第一篇：任正非：我對正職與副職的要求

任正非：我對正職與副職的要求

為什么華為總裁任正非的觀點每次都能引起共鳴，還能讓管理者深刻體會其中的意境？那是因為他的想法不但有對華為現(xiàn)狀的點評，而且確實帶著任式的管理思想與個人哲學。任正非對人的能力與要求，相信對每個企業(yè)管理層來說，都值得學習和思考！

? 正職的能力與要求

正職必須要敢于進攻。文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃；有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神；能帶領團隊，不斷地實現(xiàn)新的突破。這就是狼的標準。評價正職時，不一定要以戰(zhàn)利品來評價。應對其關(guān)鍵事件過程行為中體現(xiàn)出的領袖色彩給予關(guān)注。

? 副職的能力與要求

我認為副職至少要精于管理。大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定要能夠精細化管理，撕開口子后，守得?。痪邆湔_的執(zhí)行力來實施組織意圖，這就是狽的行為。機關(guān)副職的責任承擔者要逐步地由具有成功實踐經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來擔任。

? 能人要用到刀刃上

我們很多有能力的人都集中在機關(guān)，前方大項目的骨干太少，直接面對客戶的鐵三角力量很弱，機關(guān)這么多人內(nèi)控這么強，我們的作戰(zhàn)能力并沒有增強。我們要選拔那些敢做敢為的優(yōu)秀將領，選拔有些年輕人的人上來，到前方去做少將連長，把優(yōu)勢資源集中到優(yōu)質(zhì)客戶身上。

? 優(yōu)先選拔女性管理者 同等條件下，優(yōu)先提拔女員工；對于優(yōu)秀骨干女干部，可破格提拔任用。管理團隊要有女性成員，公司里面要有一定的女員工，選拔時可以傾斜，沒有的要注意培養(yǎng)。各級行政管理團隊爭取有一名女性成員。

? 干部可以破格提拔

“之”字形成長路線，不同的干部級別應該有不同的要求。有過成功經(jīng)驗的連長可以直接提團長，有過成功經(jīng)驗的團長可以直接提軍長，沒有必要一定要經(jīng)過營或師這一級，因為只要他帶過一個團了，到一個軍只是放大了而已。

? 干部需具備的四種能力

干部需要具備三方面的能力：成功的決斷力、正確的執(zhí)行力、準確的理解力。僅具備準確的理解力，適合在機關(guān)做干部；具備正確執(zhí)行力，可以做個部門的副職；具備成功決斷力的干部可以做部門一把手。第四種是人際能力，我們選拔干部主要是這四種能力標準。理解力就是說，一個干部，他都聽不懂你在講什么，那怎么去執(zhí)行，怎么能做好呢？要加強中層干部的執(zhí)行力，高級干部要有決斷力。

? 各級干部的素質(zhì)區(qū)別

高級干部與低級干部的素質(zhì)要求很不一樣，高級管理者要求素質(zhì)很高，低級干部要求績效很高，管理干部的綜合素質(zhì)適當要求高一點。評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質(zhì)這軟標準，還要客觀地看績效和結(jié)果。在有結(jié)果的情況下，再看你怎么做的，關(guān)鍵行為中是否表現(xiàn)出你有高素質(zhì)。

? 改革方案班子參與

我認為結(jié)構(gòu)、流程是很重要，但還是建議先把班子任命出來，班子也參與設計，而不僅僅是由少數(shù)人來設計。以后的改革應該“兩組車”改革，不能專家關(guān)起門來改革。商鞅改革為什么失??？就是沒有跟官吏在一起討論改革方案。一定要讓這些官在利益上來跟我們吵，在吵的過程中實際上就達成了妥協(xié)。不要追求科學化、完美化，還是快一點比慢一點好，要先有班子可以運作。做的過程中，可能有些情況好，有些情況差，我們再把差的找出來。

? 優(yōu)秀管理者的視野

想做一個好的領導者、管理者，你要把閱讀面、視野展開，要看清行業(yè)的變化，才能規(guī)范好內(nèi)部的行為。眼睛只看內(nèi)部，忙著規(guī)范內(nèi)部的行為，規(guī)范完了就被淘汰了。為什么？因為不適應未來的變化。所以我強調(diào)視野很重要，視野不完全來自經(jīng)驗，還要來自學習。

? 對事負責與對人負責

到底是實行對事負責制，還是對人負責制？ 一個是擴張體系，一個是收斂體系。為什么我們要強調(diào)以流程型和時效性為主導的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的。已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，不要制造垃圾，否則公司怎么能高效運行呢？在中基層要重新修改我們的口號，要先學會做事，再學會做人。

? 華為接班人的要求

華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求以外，還要具備對價值的高瞻遠矚和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執(zhí)行的能力，以及對新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。華為的接班人還必須有端到端對公司巨大數(shù)量的業(yè)務流、物流、資金流等簡化管理的能力。

第二篇：任正非：華為的正職和副職標準

任正非：我對正職與副職的要求任正非：我對正職與副職的要求

? 正職的能力與要求

正職必須要敢于進攻。文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃；有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神；能帶領團隊，不斷地實現(xiàn)新的突破。這就是狼的標準。評價正職時，不一定要以戰(zhàn)利品來評價。應對其關(guān)鍵事件過程行為中體現(xiàn)出的領袖色彩給予關(guān)注。

? 副職的能力與要求

我認為副職至少要精于管理。大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定要能夠精細化管理，撕開口子后，守得??；具備正確的執(zhí)行力來實施組織意圖，這就是狽的行為。機關(guān)副職的責任承擔者要逐步地由具有成功實踐經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來擔任。

? 能人要用到刀刃上

我們很多有能力的人都集中在機關(guān)，前方大項目的骨干太少，直接面對客戶的鐵三角力量很弱，機關(guān)這么多人內(nèi)控這么強，我們的作戰(zhàn)能力并沒有增強。我們要選拔那些敢做敢為的優(yōu)秀將領，選拔有些年輕人的人上來，到前方去做少將連長，把優(yōu)勢資源集中到優(yōu)質(zhì)客戶身上。

? 優(yōu)先選拔女性管理者

同等條件下，優(yōu)先提拔女員工；對于優(yōu)秀骨干女干部，可破格提拔任用。管理團隊要有女性成員，公司里面要有一定的女員工，選拔時可以傾斜，沒有的要注意培養(yǎng)。各級行政管理團隊爭取有一名女性成員。

? 干部可以破格提拔 “之”字形成長路線，不同的干部級別應該有不同的要求。有過成功經(jīng)驗的連長可以直接提團長，有過成功經(jīng)驗的團長可以直接提軍長，沒有必要一定要經(jīng)過營或師這一級，因為只要他帶過一個團了，到一個軍只是放大了而已。

? 干部需具備的四種能力

干部需要具備三方面的能力：成功的決斷力、正確的執(zhí)行力、準確的理解力。僅具備準確的理解力，適合在機關(guān)做干部；具備正確執(zhí)行力，可以做個部門的副職；具備成功決斷力的干部可以做部門一把手。第四種是人際能力，我們選拔干部主要是這四種能力標準。理解力就是說，一個干部，他都聽不懂你在講什么，那怎么去執(zhí)行，怎么能做好呢？要加強中層干部的執(zhí)行力，高級干部要有決斷力。

