第一篇：基于戰略導向的中小企業績效評價研究

會計專業原創畢業論文，公布的題目可以用于直接使用和參考（貢獻者ID 有提示）

最新會計專業原創畢業論文，都是近期寫作

我國上市公司社會責任報告鑒證的研究

論現金預算在現代企業中的作用-以某電氣公司為例 企業成本控制模式研究 淺議內外資企業所得稅合并 論公司治理環境下的內部審計 某公司在供應鏈下的采購成本管理 我國救災資金管理機制研究 論增值稅轉型的企業財務效應 某證券公司財務風險管理研究 企業內部審計理論與實踐問題探討 沃爾瑪的供應鏈物流管理研究 某家具公司物流成本控制研究 論中小企業品牌塑造及誤區 某酒店存貨管理問題研究 民營企業融資困境與對策分析

價值基礎會計與成本基礎會計比較研究 研發費用會計處理存在的問題與改進研究 xx公司存貨管理存在的問題及解決方法研究

企業外部環境變化對成本管理的影響——戰略成本管理的簡單運用 論企業財務風險及其防范 企業年金會計核算問題研究 個人理財誤區及解決途徑研究 信息技術對會計發展的影響

我國資產減值會計準則對上市公司盈余管理的影響 中小企業稅收籌劃的風險及防范 某公司企業文化建設成本研究

現行財務報告體系的局限性及其改進 基于EVA的電力企業業績考核研究 中國企業跨國并購的動因與風險防范 會計職業道德實施難點及對策探討 物流企業應收賬款管理研究

淺談我國上市公司社會責任會計信息的披露 金融行業審計風險及其防范

淺談市場經濟條件下會計監督的強化——再看會計委派制 基于價值鏈的物流企業會計信息系統分析－－以某公司為例 某公司財務戰略的制定與實施研究 某光伏電子公司內部成本控制研究 某生物工程公司營運資金管理研究

融資租賃與經營租賃模式對比分析——以某項目為例 醫院內部控制存在的問題與對策 我國資本市場審計失敗問題研究 某公司財務分析與評價研究 會計專業原創畢業論文，公布的題目可以用于直接使用和參考（貢獻者ID 有提示）

基于共生理論的某集團資金集中管理問題的研究 中小企業應收賬款管理的探討 淺論資產重組風險的防范 略論企業內部會計制度建設

作業成本法在物流企業成本管理中的應用 企業融資中的稅收策劃

Excel在酒店服務業會計中的應用研究

房地產企業成本領先戰略研究—以某地產為例 民營企業風險識別與管理研究 xx物流公司內部控制研究

基于生命周期角度的企業融資策略的研究 公允價值計量中相關性與謹慎性關系研究 經濟危機背景下汽車行業盈利能力評析 淺析國有企業收入分配制度改革及深化

基于小企業會計準則的制造業小企業會計制度設計問題研究—以某公司為例 創業板上市公司財務風險問題研究 上市公司會計信息不對稱問題的研究 商業銀行個人住房抵押貸款風險防范研究 論對會計誠信的研究

某集團稅務風險的防范與控制研究

制造企業存貨內部控制問題的研究——以某機械公司為例 中小會計師事務所質量控制體系研究 構建我國可持續發展下的環境會計

上市公司財務報表分析——以廣東美的電器股份有限公司為例 公司治理結構與會計信息質量研究

企業并購中的財務風險分析——基于海爾集團的并購案例研究 資產重組對上市公司績效影響的分析——以中化國際為例 關于應收帳款內部控制的實踐報告 商業銀行個人理財業務分析 企業環境會計信息披露問題探析

從海爾的國際化經營看家電行業的海外擴張 電子商務的稅收征管探討

某公司應收賬款存在的問題及對策 中小企業信用擔保業務定價研究 通貨膨脹條件下企業的對策研究 電子商務對傳統會計的影響 中小企業財務風險防范 關于合并商譽的思考

工商銀行房貸業務風險分析 某公司質量成本管理研究

某建設公司營運資金管理存在的問題及對策 公司治理結構對會計信息質量的影響 房地產開發企業的成本控制研究 會計師事務所審計風險探析 會計專業原創畢業論文，公布的題目可以用于直接使用和參考（貢獻者ID 有提示）

世紀聯華連鎖超市存貨管理問題研究 88 公司治理結構與內部會計控制研究 89 電子商務對傳統會計的影響和創新 90 某機械制造公司應收賬款管理研究 91 社會責任視角下企業目標的變遷研究 92 如何防范審計過程中的舞弊行為

