績效考核等體制機制 建設。12I,使之與鄉村醫生聘任制度配套協調、相輔相 成,保障村級衛生人才隊伍的良性、可持續發展。參考文獻

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我國區域縱向醫聯體模式及發展現狀 作者:姜立文 , 宋述銘 , 郭偉龍

作者單位:姜立文(復旦大學公共衛生學院,上海,200032 , 宋述銘(新疆醫科大學附屬腫瘤醫院教學科 研辦,烏魯木齊,830000 , 郭偉龍(中國疾病預防控制中心黨委辦公室,北京,102206 刊名: 醫學與社會

英文刊名:Medicine and Society 年,卷(期:2014,27(5 本文鏈接:http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_yxysh201405011.aspx