? 各級干部的素質(zhì)區(qū)別

高級干部與低級干部的素質(zhì)要求很不一樣，高級管理者要求素質(zhì)很高，低級干部要求績效很高，管理干部的綜合素質(zhì)適當要求高一點。評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質(zhì)這軟標準，還要客觀地看績效和結(jié)果。在有結(jié)果的情況下，再看你怎么做的，關(guān)鍵行為中是否表現(xiàn)出你有高素質(zhì)。

? 改革方案班子參與

我認為結(jié)構(gòu)、流程是很重要，但還是建議先把班子任命出來，班子也參與設計，而不僅僅是由少數(shù)人來設計。以后的改革應該“兩組車”改革，不能專家關(guān)起門來改革。商鞅改革為什么失敗？就是沒有跟官吏在一起討論改革方案。一定要讓這些官在利益上來跟我們吵，在吵的過程中實際上就達成了妥協(xié)。不要追求科學化、完美化，還是快一點比慢一點好，要先有班子可以運作。做的過程中，可能有些情況好，有些情況差，我們再把差的找出來。

? 優(yōu)秀管理者的視野

想做一個好的領導者、管理者，你要把閱讀面、視野展開，要看清行業(yè)的變化，才能規(guī)范好內(nèi)部的行為。眼睛只看內(nèi)部，忙著規(guī)范內(nèi)部的行為，規(guī)范完了就被淘汰了。為什么？因為不適應未來的變化。所以我強調(diào)視野很重要，視野不完全來自經(jīng)驗，還要來自學習。

? 對事負責與對人負責

到底是實行對事負責制，還是對人負責制？一個是擴張體系，一個是收斂體系。為什么我們要強調(diào)以流程型和時效性為主導的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的。已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，不要制造垃圾，否則公司怎么能高效運行呢？在中基層要重新修改我們的口號，要先學會做事，再學會做人。

? 華為接班人的要求

華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求以外，還要具備對價值的高瞻遠矚和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執(zhí)行的能力，以及對新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。華為的接班人還必須有端到端對公司巨大數(shù)量的業(yè)務流、物流、資金流等簡化管理的能力。

第三篇：任正非

姓名：任正非

性別：男

國籍：中國

出生年月：1944年

祖籍：浙江

出生地：貴州

文化程度：大學，畢業(yè)于重慶建筑工程學院（現(xiàn)并入重慶大學）。

供職機構(gòu)：華為技術(shù)有限公司

職務：總裁

1944年,生于貴州，居七兄妹之長。

1978年，從部隊轉(zhuǎn)業(yè)。

1982年從四川某部隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳后，在南油工作兩年。其后開過電子公司。

1988年，任正非從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，以2萬元注冊資本創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司，主營電信設備。到深圳創(chuàng)立了華為公司，現(xiàn)任華為技術(shù)有限公司總裁。

1994年，參加亞太地區(qū)國際通訊展，獲極大成功。

1996年，大規(guī)模與內(nèi)地廠家合作，走共同發(fā)展的道路。

2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位。個人財產(chǎn)估計為5億美元。

2003年榮膺網(wǎng)民評選的“2003年中國IT十大上升人物”。

任正非以11億位居福布斯273名.任正非是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。2005年他入選《時代周刊》全球“建設者與巨子” 100名排行榜?！稌r代周刊》的評價說，華為正重復當年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的歷程，并且正在成為這些電信巨頭“最危險”的競爭對手。2006年美國《新聞周刊》更認為，盡管創(chuàng)立者任正非一直保持低調(diào)，華為已經(jīng)與電訊業(yè)的國際幾大巨頭北方電訊、朗訊科技、阿爾卡特、思科系統(tǒng)站在同一水平線開展競爭，而且它常?？梢詮乃鼈冎虚g贏得更多網(wǎng)絡運營業(yè)務。

任正非一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤獨。不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)，這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。他一手創(chuàng)辦的華為技術(shù)現(xiàn)在已成為世界領先的下一代電信網(wǎng)絡解決方案供應商，并在國際化與自主創(chuàng)新方面取得了傲人的成績，在其44000名員工中，48％從事研發(fā)工作，截至2006年6月已累計申請專利超過14000 件。任正非1978年從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，1987年創(chuàng)辦了深圳華為技術(shù)有限公司，主要從事GSM設備、交換機及接入設備的研發(fā)生產(chǎn)。華為2005年銷售收入 469億元，利潤51.5億元。華為2008年銷售收入233億美元。

商人們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國性大會的代表資格，他守拙婉拒；企業(yè)家們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，任正非更是一概謝絕。他避開喧囂，遠離鬧市，卻掌握了新的駕馭媒體的藝術(shù)：他常常根據(jù)情勢發(fā)展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的文章，說公司、說戰(zhàn)略、說做人，從而把引導公眾與教育員工巧妙地結(jié)合在一起。他對基礎教育地位的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能被廣大公眾所接受，大巧若拙，攻藏兼?zhèn)洌耆勺约赫莆展?jié)奏！

一如工作在地下的人，一個挖掘開采和探索地下世界的人，任正非們默默無聞、謹慎、不動聲色和不可動搖地向前推進，每天工作長達15-20個小時，幾乎看不到什么苦惱的跡象。風花雪月仿佛是另一個世界的東西，跟他們?nèi)粺o關(guān)。仿佛他們要的就是這種長期的黑暗，就是這樣不可思議、不為人知和難以理解，就是甘愿充當為世人驅(qū)使的驢子！在他們強毅而能負載的精神里面，存在著尊嚴；在傲立著的尊嚴之中，存在著意志力；在意志力中存在著對最重的重負的內(nèi)在渴求；在渴求之中，存在著欲望的爆發(fā)力。

任正非先生關(guān)于企業(yè)“危機管理”的理論與實踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機管理的范本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學學子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。

任正非的華為曾被業(yè)界人士稱為土狼。任正非是一個“學毛標兵”，現(xiàn)在在華為也許還有毛澤東的戰(zhàn)略思想，因為任正非在用它處理華為的事情。

[編輯本段] 任正非的一生

1987年創(chuàng)辦華為時，任正非已經(jīng)43歲。毫無疑問，這個年齡的人性格和價值觀都已固化，具備了成熟的理解、判斷能力。這是大多數(shù)第一代民營企業(yè)家的共同特征。那么，這個時候的任正非已經(jīng)擁有了什么樣的性格和價值觀呢？任正非一生刻意低調(diào)，因而身世異常神秘。關(guān)于他的個人經(jīng)歷流傳著很多種版本，但他從來沒有不正面回答，就連與他朝夕相處的高層管理人員也是一知半解。