上市公司財務報表分析－－以xx公司為例 94 企業會計電算化的現狀及發展趨勢分析 95 如何避免審計過程中的舞弊行為

我國證券公司內部控制問題研究——基于中美兩國的比較 97 我國商業銀行混業經營模式的探討 98 電子商務下的創新

企業應收帳款的全程管理研究

外貿企業應收賬款的管理研究——以xx公司為例 101 試論網絡交易的稅收

我國上市公司并購的財務風險與控制措施

論酒店內部成本控制及其策略—基于蘇州三德大酒店的案例 104 海外并購及融資方式的研究

金融危機視角下中興環保企業融資方案研究 106 企業并購的財務風險研究

某公司財務危機成因及治理對策研究

公司存貨的審計風險與防范——以某公司為例 109 公允價值及其應用研究 110 企業并購財務風險及其防范 111 企業存貨風險應對策略的研究 112 格力電器財務報表分析研究 113 某公司財務預算管理執行力研究 114 對于審計獨立性的判斷方法的研究 115 基于ABC的成本管理模式研究 116 某電子公司財務風險問題研究

對上市公司盈利預測及盈余管理行為的研究 118 企業廣告費的會計處理方法研究 119 審計風險計量模型研究

淺析ERP在我國企業的應用研究

作業成本法在某物流公司成本核算中的應用研究 122 對吉利跨國并購沃爾沃過程中財務風險的分析

企業多元化經營對績效的影響分析——以某公司為例 124 我國銀行業上市公司績效管理實證研究 125 作業成本法在物流成本管理中的應用研究 126 汽車銷售業(S店)成本控制研究 127 某科技公司績效評價現狀及對策

會計信息失真的制度性成因與治理對策 129 注冊會計師審計失敗探索

家電零售業營運資本管理研究—以國美為例

會計專業原創畢業論文，公布的題目可以用于直接使用和參考（貢獻者ID 有提示）

萬科股權激勵計劃研究

企業債務重組問題研究——以某公司為例

論商業信用籌資在企業融資管理中的應用研究——以某公司為例 134 某玻璃公司采購成本和倉儲成本的分析與控制 135 淺析國有商業銀行內部審計的現實問題與對策 136 某房地產公司籌資管理策略研究 137 我國國庫集中收付制度初探

家電行業社會責任會計信息披露問題探討 139 基于價值鏈分析的企業戰略成本管理研究 140 某公司應收賬款管理 141 上市公司盈余管理研究

擔保企業風險控制與經營模式創新探析 143 上市公司盈余管理探析

股票期權激勵機制及其在我國上市公司的應用

上市公司股利政策影響因素研究—基于房地產上市公司的實例研究 146 某公司公司成本降低途徑研究 147 某公司模式研究

淺談海一角裝潢公司固定資產管理存在的問題 149 關于銀行存款保險制度的探索 150 外貿企業財務風險及其防范

151 我國上市公司內部控制信息披露質量的影響因素研究

152 我國酒業上市公司財務風險現狀及管理研究——以典型白酒企業為例 153 中小企業融資方式的選擇存在的問題與選擇途徑 154 我國商業銀行內部控制的問題與對策研究 155 中小企業互助融資機制研究

156 企業并購的財務風險分析及其防范

157 負債經營與風險控制策略探析——以某鋼鐵公司為例 158 探討在中小型企業的運用與完善 159 某公司財務風險管理研究

160 某堿業公司應收賬款管理問題及其對策研究 161 關于xx公司應收賬款管理的研究 162 關于公允價值會計計量的探討

163 天津萬華公司會計信息化實施案例分析 164 某房地產開發企業的成本控制研究

165 作業成本法應用研究——以xx電器有限公司為例 166 關于環境管理會計應用的探討 167 企業成本控制模式研究 168 某投資公司會計誠信研究

169 我國造紙企業環境成本核算問題研究——基于IFAC指南 170 基于平衡計分卡的G銀行績效評價體系研究 171 企業集團財務戰略研究

172 供應鏈成本管理的成本控制研究——以某公司為例 173 新會計準則的實施對商業銀行影響的研究 174 公允價值在我國的應用研究

會計專業原創畢業論文，公布的題目可以用于直接使用和參考（貢獻者ID 有提示）

175 會計舞弊防范的思考—以xx生物制藥公司為例 176 某公司應收賬款內部控制制度設計 177 中小民營企業適度負債經營研究

178 論作業成本法在制造行業的應用——以xx企業為例 179 淺析康師傅集團的成本管理系統 180 國際貨運代理企業的財務風險控制

181 服裝生產企業倉儲與存貨內部控制設計——以某服裝加工廠為例 182 某公司存貨成本控制研究

183 基于企業生命周期的某公司資本結構研究 184 對我國職工薪酬準則的認識與思考

185 對國有企業會計監督弱化問題的分析探討

186 新經濟條件下變動成本法研究——以某公司為例 187 我國上市公司換股合并的理論探討與實踐探索 188 企業內部審計發展中存在的問題與對策研究 189 淺析如何加強企業貨幣資金內部控制 190 某變壓器公司財務治理結構優化研究 191 會計信息披露失真及監管機制完善

192 《小企業會計制度》實施中存在的問題及對策 193 企業應收賬款信用成本分析

194 EVA理論在某公司績效管理中應用的研究 195 某民營公司成本管理研究

196 企業財務危機預警分析與應用的研究 197 基于戰略導向的中小企業績效評價研究 198 家庭理財規劃問題的研究

199 基于環境會計的企業財務評價體系的構建研究——以海爾為例 200 淺析激勵機制在企業中的運用—以跨國公司松下集團為例

第二篇：中小企業績效評價方法分析

中小企業績效評價方法分析

[摘要] 本文介紹了中小企業績效的現在評價方法——平衡記分卡方法、六西格瑪方法及經濟附加價值，分析了各種評價方法的優點與局限性，充分肯定了現在評價方法的重要地位，使新的績效評價方法在中小企業績效評價過程中發揮更好的作用。

[關鍵詞] 企業績效 評價方法

隨著科學技術的發展和企業競爭環境的變化，績效評價作為一項有效的企業監管制度和管理系統，不僅是中小企業進行自我監督、自我約束的重要手段，也已經成為新的競爭環境下企業保持核心競爭力的重要管理工具。

傳統的績效評價很大程度上基于財務指標，主要以財務報表反映的信息作為評價依據，以一定時期的會計利潤為基礎的短期績效指標，對企業進行績效評價。20世紀90年代以來，出現了多種新的績效評價方法，評價方法更加完善。由單一的財務指標轉向財務指標與非財務指標并重，由偏重短期績效評價轉向短期目標與長期戰略目標并重的綜合評價方法，如：平衡記分卡和經濟增加值(EVA)方法。通過設計一系列合理的、可行的、科學的評價指標，對企業的績效加以評價。

一、平衡計分卡方法（The Balanced-scorecard，BSC）

平衡計分卡是由美國羅伯特·S·卡普蘭（哈佛大學工商管理學院的財務學教授）和戴維·P·諾頓（復興方案公司的總裁）兩人在總結多家績效測評處于領先地位公司經驗的基礎上，于1992年發明并推廣的一種戰略績效管理工具。平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的、相互平衡的績效評價指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的評估，為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。其核心是通過多種“平衡”的視角衡量機構的績效，把企業評價指標按四個方面分成四個指標，通過財務指標、客戶滿意度指標、企業內部流程指標、企業的學習和創新四個方面指標之間相互驅動因果關系。這種方法使中小企業一方面追蹤財務結果，通過財務指標保持對組織短期績效的關注；另一方面，通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務創新來提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰略軌跡，監督自己在提高競爭力、獲得企業增長所需的各種無形資產等方面的進展，實現“績并行評價——績效改進和戰略實施——戰略修正”的目標。

平衡計分卡優于傳統績效評價在于它突破了將財務作為惟一指標的衡量工具，指標的確定包含財務和非財務指標，將績效與經營結果聯系起來，使企業能在了解財務結果的同時，對企業發展能力方面的進展進行監督，從而使企業能夠全盤考慮所有關鍵績效領域，在戰略與目標之間形成了一個雙向的績效改進循環。它的缺點主要是如何實現企業的戰略目標與各戰略業務單位的目標之間的動態調整，在這一問題上還未形成完善的理論框架，以及各指標的權重如何設置，以及主觀賦權的人為因素難以克服。盡管如此，有關調查表明，世界500強企業中有80%的企業或多或少正在應用平衡計分卡方法。

二、六西格瑪(6σ)方法

σ是一個希臘字符，在統計學中代表“標準差”。在商業活動中，它代表流程完美與否的差距。六西格瑪(Six Sigma)最早是在20世紀80年代中期，由美國摩托羅拉公司提出并在公司推行的是一整套系統的理論和實踐方法，旨在持續改進企業業務流程，實現客戶滿意的管理方法。6σ方法是獲得和保持企業在經營上的成功并將其經營績效最大化的綜合管理體系和發展戰略，是一種顧客驅動的追求卓越績效和持續改進的系統科學。它以TQM為基礎，以“零缺陷”為目標，以六西格瑪質量水平為標尺，以統計技術為手段，以突破性改進為方式，通過改進并優化過程，旨在消除變異，穩定流程獲得顧客滿意和顯著提高組織績效。6σ方法是尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長雙贏的經營戰略途徑，是使企業獲得快速增長和富有競爭力的經營方式。

6σ方法具有的優勢是:1.比以往更廣泛的績效改進視角，強調從顧客的關鍵要求以及企業經營戰略焦點出發，尋求績效突破的機會，為顧客和企業創造更大的價值;2.強調對績效和過程的度量，通過試題提出挑戰性的目標和水平對比的平臺;3.提供了績效改進方法;4.明確規定成功的標準和度量方法，對項目完成的人員獎勵。與其他方法相比，它有三個顯著特點:(1)將客戶的需求通過關鍵質量特性加以量化，以數據為基礎。(2)將流程改善的結果與財務指標掛鉤。