任正非祖籍浙江浦江縣。據(jù)《我的父親母親》記載：任正非的爺爺是一個做火腿的大師傅，任正非父親的兄弟姊妹都沒有讀過書。由于爺爺?shù)牧夹陌l(fā)現(xiàn)，也由于爸爸的執(zhí)著要求，爸爸才讀了書。任母雖然只有高中文化程度，但是受丈夫影響，通過自修，當上了中學教員。1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個貧困山區(qū)的小村莊。世界著名的黃果樹大瀑布就在那里。雖然是農(nóng)村，卻是一個知識分子家庭。家庭背景是任正非一生第一個決定性因素。中國的知識分子對知識的重視和追求，可謂“貧賤不能移”。即使在三年自然災害時期，任的父母仍然堅持從牙縫里擠出糧食來讓孩子讀書。任正非憑借其才智和能力，完全可以在養(yǎng)豬行業(yè)獲得成功，也可以成為一個能工巧匠，但是對知識的追求，使他進入了一個技術(shù)密集型行業(yè)。

19歲時，任正非帶著父母的重望考上了重慶建筑工程學院（現(xiàn)并入重慶大學）。還差一年畢業(yè)的時候，“文化大革命”開始了。父親被關(guān)進了牛棚，任正非回到老家看望父母，父親讓他快回學校去。臨走，父親叮囑：“記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”據(jù)任正非回憶，回到重慶，已經(jīng)是“槍林彈雨的環(huán)境”。但是，他硬是不為所動，把電子計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制……自學完，他的家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學，真是很佩服、感動。由于結(jié)交了一些西安交大的老師，這些老師經(jīng)常給他一些油印的書看。他另外還把樊映川的高等數(shù)學習題集從頭到尾做了兩遍，接著學習了許多邏輯、哲學。他自學了三門外語，當時已到可以閱讀大學課本的程度。任正非的知識淵博，見解獨到，在他的講話中體現(xiàn)為旁征博引，一針見血。

33歲參加全國科學大會,任正非對知識的追求，在進入部隊之后，落實到技術(shù)鉆研。當時貴州安順地區(qū)有一個飛機制造廠，是個軍工企業(yè)，身為通訊兵的他被抽調(diào)過去，參與一項代號為011的軍事通訊系統(tǒng)工程。當時中央軍委提出要重視高科技的作用。任正非上進好學，有多項技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補國家空白。因技術(shù)方面的多次突破，被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。時年33歲。看了這些經(jīng)歷，我們就不難理解，任正非從部隊轉(zhuǎn)業(yè)后會選擇一家電子公司，而在創(chuàng)辦華為的時候會選擇高科技含量的電信行業(yè)。1992年，任正非孤注一擲投入C＆C08機的研發(fā)，雖然是形勢所逼，也可以看出他對技術(shù)的重視。當時身處房地產(chǎn)熱和股票熱的核心地帶，任正非不僅不為所動，而且對于股票和泡沫深惡痛絕。其實在他內(nèi)心更多的是對知識、技術(shù)和真才實學的尊重。同樣，把“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付比例”寫進《華為基本法》，也體現(xiàn)了他以技術(shù)立身的理想。在《華為基本法》的起草和討論中，產(chǎn)生了一個對中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展有重要影響的概念——知本主義。民營企業(yè)的資本積累過程非常緩慢，原因就在于積累手段的缺乏，既無資金，也無資源，也無技術(shù)。起始資本都非常小，不足以迅速滾大。因此只有依靠冒險、機會甚至“打擦邊球”。任正非總結(jié)華為的資本積累說：“華為在創(chuàng)業(yè)時期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的?！奔词箯默F(xiàn)在來看，進入資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，對民營企業(yè)來說，仍然是冒險，成功是奇跡。

青年時代的任正非，就是一個科學精神的追隨者。1997年訪問美國公司時，在IBM任正非表現(xiàn)出更多的敬畏，而在貝爾實驗室，則是“十分高興”?！拔夷昵鄷r代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。”他參觀了大廳中的貝爾實驗室名人成就展。在巴丁的紀念欄下照了像。并特意懷著崇敬心情去巴丁50年前發(fā)明晶體三極管的工作臺前站了一會。當看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網(wǎng)，混亂不堪，不由得對這些勇士，肅然起敬。華為不知是否會產(chǎn)生這樣的勇士?！?2002年前后，華為開始成立預研部。

1997年，我國改革高等教育制度，開始向?qū)W生收費，而配套的助學貸款又沒跟上，華為集團向教育部捐獻了2500萬元寒門學子基金。對知識的尊重，是中國知識階層的教育傳統(tǒng)，也是經(jīng)歷過文化大革命的一代知識分子，對被扭曲了的文化觀念的修正，對于身受貧窮壓榨的發(fā)展中國家和人民，更能感受到尊重知識的重要性。從這個角度說，華為的寒門學子基金，意義等同于“希望工程”。當時，有人提出來，基金的名字是否叫“優(yōu)秀XX基金”，任正非不以為然：貧窮和出身并不可恥，高貴而沒有知識也不光榮。

對于一生而言，貧窮是老師，它教會人生存。貧窮有壓力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不撓。在我國許許多多的民營企業(yè)家身上，都可以找到貧窮的影子。而他們的吃苦耐勞、堅韌不拔的品質(zhì)，往往就是創(chuàng)業(yè)時期的“精神爆點”和凝聚力所在。因此，有人把貧窮稱作成功者的“財富”。1992年，華為員工已經(jīng)達到200多人。這一年冬天，公司到深圳經(jīng)濟特區(qū)外的西鄉(xiāng)開會。開完會回來的路上，車子陷進了泥坑里。任正非二話不說，第一個下車，脫掉鞋襪跳進泥坑里推車。于是公司的其他人員也紛紛下車，合力將車子推出了泥坑。

很多老員工回憶起當年的情景仍禁不住精神為之一振，充滿向往。張建國認為，任正非的這種精神彌補了當時公司物質(zhì)極度短缺的劣勢，使得大家都為一個美好的明天而齊心協(xié)力?！澳欠N情景恐怕只有在五六十年代的中國才能見到。在華為歷史上，也很少再有第二次?！碑敃r的華為公司，就在深圳南山區(qū)南油工業(yè)區(qū)里一棟七層高的破舊大樓的五樓。后面是一棟名叫億利達的大廈，一家名為深意壓電的中意合資公司占用了整棟大樓。當時，剛到華為公司的張建國對深意壓電公司充滿了景仰之情——當時在張建國的眼中，深意壓電的規(guī)模太大了，他甚至幻想過，如果自己也能到這樣大規(guī)模的公司里上班該有多神氣！終于，張建國的愿望變成了現(xiàn)實。10年后，華為年銷售額已經(jīng)達到200多億元人民幣，公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業(yè)園。張建國偶然一次回到華為公司起家的那棟大樓時，發(fā)現(xiàn)后面的深意壓電公司仍舊是那么大，仍舊是在那棟大樓里?！?0年了，它還是那個樣子，一點都沒有變。”張建國情不自禁地說。家徒四壁，唯“中華有為”華為公司最早的辦公地點是深圳灣畔的兩間簡易房。后來才搬到南油工業(yè)區(qū)。當時所在的那棟大樓每一層實際上都是倉庫型的房屋。華為公司當時就占用了十多間倉庫。在倉庫的另一頭用磚頭壘起墻，隔開一些單間，員工就住在這些單間里。倉庫很少有窗戶，這些隔開的單間更是沒有陽光，隔墻只壘了一人高，頂上是空的，方便空氣流通及采光。這樣，大家就不用怕忘記帶宿舍的鑰匙了，從倉庫這邊翻墻過去就可以了。倉庫里到處堆放著從香港公司進來的，交換機配件、組裝好的整機，員工們在倉庫一角開發(fā)用于作配件的板件（SKD），將買來的配件組裝成整機。