(3)不僅可用制造業，也可用于經營業、租賃業、服務業等部門的質量管理。

中小企業應用6σ方法時，存在以下局限性:1.中小型企業數量雖多，但是絕大多數的規模都比較小，流動資金缺乏。而推行六西格瑪需要大量資金的投入，比如通用電氣在六西格瑪培訓上的花費每年接近4億美元;2.中小企業質量管理意識較為薄弱，缺乏系統的質量體系，更多的采用經驗管理和粗放式管理。而六西格瑪管理要求一切以數據為基礎，大多數中小企業沒有實行SPC管理，六西格瑪管理所需要的數據無法得到;3.中小企業產品特點及其壽命較短限制了六西格瑪應用。

然而，隨著6σ方法的本土化和中小企業的蓬勃發展，6σ方法在具有中國特色的中小企業中會得到推廣應用。

三、經濟附加價值（Economic Value Added，EVA）

經濟附加價值（EVA）方法是1991年美國的一家咨詢公司——斯特恩·斯圖爾特公司(Stern Stewart)提出來作為

評價企業績效的方法，20世紀90年代發展成為一種新的績效評價方法。經濟附加價值（EVA）是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得，是所有成本被扣除后的剩余收入，即為稅后經營利潤減去債務和權益資本成本。其公式為：EVA=NOPAT一Kw×(NA)

其中，NOPAT以報告期營業凈利潤為基礎，經過調整(包括加上資本化的R&D，加上壞賬準備的增加，加上LIFO計價方法下存貨準備的增加，加上商譽的攤銷等)后形成的經濟利潤，Kw為企業的加權平均資本成本，NA為公司資產期初的經濟價值(對資產負債表中有關項目進行上述調快后的資產價值)。

目前，EVA是衡量企業績效最準確的尺度，它是一個經濟利潤而非傳統會計意義上的利潤，其最主要的特征就是注重資本費用。由于EVA方法考慮了包括權益資本在內的所有資本的成本，能較準確的反映企業在一定時期內創造的價值，應用EVA有助于企業選擇符合股東利益的決策。所以，EVA方法與傳統的會計利潤相比，更準確地衡量和反映了股東的財富，更能真實地反映企業的經營績效。如果企業EVA績效持續地增長，則表明了公司市場價值的不斷增加和股東財富的持續增長。EVA是一個能直接體現股東利益的指標，當管理者在追求更高EVA的時，也在實現股東財富的最大化。

EVA方法的主要優點是將股權資本成本納入績效評價體系，克服了傳統會計指標忽略資本成本的缺陷，能夠真實反映企業績效，第一次在績效評價方法中涉及風險問題。利用資本資產定價模型，針對不同風險的資產，采用不同的資本成本。但是，EVA指標也存在一定的局限性：1.它無法擺脫財務指標所固有的缺陷——短期導向，體現在兩個方面，一是EVA強調現實結果，使得管理者不愿意投資于創造性新產品或訓發新技術；二是它主要以股為價值、為導向，無法有效的反映顧客、雇員以及供應商等利益相關者對促進企業未來績效的重要作用，在提高EVA的同時，可能損害利益相關者的利益，從而最終破壞企業長期價值。2.計算EVA時調整程序較復雜，不符合成本效益原則。3.該方法雖然通過對GAAP的調整，克服了以往評價體系過分依賴財務會計體系的缺陷，但它沒有解決過分局限于財務指標而忽視非財務指標的問題，不利于不同規模企業之間績效的比較，計算時要進行的會計調整項目太多，難度較大，僅提供特定短期的績效評價，未考慮時間價值和風險等因素，無法解釋企業內在的成長機會。

中小企業選擇何種評價方法要視具體情況而定，不能一概而論。BSC方法未能考慮資本的全部成本，EVA方法考慮了全部資本的成本。EVA不能很好地預測未來EVA及其增長機會，BSC最大的特點是考慮了非財務因素，更便于識別EVA驅動要素。BSC方法是從多角度對企業績效進行評價的方法，在財務層面的評價指標可以選擇會計數據與財務指標，也可以包含EVA。BSC從這個意義上講，較適合我國中小企業的評價經驗。EVA評價方法既可以結合傳統方法以彌補其可比性的不足，也可以借助平衡記分卡方法的思想分析企業的未來前景。因此，進行績效評價時，中小企業要多種方法結合使用，從不同的角度對企業進行績效評價，取長補短，對企業的績效評價大有裨益。

參考文獻：

[1]李玲玲:企業績效評價——方法與運用[M].北京:清華大學出版社，2004

[2](美)彼得·F·德魯克等:公司績效測評[M].北京:中國人民大學出版社，1999

[3]張濤:企業績效評價研究[M].北京:經濟科學出版社，2002

[4]魯浩:我國企業績效考核中存在的問題及對策研究[J].會計之友，2007，8

[5]袁智慧，陳險峰.中外企業績效評價歷程及發展[J].中國農業會計，2005，4

[6]顏志剛:超越平衡記分卡的探索:業績三棱鏡與動態多維業績框架[J].財會通訊(綜合版)，2004，5

第三篇：簡述戰略導向KPI績效評價體系與一般的績效評價體系的區別和聯系

簡述戰略導向KPI績效評價體系與一般的績效評價體系的區別和聯系。

正確答案：(1)從績效考評的目的來看，前者以戰略為中心，后者以控制為中心。(2)從考評指標產生的過程來看，前者在組織內部自上而下分解戰略產生，后者自下而上根據個人以往的績效與目標產生。(3)從考評的構成上看，前者通過財務與非財務指標相結合，后者以財務指標為主，非財務指標為輔。(4)從指標的來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，后者與組織戰略的相關程度不高。