[編輯本段] 任正非：讓洋對手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋者

當被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。這家企業(yè)就是深圳的華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團級干部，也因此而帶有軍人作風的任正非。

任正非的經(jīng)歷的確夠讓人贊嘆的。上個世紀80年代，他自軍隊轉(zhuǎn)業(yè)之后，就來到了當時改革開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點積蓄和資源后，他于 1987年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機獲利。當時在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯，很舒服。但任正非的與眾不同此時顯露了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。1990年，幾十個年輕人跟隨著任正非來到南山一個破舊的廠房中，開始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。

如果要評選哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術(shù)研發(fā)實力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。截至目前，華為在電訊核心技術(shù)方面已經(jīng)取得了大量專利，并為此贏得了普遍贊譽。當然華為這一成績的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計血本的研發(fā)投入有密切關(guān)系。

華為對外界宣傳說，它在研發(fā)方面每年的投入為其銷售額的10%。但據(jù)說華為的投入遠遠高于10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為義無返顧地用于技術(shù)攻關(guān)、科研、搞項目。而且，任正非逼著技術(shù)研發(fā)部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發(fā)的項目開發(fā)的不夠深入和廣泛。比如說，華為每年將研發(fā)資金的1／3用于3G，共耗資40億元人民幣，先后有3500人參與這一研究項目，這些努力在2003年終于贏得了市場回報。也正因為有這些，華為才可以從一開始生產(chǎn)技術(shù)含量較低的交換機小廠，發(fā)展到現(xiàn)在以生產(chǎn)路由器等技術(shù)含量高的網(wǎng)絡設備、光通信、數(shù)據(jù)產(chǎn)品的綜合性電信設備提供商。

任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團結(jié)大動員、唱軍歌式的集體行動那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。

在營銷方式上，任正非領導的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒有絲毫興趣，領導華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。但即便如此，并沒有影響到華為進入到中國頂尖企業(yè)行列。華為2003年的銷售額高達300億元，名列我國電子信息百強企業(yè)第七名，利潤更是名列第一。

但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關(guān)，它恰好趕上了中國經(jīng)濟大發(fā)展的高潮，通訊基礎設施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。最初，華為是從偏遠農(nóng)村等低端市場做起的，在跨國企業(yè)的夾縫中尋求生存的機會，甚至采取了許多特殊的手段。

“華為的冬天來臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句話提醒華為?？梢哉f，正因為他始終抱有強烈的危機意識，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。

[編輯本段] 任正非的別樣視野

1944年出生的任正非，從小就經(jīng)歷了戰(zhàn)爭與貧困的折磨。任氏兄妹7個，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工資維持。當時家里每餐實行嚴格分飯制，以保證人人都能活下去。任正非上高中時，常常餓得心慌，也只能用米糠充饑。他家當時是兩三人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。他高中三年的理想只是吃一個白面饅頭！可以想見，任正非青少年時代是在怎樣的貧困中度過的。生活的艱辛以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去這句話的含義！”

1967年在重慶上大學時，因掛念挨批斗的父親，任正非扒火車回家。因為沒有票，挨過車站人員的打。步行十幾里，半夜到家，父母來不及心疼長子，怕被人知道，受牽連，影響兒子前途，催促著他第二天一早就返校。分別時父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。?學而優(yōu)則仕?是幾千年的真理。以后有能力要幫助弟妹?！比握侵滥桥R別囑咐的分量，啃書本、鉆研技術(shù)，成了他唯一要做的事情。功夫不負有心人，上世紀70年代任正非成了部隊的技術(shù)尖兵。

轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團后，任正非在家庭和事業(yè)中都出現(xiàn)了不適應。他的夫人先他轉(zhuǎn)業(yè)高居南油高管層，他則在南油下屬的虧損企業(yè)中運營連連失利。偏偏他又是個孝子，還要把父母與弟妹接到一起居住。支柱傾斜，那個家解體了。

為了活下去，任正非自己創(chuàng)辦公司。在起初的兩年時間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的艱苦創(chuàng)業(yè)，公司財務有了好轉(zhuǎn)。少許好轉(zhuǎn)的財務并沒有用來改善生活，而是繼續(xù)被投進了經(jīng)營。當時任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽臺上做飯。父母通常在市場收檔時去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。

窮困是有大作為的人的第一桶金，饑餓感就是一個人不竭的動力源?！皯n勞興國，逸豫亡身。”任正非感謝生活給自己的饋贈。他認為：“華為最基本的使命就是活下去。”在高技術(shù)領域活下去更需要超凡的毅力。

他一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)。這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，企業(yè)家們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價值在廣場上，他的價值在對企業(yè)經(jīng)營的專注上。他是沉默、孤獨、果決、不求聞達、堅持到底的人，而具有敢于勝利的大勇，總能對一切勝利者以及對每次勝利的偶然因素做出獨立而精辟分析。

一個歷經(jīng)人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開喧鬧,獲得一種靜觀?？词隆⒖慈?、看物都有了別樣的視野。他常常根據(jù)企業(yè)、市場、大環(huán)境的發(fā)展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、談戰(zhàn)略、話做人。他對中國人素質(zhì)教育的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領導人所熟悉和欣賞。

視野即價值。超乎常人的視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動態(tài)競爭學創(chuàng)始人陳明哲在2007CEO年會上說，“凡是戰(zhàn)略，都是專注，凡是執(zhí)行都是堅持?！比握菍Υ诵挠徐`犀，專注是華為的一種強大力量。

在《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)?！?/p>

華為固守通訊設備供應這個戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎。商業(yè)競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運營這個壟斷性行業(yè)，你可以在一個區(qū)域獲得一小部分的收益，可是在更多區(qū)域運營商們會關(guān)閉你切入的通道。任正非深知人性的弱點，守護著華為長遠的戰(zhàn)略利益。

許多公司垮下去，不是因為機會少，而是因為機會太多、選擇太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)而不能自拔。機會，就是炙手可熱的戰(zhàn)略資源。但是，并不是所有的戰(zhàn)略資源都可以開發(fā)成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。有些戰(zhàn)略資源能夠形成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，有些戰(zhàn)略資源則只能為資本運作和戰(zhàn)略結(jié)盟提供題材和想象空間，卻不適于作為一種戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)來經(jīng)營。只有那些特別冷靜的戰(zhàn)略制定者，才不會被沖動和狂熱牽著走，才會避開那些偽裝成機會的陷阱。中國企業(yè)的戰(zhàn)略資源本來就不多，戰(zhàn)略失誤將流失最寶貴的戰(zhàn)略資源。