22.簡述績效考評指標體系的設計原則和程序。

你填寫的答案：

正確答案：

（一）績效考評指標體系的設計原則：1．針對性原則。2．科學性原則。應以生理學、心理學、管理學、行為科學、人才學等科學原理為依據。3．明確性原則。

（二）績效考評指標體系的設計程序：1．工作分析。2．理論驗證。3．進行指標調查，確定指標體系。4．進行必要的修改和調整。

23.A公司是一家大型商場，公司管理人員相員工共有5。多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，所以大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發放給各個部門的經理，部門經理在規定的時間內填完表格，再交回人力資源部。

老張是營業部的經理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知該怎么辦。表格主要包括了對員工工作業績和工作態度的評價。其中，工作業績一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務、基本完成工作任務等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業績目標清楚地確定下來，因此對業績考評時，無法判斷誰超額完成任務，誰沒有完成任務。工作態度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。

由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表上鉤鉤圈圈，再加一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設計本部門營業人員的考評方法。老張在考慮，為營業人員設計考評方法應該注意哪些問題呢？

請回答下列問題：

(1)該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進和加強？

(2)如何改進績效管理中存在的問題？

你填寫的答案：

正確答案：(1)該公司存在的績效管理問題如下：①考核目的不明確。績效評估的目的是發現員工工作的長處與不足，改進員工以及組織的整體績效，促進員工與組織的提高與發展，而不是為了考評而考評。②績效目標不清楚。考評者和被考評者對于被考評者的績效目標竟然模糊，使得考核沒有了對比標準。③平常的工作過程中忽視關于員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據性資料，使得考評結果的可靠性降低。④在考核過程中，考評者以被考評者近朝的績效表現代表整個考核期的表現，這種“以近概全”的方式，使得考評結果的正確性降低。⑤考核周期設置不當。營業部門的業績考核周期過長，不利于發現、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。

(2)提高績效管理的措施如下：①明確考核的目的；②重新設計考核周期，縮短考核周期；③有利于員工平時績效考核信息的收集；④重視績效面談的作用；⑤制定績效改進計劃，為員工的績效改進作必要的指導；⑥考核指標進一步量化；⑦加強管理者關于績效考核的培訓；⑧考評體系中加入對員工能力的考評。

第四篇：企業文化的戰略導向

戰略問題是現代企業管理者必須研究和思考的首要問題。世界新經濟浪潮的到來，使現代企業進入了一個戰略制勝的年代，實施企業戰略管理比任何時候都顯得更為重要。戰略管理就是對宏觀環境、行業態勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析，根據企業的愿景目標，提出企業未來所采取的行動，并付諸和監控實施、評估實施結果的過程。戰略管理滿足了企業關注競爭環境、關注企業未來的需求。所以企業管理的發展方向是戰略導向的企業管理。

但是，用什么來引領企業戰略的制定呢？

先有戰略還是先有文化？

這個問題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復雜，實踐中也給很多企業帶來了很多困惑。比如某農業產業化企業的使命是“奉獻自然與健康”，而其在戰略上卻產生了一些與此相左的產業選擇；與此例相反，某火電企業戰略上介入水電，而企業文化仍是支持火電的理念。現實的管理理論和領域內的專家學者盡量地回避了這一重大問題。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。

企業戰略和企業文化之間的關系，就好像是人的行為與觀念的關系，人先有了觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認識，然后才產生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認為：

一方面，企業戰略是企業文化的重要組成單元，是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。企業通由戰略管理實現使命和達成愿景，企業戰略反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。

另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略，企業要創建有利于企業戰略實現的優秀的企業文化。企業文化在指導企業制定戰略的同時，又是調動企業全體員工實施戰略的保證，是“軟”管理的核心。企業要實現戰略目標，必須有優秀的企業文化來導航和支撐，用文化打造企業品牌，用文化樹立企業信譽，用文化傳播企業形象，用文化提升企業競爭力。

因此，有效的戰略和優秀的文化是企業成功的模式和基礎。企業文化引領企業戰略，企業文化的戰略導向就是指企業的一切行動都必須在企業文化的約束和指導下進行，一切企業行為和企業人的行為都必須與企業文化保持一致，企業發展戰略也不例外。

如果我們仔細研究一下麥肯錫提出的7S戰略模型，不難發現其實就是企業戰略、企業文化、組織結構等構成了一個企業有機體。這個模型甚至可以稱為是現代企業管理的模型，以企業文化為核心（企業文化的核心是企業的共同價值觀），各層面相輔相成，共同為企業的發展保駕護航