任正非有自知之明。他善于區(qū)分偽裝成機會的陷阱和裝扮成陷阱的機會.著名財經(jīng)作家、《華為真相》作者程東升評價任正非和華為：

大凡真正的大企業(yè)家，首先應該是個思想家，對企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認識，以自己獨特的思想認識、影響和指導企業(yè)的發(fā)展。華為之所以成為中國民營企業(yè)的標桿，不僅僅因為它用10年時間將資產(chǎn)擴張了1000倍，不僅僅因為它在技術(shù)上從模仿到跟進又到領先，而是因為華為獨特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復雜表象的深邃的思想力。從產(chǎn)品營銷到技術(shù)營銷再到文化營銷，華為做得有條不紊。任正非對企業(yè)目標的界定，對企業(yè)管理的創(chuàng)新，對智力價值的承認，都開創(chuàng)了中國民營企業(yè)之先河。

華為因為任正非而成功，任正非因為思想而杰出。

中國從來就不缺企業(yè)家，但從來都缺真正的商業(yè)思想家──在當代中國，任正非應該算是一個。

[編輯本段] 任正非妙語

（從部隊）走入地方后，不適應商品經(jīng)濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經(jīng)理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無處可以就業(yè)，才被迫創(chuàng)建華為的。

企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。

一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？

我認為人是怕痛的，太痛了也不太好。

人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環(huán)境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

活下來是我們真正的出路，國際上的市場競爭法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額與合同金額，這才是我們真實的出路。寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后。

華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。

一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。

（壓強原則）在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。

只有企業(yè)的員工真正認為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎，沒有這樣的基礎，權(quán)力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任者（指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感）成為領袖?；鶎硬荒軟]有英雄，沒有英雄就沒有動力。

管理層要淡化英雄色彩，實現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。

什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，只能在獨立自主的基礎上，才會獲得平等與尊重。

職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。

在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。

[編輯本段] 附“華為”簡介：

華為技術(shù)（“華為”）是全球領先的下一代電信網(wǎng)絡解決方案供應商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。

華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM, CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS, Mobile Softswitch, NGN）網(wǎng)絡（FTTX, xDSL, 光網(wǎng)絡, 路由器和LAN Switch）、電信增值業(yè)務(IN, mobile data service, Boss)、終端（UMTS/CDMA）等領域。

華為在全球設立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，100000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務網(wǎng)絡遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務。

目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，以及35個全球前50強的運營商。

[編輯本段] 我的父親母親

——華為集團總裁任正非

我與父母相處的青少年時代，印象最深的就是度過三年自然災害的困難時期。今天想來還歷歷在目。我那時十四五歲，是老大，其他弟妹一個比一個小，而且不懂事。爸爸有時還有機會參加會議適當改善一下生活。而媽媽那么卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負擔七個孩子的培養(yǎng)、生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗這么大，自己卻從不多吃一口。我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。如果不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。

我高三快高考時，有時在家復習功課，實在餓得受不了了，用米糠和菜和一下，烙著吃，被爸爸碰上幾次，他心疼了。其實那時我家窮得連一個可上鎖的柜子都沒有，糧食是用瓦缸裝著，我也不敢去隨便抓一把，否則也有一兩個弟妹活不到今天。（我的不自私也是從父母身上學到的，華為今天這么成功，與我不自私有一點關(guān)系。）高考臨近，媽媽經(jīng)常早上塞給我一個小小的玉米餅，要我安心復習功課，我能考上大學，小玉米餅功勞巨大。如果不是這樣，也許我也建不了華為這樣的公司，社會上多了一名養(yǎng)豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已。這個小小的玉米餅是從父母與弟妹的口中摳出來的，我無以報答他們。

父親一生謹小慎微，自知地位不高，從不亂發(fā)言而埋頭在學問中，可在“文革”橫掃一切牛鬼蛇神的運動中，他還是被揪出來，反動學術(shù)權(quán)威、走資派、歷史有問題的人……萬劫難逃。他最早被關(guān)進牛棚。

1967年重慶武斗激烈時我扒火車回家。因為沒有票在火車上挨過上海造反隊的打，補票也不行，硬把我推下火車。我也挨過車站人員的打，回家還不敢直接在父母工作的城市下車，而在前一站青太坡下車，步行十幾里回去。半夜回到家，父母見我回來了，來不及心疼，讓我第二天一早就走，怕人知道受牽連，影響我的前途。第二天一早我就走了，臨走，爸爸脫下他的一雙舊皮鞋給我：“記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流?！薄耙院笥心芰σ獛椭苊?。”背負著這種重托，我在重慶槍林彈雨的環(huán)境下，將樊映川的高等數(shù)學習題集從頭到尾做了兩遍，學習了許多邏輯、哲學。還自學了三門外語，當時已到可以閱讀大學課本的程度，終因我不是語言天才，加之在軍隊服務時用不上，20多年荒廢，完全忘光了。我當年穿走爸爸的皮鞋，沒念及爸爸那時是做苦工的，泥里水里，冰冷潮濕，他更需要鞋子。現(xiàn)在回憶起來，感覺自己太自私了。

“文革”中，我家的經(jīng)濟狀況陷入了比自然災害時期還困難的境地。中央文革小組為了從經(jīng)濟上打垮走資派，下文控制他們的人均生活費標準不得高于15元。而且各級造反派層層加碼，真正到手的平均10元左右。我有同學在街道辦事處工作，介紹弟妹們到河里挖砂子，修鐵路，抬土方……弟妹們在我結(jié)婚時，大家集在一起，送了我100元。這都是他們在冰冷的河水中篩砂，修鐵路時冒著在土方塌方中被掩埋的危險……掙來的。那時的生活艱苦還能忍受，心痛比身痛要嚴重得多，由于父親受審查的背景影響，弟妹們一次又一次的入學錄取被否定，那個年代對他們的損失就是沒有機會接受高等教育。除了我大學讀了三年就開始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都沒讀完，他們后來適應人生的技能都是自學來的。從現(xiàn)在的回顧來看，物質(zhì)的艱苦生活以及心靈的磨難是我們后來人生的一種成熟的寶貴財富。

“文革”對國家是一場災難，但對我們是一次人生的洗禮，使我政治上成熟起來，不再是單純的一個書呆子。我雖然也參加了轟轟烈烈的紅衛(wèi)兵運動，但我始終不是紅衛(wèi)兵，這也是一個奇觀。因為父親受審的影響，哪一派也不批準我參加紅衛(wèi)兵。后來我入伍后，也是因為父親問題，一直沒有通過入黨申請，直到粉碎“四人幫”以后。

1976年10月，中央一舉粉碎了“四人幫”，使我們得到了翻身解放。我一下子成了獎勵“暴發(fā)戶”?！拔母铩敝?，無論我如何努力，一切立功、受獎的機會均與我無緣。在我領導的集體中，戰(zhàn)士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出，而唯我這個領導者從未受過嘉獎。我已習慣了我不應得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質(zhì)培養(yǎng)。粉碎“四人幫”以后，生活翻了個個兒，因為我兩次填補過國家空白，又有技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，合符那時的時代需要，突然一下子“標兵、功臣……”部隊與地方的獎勵排山倒海式地壓過來。我這人也熱不起來，許多獎品都是別人去代領回來的，我又分給了大家。

1978年3月我出席了全國科學大會，6000人的代表中僅有150多人在35歲以下，我33歲。我也是軍隊代表中少有的非黨人士。在兵種黨委的直接關(guān)懷下，部隊未等我父親平反就直接去為查清我父親的歷史進行外調(diào)，否定了一些不實之詞，并把他們的調(diào)查結(jié)論寄給我父親所在的地方組織。我終于入了黨。后來又出席了黨的第十二次全國代表大會。父親把我與黨中央領導合影的照片做了一個大大的鏡框，掛在墻上，全家人都引以自豪。

我父親也在粉碎“四人幫”后不久平反。由于那時百廢待興，黨組織需要盡快恢復一些重點中學，提高高考的升學率，讓他去做校長。“文革”前他是一個?？茖W校的校長。他不計較升降，不計較得失，只認為有了一種工作機會，全身心地投進去了，很快就把教學質(zhì)量抓起來了，升學率達到了90%多，成為遠近聞名的學校。他直到1984年75歲才退休。他說，總算趕上了一個尾巴，干了一點事。他希望我們珍惜時光好好干。自此，我們就各忙各的，互相關(guān)心不了了。我為老一輩的政治品行自豪，他們從牛棚中放出來，一恢復組織生活，都拼命地工作。他們不以物喜，不以己悲，不計榮辱，愛國愛黨，忠于事業(yè)的精神值得我們這一代人、下一代人、下下一代人學習。生活中不可能沒有挫折，但一個人為人民奮斗的意志不能動搖。

我有幸在羅瑞卿同志逝世前三個月聆聽了他為全國科學大會軍隊代表的講話，他說未來十幾年是一個難得的和平時期，我們要抓緊全力投入經(jīng)濟建設。我那時年輕，缺少政治頭腦，并不明白其含意。過了兩三年大裁軍，我們整個兵種全部被裁掉，我才理解了什么叫預見性的領導。轉(zhuǎn)入地方后，不適應商品經(jīng)濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經(jīng)理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無處可以就業(yè)，才被迫創(chuàng)建華為的。華為的前幾年是在十分艱苦的條件下起步的。這時父母、侄子與我住在一間十幾平方米的小房里，在陽臺上做飯。他們處處為我擔心，生活也十分節(jié)省。攢一些錢說是為了將來救我（聽妹妹說，母親去世前兩個月，還與妹妹說，她存有幾萬元，以后留著救哥哥，他總不會永遠都好。母親在被車撞時，她身上只裝了幾十元錢，又未帶任何證件，是作為無名氏被110搶救的。中午吃飯時，妹妹、妹夫才發(fā)現(xiàn)她未回來，四處尋找，才知道遇車禍?？蓱z天下父母心，一個母親的心有多純）。當時廣東賣魚蝦的攤販將死魚非常便宜地處理掉，父母他們專門買死魚死蝦吃，說這些比內(nèi)地還新鮮！晚上出去買菜與西瓜，因為這時便宜一些。我也無暇顧及他們的生活，以致母親糖尿病嚴重我還不知道，是鄰居告訴我的。華為有了規(guī)模發(fā)展后，管理轉(zhuǎn)換的壓力十分巨大，我不僅照顧不了父母，而且連自己也照顧不了，我的身體也是那一段時間累垮的。我父母這時才轉(zhuǎn)去昆明我妹妹處定居。我也因此理解了要奮斗就會有犧牲，華為的成功，使我失去了孝敬父母的機會與責任，也消蝕了自己的健康。

回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。

爸爸媽媽，千聲萬聲呼喚你們，千聲萬聲喚不回。

第四篇：任正非讀后感

讀《任正非內(nèi)部講話實錄》有感

公司為我們推薦了《任正非內(nèi)部講話實錄》一書，本書涉及企業(yè)管理、領導力、價值觀、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、國際化、創(chuàng)新等多個領域。學習本書我們可以領悟任正非思想的獨特之處，體悟一個世界級企業(yè)家的各種過人魅力。通過以下幾個問題談一下我的幾點學習體會：

一、做怎樣的企業(yè)會不受經(jīng)濟危機的影響，會老而不死？ 我們一般人理解的好企業(yè)肯定是高利潤，低投入，因為很久以來我們受到的教育是企業(yè)就是賺錢的，而且是賺得越多越好。任正非說：“華為為什么不死，為什么在經(jīng)濟危機時能夠大膽擴張而不受影響？因為華為賺的是小錢！我們的利潤還沒有餐飲業(yè)高，更別提和房地產(chǎn)比了，所以上帝不好意思讓我們倒閉。經(jīng)濟危機來了，花小錢與經(jīng)濟危機沒關(guān)系，比如別人欠你錢，你打電話要錢，電話費就是小錢，你必須花。所以說，我們掙點小錢還干得這么賣力，死了上帝心里過不去?！?/p>

我明白了，好的企業(yè)雖然微利，但是和我們的生活必需須臾不離，它怎會死？再談到個人，有些人為什么能經(jīng)常有工作？不就是他付出多收獲少，是企業(yè)里物美價廉的必需品嘛。

二、各部門要做成什么樣的系統(tǒng)？

技術(shù)部門給任正非提出了兩個尖銳問題，一是公司花很大代價在搞科研，但是研究成果卻是用外國的，我們的研究有什么作用？二是

搞出些先進前沿的東西，應該怎么支持？任正非說：“自主獨立的部門是一個封閉系統(tǒng)，做閉合系統(tǒng)，總有一天會能量耗盡而死。所以我們要做開放系統(tǒng)，某個人提出的戰(zhàn)略性觀點和理論突破，突破完了，他就是矮子。就像做黃繼光，做完了就完了，后面排山倒海的沖鋒才是勝利的關(guān)鍵，所以，只有依靠集體的力量才會有未來。對于系統(tǒng)及芯片，主要是讓別人允許我們用，斷糧的時候，備份系統(tǒng)要能用得上，這就是技術(shù)部門的價值。”

這就是對一家公司技術(shù)部門的定義，有好東西就用，因為公司就是要盈利，而一旦陷入困境，企業(yè)要有自己拿得出手的技術(shù)自救，這就行了。做人不也這樣嗎？別人有長處，我們學他就是了，別人不教的時候，我們要有自己的價值，不能全靠別人。還有做人要圓通，這就是任正非講的開放系統(tǒng)吧，不能狹隘，新東西要能接受，好東西要能學習利用。

三、關(guān)于眼光和利益如何分配？

有技術(shù)部門問，我們的項目長期需要投入而少有產(chǎn)出，公司需要的是能夠短期出效益的東西，而且對成本控制很嚴，我們怎么做？任正非說：“如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍，將軍就是要有戰(zhàn)略意識。”最后又講到利益分配，他說：“ 利益機制要從授予改為獲取，不能由上向下分，而要多勞多得，鼓勵產(chǎn)生英雄。”