什么樣的企業文化能夠引領戰略？

要理解戰略與文化的關系，首先要回答“企業文化是什么？”這個問題。我們認為，企業文化就是企業解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學，回答企業和企業人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”，這種問題的形式本身就是一種哲學的思考，是以企業家群體價值取向為核心的企業共同價值觀，這種價值觀決定了企業對于各種事物的偏好，這也是為什么企業文化是個性化的根本原因所在。

并不是所有的企業文化都能夠創造財富。有人從戰略與文化關聯性角度，將企業文化劃分為三種不同的形態：一是戰略相助型企業文化。也即企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相和諧，促進企業較快地發展。二是戰略制約型企業文化。即企業文化與企業戰略相抵觸，成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆乃至發展的桎梏。尤其是當企業施行新的戰略時，企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素。從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統的企業文化，塑造出嶄新的戰略相適應的催人奮進的企業文化。三是戰略非相關性企業文化。即企業文化對企業戰略無明顯影響，究其原因：（1）企業尚未形成主導型文化氛圍；（2）企業缺乏溝通交流平臺，進而無法形成一種企業文化的主流力量，在此情況下，企業文化既可能向戰略支持型又可能向戰略制約型方向發展。

可見，在以核心價值觀為核心的企業文化指導企業形成戰略以后，企業文化一方面要豐富完善以實現對企業戰略的“支持性”，亦即形成戰略支持型企業文化；另一方面企業文化要保持創新的動力，以適應企業戰略的延展與創新。

如何以企業文化引領企業戰略？

1． 構筑共同愿景

戰略管理成功的關鍵在于如何發揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰略開始，也取決于企業成員能否在企業的前景問題上達成一致，最好的方式就是規劃共同愿景。

愿景告訴人們“我們（企業）將成為什么”，它不同于戰略目標--明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標。一個明晰的愿景，應該是對企業內外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。50年代初，當索尼還是一家很小的企業時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規劃共同愿景，戰略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業走向何方而毫無意義。同時在戰略階段中也要按愿景規劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰略要提出共同愿景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發員工變革的欲望，這是戰略管理必不可少的一環，也是現在的熱門學科—五項～和學習型組織建設的核心要素之一。

2． 塑造核心價值觀

價值觀是指導人的行為的一系列基本準則和信條。他們回答以下問題：“什么事至關重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們該怎樣行動？”一個企業的價值觀是該企業對于內部和外部各種事物和資源的價值取向，是企業在長期的企業哲學指導下的共同價值觀，價值觀是我們進行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇

行為方式的指導方針。也就是說價值觀制定著游戲規則。企業核心價值觀是企業文化的靈魂（企業價值觀有四個層次：核心價值觀--長遠的、有差異的；目標價值觀--要有但目前沒有的；基本價值觀--最低標準，公司間無差異；附屬價值觀--自然形成的），也是與其他企業的本質區別。因此，建設戰略支持型企業文化，要把著力點放在塑造企業核心價值觀上，在企業內部確立人的價值高于資產的價值、共同價值高于個人價值、團隊價值高于單體價值、社會價值高于經濟價值的價值觀。

戰略管理往往會涉及到幾個方面的因素，環境評估、領導變動、戰略與經營變化的聯系、人力資源管理及變革管理中的協調，這些無一不是跟企業的價值理念有關，因為戰略管理最終會落實到每一個人的行動中。文化本身具備的相對穩定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進企業中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創新，使之匹配新的戰略實施框架，是戰略管理能否實施的價值基礎。

塑造核心價值觀不可能在短期內奏效，需要一個相對漫長的過程。

一個與公司發展戰略相適應、相匹配的企業核心理念體系的創建和豐富完善，為企業發展戰略的推進提供著生生不息的價值導向、智力支持、精神動力、～引導和文化支撐，對公司的未來產生深遠的影響。

3、踐行企業文化

經過共同愿景的規劃以及核心價值觀的形成，一種支持發展戰略的企業文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業成員高度認同企業價值觀并將其轉化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個要素要關注。

①領導團隊身體力行

價值觀念并不象戰略、組織機構、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內見效，要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，領導團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應該只是每天不斷地說教，而應該每時每刻體現在每個行動上，領導團隊的行動更為重要。企業文化說起來是一些理念和口號，但實質是“行為”，從根本上說,企業文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業文化是多數人形成的，不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關注組織所有成員的心理以及客觀的環境，透過口號和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優勢文化，形成強勢力量。

②讓價值觀體現在工作績效上

任何精神層面的東西，如果不體現在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發展空間上，必須有一個體現的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰略的實施產生與價值觀的聯系從而愿意去堅持這種價值觀。

③清除變革途中的障礙

無論戰略還是文化都需要變革，戰略的變革會帶來不確定性和風險，盡管戰略變革前企業必需做好各種資源的評估，但由于企業文化的存在，不同個體對戰略變革的結果接納性及風險意識不同，對戰略變革的態度就自然不同，甚至戰略變革會激起反抗，從而導致戰略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領導層、員工、顧客、政府、供應商和銀行，這些都可能是企業的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰略變革開始往往讓企業成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關鍵。標桿效應，是讓成員迅速適應變革的有效方法，讓反對和不支持戰略變革的人離開團隊，獎勵在戰略變革中有示范效應的員工，是使員工清楚對與錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標桿，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向企業成員宣示這場變革的決心的最好途徑。