先練內(nèi)功后賺錢，我們不是很矛盾嗎？這就是個眼光問題和度的把握問題，這時候你自己就是將軍，你的戰(zhàn)略眼光將決定你的未來。

四、我們?nèi)绾握_評價一個人？

在講到對技術(shù)部門的研究成果可能一二百年都用不上時，任正非鼓勵大家，我們是為了千秋萬代。講到對個人的看法時，他說：“ 歪瓜裂棗，瓜是歪的甜，棗是裂的甜。魯迅說王國維是“不齒于人類的狗屎堆”。王國維講，只有哲學才能改變中國。其實歐洲整個社會就是在哲學上搞清楚了，所以他們的國家才幾百年沒有**過。而我們的政策一會左，一會右，就是價值觀沒統(tǒng)一，哲學觀點沒統(tǒng)一。今天重新紀念王國維是源于他的這句話，是因為他對洋務運動的批判。中國就是應該先搞哲學，來改造人們的思想，這樣國家才能有新的機制和體制產(chǎn)生?！闭劦綄O永芳時他說：“ 人只要把僅有的一點優(yōu)勢發(fā)揮好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高?！?/p>

做領導就是聽和說，歪瓜裂棗是否可以這樣理解：那些初看不咋樣或者很丑很難看的人不見得沒有真才實學，不是公司的寶貝。那些聽起來很難聽的話，做起來很難做的事不見得不是公司所需要的話和必須要做的事。所以，正確理解一句話，正確對待一個人，評價一個人很不容易，因為很多時候它和大眾看到的東西正好相反。所以佛教講的“正知正覺”何其難！

信息檔案管理中心 王亞麗

第五篇：任正非講話稿

以下是任正非講話原文：

一、華為公司想不死，就要新生，要增強組織的血液循環(huán)，給優(yōu)秀干部專家賦予新能量，然后走上戰(zhàn)場、承前啟后，英勇奮斗。戰(zhàn)略預備隊是最重要的轉(zhuǎn)換中介。

三十年河西、三十年河東，我們?nèi)甏笙蘅斓搅?。華為公司想不死就得新生，我們的組織、結(jié)構(gòu)、人才??所有一切都要變化。如果不變化，肯定不行。如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那么只有把有經(jīng)驗的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟后，傳幫帶，使新的東西成長起來。

第一，戰(zhàn)略預備隊是最重要的轉(zhuǎn)換中介，我們要高度重視戰(zhàn)略預備隊的建設，我建議成立戰(zhàn)略預備隊指導委員會。我可以擔任指導員，三個輪值CEO作委員，李杰也是委員，和華大一樣的作法。工作直接向我匯報。華大是教學交付平臺；戰(zhàn)略預備隊是能力交付平臺；HR是任職交付平臺，是互相協(xié)同的。

戰(zhàn)略預備隊整個體系不只是市場，也包括研發(fā)、財經(jīng)、管理、供應??等所有體系。要有效運作，需要有一個強有力的組織。我們要轉(zhuǎn)換，把優(yōu)秀的干部組織輸送出來，進行面向未來的訓戰(zhàn)結(jié)合，建立適應作戰(zhàn)方法的能力，把他們再送到一線，要重新參加作戰(zhàn)。

第二，未來我們能否通過人工智能來解決大量網(wǎng)絡服務問題，這是不是改朝換代？即使改朝換代也不能隨便拋棄老員工，他們有資歷、有資格。如果光有知識，沒資歷、沒經(jīng)驗，能領導得了這個組織嗎？領導不了。所以戰(zhàn)略預備隊就是要在業(yè)務轉(zhuǎn)折過程中，“轉(zhuǎn)人磨芯”，磨礪人、轉(zhuǎn)換人、篩選人，經(jīng)過訓戰(zhàn)仍跟不上公司發(fā)展的人就揚棄了，跟得上的人就升官了。我們要的是勝利，不是要每個人成功，不是對每個人負無限責任，給每個人公平的機會進步。要實現(xiàn)未來新的一代改朝換代，要看到預備隊的戰(zhàn)略地位和重要性。

第三，戰(zhàn)略預備隊聚焦未來公司新的結(jié)構(gòu)和運作方式，主要目的是結(jié)構(gòu)改革。

你們上網(wǎng)去看一看華北大學，因為解放戰(zhàn)爭勝利太快了，為了接管全中國，毛澤東集中了兩萬營團干部在石家莊建立華北大學，校長吳玉章，是辛亥革命元老，副校長是成仿吾、林伯渠，他們都是后來的國家領導人，很厲害的。這些營團干部完成訓練就分配工作，接管全中國。我們正在進行一場比較大的組織結(jié)構(gòu)改革，我們也需要兩萬營團干部啊，當然希望一萬是將軍。

二、戰(zhàn)略預備隊要讓組織換血，加強血液循環(huán)流動，這就延緩我們公司垮臺的過程。

我們的隊伍永遠要有新生的血液往前沖，而不能干部流動板結(jié)化，干部結(jié)構(gòu)老化，新生血液包括我們這些愿意接受新事物、新觀點、能保持持續(xù)學習能力和意愿的各級高級主官與專家。戰(zhàn)略預備隊人員有幾個來源：第一，我們選拔每年排在前25%優(yōu)秀的人員進戰(zhàn)略預備隊，就告訴他們這是升官發(fā)財?shù)臋C會，你們就寫“升官發(fā)財請來戰(zhàn)略預備隊”，這樣我們就會吸引一批優(yōu)秀的種子進來；第二，現(xiàn)在國際**如此激烈，一旦出現(xiàn)風險國家，我們收縮要有預案。出現(xiàn)風險的國家裁員，不要讓地區(qū)部再塞到哪個地方分配，可以全部轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略預備隊里。如果還留在那個地方，就是打消耗戰(zhàn)，與其這樣不如充點電更好。第三，結(jié)構(gòu)性改革中，我們要關(guān)閉一些產(chǎn)品開發(fā)組織，這些人也是人才，就進入戰(zhàn)略預備隊重新找機會和找方向。

我們要在預備隊中，通過一輪輪的篩選，選拔出其中最好的人。少將、中校、二等兵，選拔時都作為優(yōu)秀人員過濾進來，這幾個人空投到一線作戰(zhàn)，二等兵和上將一起作戰(zhàn)，二等兵可能作上將的助手，打完仗后能力就提升了，這就是傳幫帶，這就是下連當兵，重新認識實踐。我們需要很多這樣的二等兵，也需要更多的與時俱進的將軍，到最艱苦的地方作戰(zhàn)。沒有實踐，沒有真正的體驗，就沒有實際的東西。

那些經(jīng)過歷史考驗的人，希望他們轉(zhuǎn)型，能像李云龍、丁偉這些人轉(zhuǎn)型成功。這批人政治思想好，不能只做“螺絲釘”，我更希望他們能做“發(fā)動機”，那就要看他們的能耐了。歷史就是無情的。誰也不能確保我們的勝利，就不能確保每個人的幸運。希望經(jīng)過思想、意識考驗的人，真正在技能上能提升起來。

在變化過程中，可能有批“老紅軍”接受不了，新軍就要進去，“老紅軍”可以保留奮斗的利益。我們尊重歷史上作出貢獻的人，但不要忽略了“我們要的是勝利，不是要的平衡”。勝利的基礎，就是誰能打下“上甘嶺”，就優(yōu)先選擇誰。