可以說，企業的變革就是戰略與文化如何協同的問題。在戰略變革不可避免時，及時創建一種支持戰略變革的企業文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業文化便會成為問題之源。

總之，先有雞（文化）也好，先有蛋（戰略）也好，成功的關鍵在于戰略與文化形成合力，進而推動企業持續、快速、穩步地發展。

第五篇：中小企業財務管理戰略

提要：設立一個企業是件很容易的事，但要發展成為中型企業并進而成為大型企業，則會遇到諸多障礙。而適當的財務安排，是企業保持和增強長期發展能力的一個重要條件。本文從分析中小企業在不同發展階段的財務特征入手，探求中小企業發展財務戰略的基本思想.關鍵詞：中小企業；財務特征；財務戰略

中小企業所面臨的環境特征及其發 展過程中通常表現出來的一般財務特征，決定了中小企業發展的財務戰略.一、中小企業不同發展階段的財務特 征

（一）初創期的財務特征。初創期是企 業生命周期的初始階段。從中小企業財務 管理活動對企業現金流量產生的影響來 看，經營活動和投資活動屬于流出大于流 入的狀態，籌資活動是唯一的現金來源.隨著企業經營業務的發展，經營活動產生 的現金流量絕對值趨向于零，并會逐漸增 加，這是中小企業在初創期最顯著的財務 特征.企業生命周期初始階段的經營風險 是最高的。這種高經營風險要求這一階段 相關的財務風險應盡可能降低。而降低財 務風險的最有效途徑是使用權益資本，減 少債務資本。由于初創經營的高風險性，因此只能夠吸引那些想從事高風險投資 并要求獲得高回報的投資者。初創階段的 企業注重內部積累，這種高回報只有通過 資本利得的方式給予投資者，現實收益只 是名義上的收益或負收益；與此同時，初 創型企業擁有較高的未來成長預期.（二）成長期的財務特征。當中小企業 成功邁過初創期，就會進入成長期。成長 期中小企業一般以高速發展著稱。該時 期，企業已具有了一定的資源基礎和生產 規模，生產技術日臻成熟，而且有比較好 的市場發展前景，產品逐漸打開市場并占 有一席之地，銷售和利潤額快速增長，并 開始多元化經營。資金收入的增加，使企 業有了進一步擴張的實力。但在該時期，企業的經營風險仍然比較大，這主要是由 于一方面企業的市場營銷費用加大，另一 方面企業進行大規模的項目投資需要籌 集更多的資金，從企業的現金流量來看，盡管現金流入量增加迅速，但現金流出量 也很大，所以現金流量仍然是不確定的.另外，這一時期的市場環境也不夠穩定，導致企業的資金仍然十分緊張，當然，此 時雖然企業還有資金不足的問題，但相比 初創期而言，外部融資變得相對容易一 些.（三）成熟期的財務特征。中小企業進 入成熟期后，增長的速度及經營風險會有 所回落。由于具備了相對高的產品市場份 額778論文在線http:///，因此銷售增長率和利潤增長率在達到 某個水平后逐步降低。企業的資金實力更強，企業用于維持現有產品市場的資金需 求比成長期擴大市場資金需求低。在初創 期，財務戰略重心是搶占市場份額，在成 長期是擴大市場份額，而現在，則是在已 有的市場份額基礎上更多地關注盈利能 力，維持已經達到的銷售利潤率水平。所 以，這一時期企業的融資、投資以及分配 活動都將受到一定的影響.成熟期企業與成長期企業相比，由于 產品進入成熟期，從中小企業財務管理活 動對企業現金流量產生的影響來看，企業 凈現金流量多為正數而且相對比較穩定.企業的經營活動和投資活動一般情況下 都表現為凈收益。此階段以留存收益加負 債融資政策為主，大量債務到了還本付息 期，分紅比例也在提高，融資活動產生的 現金流量體現了企業的融資策略，伴隨著 負債融資增加，財務風險上升到與經營風 險相當的程度。每股的高現金凈利比例使 股利支付率和支付額都會提高，投資者此 時的回報更多的是通過股利分配而不是 初創階段的資本利得來滿足.（四）衰退期的財務特征。企業在成熟 期創造的正現金流量不可能永遠持續下 去，經營業務減少和產品消亡是不可避免 的。從中小企業財務管理活動對企業現金 流量產生的影響來看，由于企業產品銷售 水平下降，現金周轉速度慢，經營活動產 生明顯的負現金流量。對衰退期企業而 言，再投資獲利的機會已經很小，經營的 目的只是為了企業繼續生存或尋找轉機，因此經營風險已經下降到了一個很低的 水平，如果選擇逐步收回投資，會使投資 活動產生正現金流量。同時，負債融資在 走向衰退的過程中會不斷增加，籌資活動 產生正現金流量，財務杠桿水平與財務風 險隨之增加，這是衰退型中小企業的主要 財務特征.二、中小企業財務戰略安排基本思想

（一）保持良好的資本結構。企業發展 必須以大量的資金作為支持，僅靠投資者 的初778論文在線http:///始投資和企業經營的自我積累很難 滿足正常發展的需要，為此就要借入相當 大比例的債務資本，中小企業尤其如此.負債籌資具有兩面性，它既可以降低企業 的資金成本，又會給企業帶來財務風險，這就要求中小企業時刻保持良好的資本 結構，否則就易導致企業再籌資能力缺 乏。為此，必須在創立企業時就應根據規 模籌集夠必要的資本，同時在經營過程中 就稅后利潤應盡可能多積累，以充實資 本。因為中小企業的收益能力通常低于大 企業，加之選擇外部籌資渠道也顯著少于 大企業，如果利潤分配過程中積累比例不 高于大企業，內部積累增長速度就會顯著 低于大企業，外部籌資就會變得更加困 難.（二）積極拓展融資渠道。由于中小企 業在創立之時資本規模較小，創立以后積 累額有限，不能滿足企業發展對于資金的 需求。在這種情況下，中小企業除自身營 運產生的資金外，通過多種渠道、采用多 種方式獲得企業發展所需的資金，就顯得 更為必要。首先，確保負債融資渠道的暢 通。在我國負債融資是中小企業的主融資 渠道，其中又以銀行貸款為主，因此增強 企業借款能力就至關重要。為此，中小企 業除了應努力加強內部管理，切實抓好市 場開拓，擴大銷售、降低成本、提高收益水平之外，還應保持與發展同銀行的良好關 系，樹立企業的信用形象，爭取得到銀行 的理解與支持；其次，通過私募等方式獲 得部分權益資金。目前，中小企業短期資 金融通難度降低，但長期權益性資本嚴重 缺乏。現有金融體系只對中小企業開放了 短期信貸業務，中長期信貸和權益性資本 的供給仍嚴重不足。中小企業可以采用資 本市場融資方式，但發行企業債券的公募 方式在當前的嚴格審批條件和資格要求 下，對于大部分中小企業是難以實現的.因此，私募股權融資成為中小企業可以嘗 試的一種新的融資途徑。私募股權融資不 僅具有補充企業資本金的功能，還增加了 企業承擔債務、擴張經營規模的能力，有 助于改善企業資本結構和提高整個金融 體系的安全性。同時，它還具有籌集風險 資本的功能；第三，利用內部職工集資，擴 大資本規模。內部職工集資不僅能增強企 業職工的凝聚力，而且又為企業發展過程 中的資本規模的擴大提供了新的途徑。實 踐中，內部職工集資往往具有“優先股”的 特征，既可以增強企業信用能力，又不影 響企業原股東的控制權.（三）穩扎穩打，切勿盲目發展。推動 企業的可持續性快速成長是每個企業經 營者的強烈愿望，但技術開發能力、市場 開拓能力及管理能力缺乏給中小企業的 發展帶來了諸多障

礙，為此中小企業的理 財思想較強烈，企業須更為穩健。首先，要 加強運營資金的管理。運營資金管理首先 應解決好流動資產與長期資產的結構比 例、流動負債與長期資金的結構比例以及 資產結構與籌資結構的組合戰略等問題.中小企業相對于大企業缺乏外部籌資能 力和內部積累能力，運營資金周轉一般比 較緊張，因此在資金的使用上更須慎重，不能急于擴大固定資產投資并將運營資 金用于固定資產投資；其次，慎重進行分 散投資。中小企業通常總778論文在線http:///體資本規模較 小，分散投資很容易導致原有經營項目上 運營資金周轉的困難，而新的投資項目又 不能形成一定規模，缺乏必要的經營能力 和管理經驗，無以建立競爭優勢。總之，中 小企業在進行新的固定資產投資或多樣 化投資之前，必須首先籌措必要的長期資 本，以確保原有經營項目運營資金周轉不 因新的投資受到影響.（四）選擇有利于資金充分補償的會 計政策。由于中小企業發展比大企業更多 地依賴內部資金，因此再生產過程資金補 償的充分性，對中小企業具有更為重要的 意義。而會計核算方法的不同選擇會對利 潤表項目和資產負債表項目產生不同的 影響，因此中小企業在進行會計核算方法 的選擇時應以資金充分補償為考慮重點，而不能過分強調當期利潤實現的多少，只 有如此才能確保企業生存發展所必需的 資金的充足和運營資金周轉的順暢.主要參考文獻： [1]陸正飛，王化成，宋獻中.當代財務管 理主流.東北財經大學出版社，2004.[2]黃國良，陳建華.企業總體財務戰略.企業管理，2002.7.[3]于清治.中小企業財務戰略運用與實 施的探索.商業經濟，2008.4.