我們大量干部不斷輸出到前方，有兩個好處。第一個，讓前方的干部有危機感，隨時有人替代他，他就會努力干。第二個，給噴涌的新鮮血液一個提升的機會，換血，加強血液循環(huán)流動。加速選拔有一線成功實踐經(jīng)驗的人，有綜合能力的人。

公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就延緩我們公司垮臺的過程。戰(zhàn)略預備隊就是加速血液循環(huán)流動的組織。

三、戰(zhàn)略預備隊是訓戰(zhàn)賦能機構(gòu)，不是干部任用的權(quán)力機構(gòu)，但要對人員鑒定推薦。我們不能確保升官發(fā)財，但提供升官發(fā)財?shù)臋C會。

戰(zhàn)略預備隊沒有職位分配的權(quán)力，只是人力資源系統(tǒng)的重要人才供給培訓的基地。

第一，戰(zhàn)略預備隊隊員就是新軍。

在其中選拔培養(yǎng)未來的優(yōu)秀種子，培養(yǎng)后怎么辦？培養(yǎng)以后沒有辦法確保升官發(fā)財，但我給你升官發(fā)財?shù)臋C會。上戰(zhàn)場，立功去。我們要有很好的組織部門，這個組織部門要給人寫檔案。要寫得具體點、準確點，準確評價他，在分配工作時，推薦到困難項目中去、大項目中去。我們鑒定、推薦是很重要的。戰(zhàn)略預備隊是訓戰(zhàn)賦能，不是權(quán)力機構(gòu)。

學員錄取要考試。我們不能強調(diào)把紅軍戰(zhàn)士一定要培養(yǎng)上”航母”，但是要給紅軍戰(zhàn)士被挑選上航母的機會。這樣，進預備系統(tǒng)和不進預備系統(tǒng)的所有人在轉(zhuǎn)型過程中都受到了洗禮。我們抓住典型學員，跟蹤這個學員情況，看到機會就空投。歷史賦予努力的人機會，有了這種機會，人們都爭著進戰(zhàn)略預備隊。戰(zhàn)略預備隊釣魚要有個鉤，鉤上放個餌，餌就是升官發(fā)財。

第二，戰(zhàn)略預備隊要有一些靈活預算，一部分的預算是在直接組織參戰(zhàn)，勝利后分攤到國家，也分一點利潤。

戰(zhàn)略預備隊就有一點錢，掙的錢干啥呢，補到做失敗的項目里去。出現(xiàn)危機的國家人員切入預備隊，就把薪酬包和差旅費預算資源帶回來，原地區(qū)部的成本就降下來了。所以戰(zhàn)略預備隊不用增加龐大的預算。

第三，在隊、不在隊的都是公司未來的接班人，不要總強調(diào)是否在隊，邊緣要模糊化。自學就不能成才？不是集中起來賦能才叫戰(zhàn)略預備隊，如果員工自學，我們也承認，給他支持和幫助。

美國是最自由化的國家，美國的思想和商業(yè)文明燦爛輝煌、五彩繽紛，像焰火一樣，其實燦爛的另一個名詞，就是混亂。一定要有一個主心骨、主航道，鐵一樣的隊伍，才能使燦爛變成輝煌。但美國也有鐵一樣的軍隊，保障國家堅定的發(fā)展方向。美國名牌大學，凝聚了世界精英、燦爛的思想，若無集中度，也會耗散掉。美國軍隊是最遵守紀律、最自強不息的組織，大量的優(yōu)秀軍人，后來成為美國總統(tǒng)、企業(yè)家，凝聚了這些創(chuàng)新力量。華為公司要持續(xù)開放，也要有鐵一樣的力量，在崗在職的人要英勇奮斗，這就是我要建設戰(zhàn)略預備隊的核心。我們也需要一支有鐵的紀律、鐵的意志的隊伍。

四、戰(zhàn)略預備隊的機制要覆蓋到各個體系，通用的訓練模型，不同的訓練內(nèi)容；要天天考試，壓力大才能迸發(fā)出能量。

第一，戰(zhàn)略預備隊要從市場擴大到研發(fā)、流程管理、財經(jīng)??各個體系，都是一個訓練模型，不同的訓練內(nèi)容。公共訓練模式都是一樣的，有公共的訓練平臺，都得遵守，跑步落后了分就低，專業(yè)訓練模式可以不一樣。經(jīng)過公共的熔爐冶煉后就是合金鋼了。純鋼純鐵沒有這么強的力量，加一點微量元素，力量就很強，讓大家感受一下熔爐的氛圍。

第二，在作戰(zhàn)的崗位上要以結(jié)果為導向，在培訓的過程中，要以學習理解為導向。華為大學就是一個教學、考試的交付平臺。我們在前方作戰(zhàn)是結(jié)果面前人人平等，在培訓過程中考試面前人人平等。壓力大才能迸發(fā)出能量，輕飄飄怎么能培養(yǎng)戰(zhàn)略預備隊？

第三，訓戰(zhàn)結(jié)合，教學要結(jié)合現(xiàn)實。預備隊要引導明天，但是不能跳躍太多，跳太多就不接地氣了，樹不能長在天上。否則一大堆都是懷抱未來理想，餓著肚子能到共產(chǎn)主義嗎？未來都還沒有戰(zhàn)場，培訓未來沒必要，但是讓大家知道未來是有好處的。

我們越來越需要更有綜合能力的人挑起重擔，但是綜合能力的成長需要有過程，每個人在學習中都要跨過這個邊界。我們也要改革，也要有越來越多的跨學科、跨領域的平臺，至少可以用論壇的形式，吸引大家來打擂臺，要活躍這個氣氛。

五、研發(fā)每年輸送2000個高中級干部、專家上前線，先到戰(zhàn)略預備隊，然后再派到前線作戰(zhàn)去

研發(fā)每年輸送2000人，不是直接到一線去，因為直接去，他還搞不明白。到戰(zhàn)略預備隊參加訓練、項目作戰(zhàn)，感受前方和后方之間的差別，然后再派遣，不能說槍都不會打就上戰(zhàn)場嘛。先學會打槍，再上戰(zhàn)場。上了戰(zhàn)場幾年以后，他們可能回來，也可能不回來；可能走向產(chǎn)品解決方案，也可能走向GTS，這都是重要崗位，說不定將來就當將軍了。研發(fā)要盡快把優(yōu)秀的干部派出去?？赡芮拔?、六個月他們還不會干活，獎金也不會高。所以先給他們漲一下職級，升一下薪，再上戰(zhàn)場，大家就有積極性。這些優(yōu)秀人員經(jīng)過二、三年的戰(zhàn)火熏陶和考驗，客戶需求的理解就深化了?；貋碜霎a(chǎn)品線領導，接地氣了。研發(fā)要大膽地換血，不然新生力量提不起來，老人也沒有感受戰(zhàn)爭的硝煙，感受不到客戶需求，感受不到客戶體驗。研發(fā)部分新員工也要先去GTS，理解什么是客戶需求再回來工作。

渡過這輪危機，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應該是很重要的。但是結(jié)構(gòu)改革是緩慢的，大家不要急，改快了最后反而是失敗。未來我們需要什么能力，不知道；需要什么樣的干部，不知道。但是往前跑，我們就會一天比一天好！