第一篇：10三代核電工程HSE管理經驗-國核工程

三代核電工程HSE管理經驗

（國核工程有限公司）

各位領導、同事：

下午好！

根據會議安排，由我代表國核工程公司向會議介紹《三代核電HSE管理經驗》。

國核工程公司主要承擔三代核電AP1000三門、海陽依托項目4臺機組、國家重大專項CAP1400示范工程及CAP1000后續機組的建設管理。在依托項目建設管理中，通過與美國CBI公司HSE管理團隊貼身學習和影子培訓方式學習其先進的HSE管理理念和方法，在充分借鑒依托項目HSE良好實踐基礎上，建立并有效運行了一套國際化的HSE管理體系。截止到2016年4月25日，實現了全公司安全生產3165天，20萬工時事件率0.2（0.15<標準值<0.5）。其中，三門依托項目自開工以來未發生HSE目標控制事故，保持國內核電工程唯一無重傷及以上事故的安全紀錄，成為國內核電工程安全業績的標桿。

下面，我就國核工程公司HSE管理情況從三個方面進行匯報：

一、HSE表單化管理

借鑒核安全法規規定：“凡影響核電廠質量的活動都必須

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按適用于該活動的書面程序、細則或圖紙來完成”；貫徹“人的生命與健康高于一切，安全優先，以人為本”的安全理念；融合核安全文化理念（INPO《卓越核安全文化八大原則》），進一步擴大HSE體系內涵，將核安全文化管理的理念和方法引進到HSE體系的管理；對標美國CBI公司HSE管理程序、國內HSE相關法律法規及安全生產標準化要求，國核工程建立了一套國際化、滿足國內法律法規要求的HSE管理體系。

為提高HSE管理程序執行效果和執行效率，公司按照“管理程序化、程序表單化、表單信息化”的思路推行HSE表單化管理，即以“工作表單”為載體，提煉程序中關鍵點、流程、執行內容和細節，把程序轉化為簡潔、全面、可執行的工作表單。

通過對HSE管理程序、HSE相關法律法規比對、梳理，形成HSE工作表單167份，包括含業務審批流程的管理類表單85份，無審批流程的工具類表單82份。主要應用于指導HSE人員日常監督管理工作，提高工作實效，預防HSE監督管理缺項；結合工作實際，持續優化工作表單，指導優化相應管理程序；工作表單線上運行，使用現場移動辦公終端（手機/平板電腦）直接處理業務。

其中，管理類表單多是跨業務、跨部門流轉的表單，以《HSE停工令》工作表單為例，明確了適用范圍、工作判定標準、工作事項描述及工作流程等內容，原則上可固化的內

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容均設定為勾選內容，確保工作表單簡潔、實用高效。

HSE工具類表單主要是檢查類表單，以《受限空間許可安全檢查標準》工作表單為例，由檢查內容、結果記錄、檢查結論、檢查簽字等內容組成，確保檢查工作不漏項、且具有可追溯性。

二、HSE管理工具開發與應用

按照“先僵化學習、后優化創新、再固化提升”的思路學習、消化、吸收美國CBI公司先進的HSE管理方法。依據國家安全法律法規，以解決HSE管理工作中的障礙為切入點，開發了AP/CAP核電工程HSE管理工具，并在所有項目推廣使用。

（1）“團隊式”班前會

為提高班前會效果，項目現場推行“團隊式”班前會，由班組長組織作業人員圍成圓圈，“手指口述”檢查自己和工友安全狀態，灌輸“平等互助、主動參與”思想，項目部和承包商HSE人員每天參加旁站監督，驗證班前會安全交底質量。

（2）高風險作業HSE管理模型

為保證CAP1400/1000核電工程整個建造過程中涉及的高風險作業安全可控，借鑒依托項目良好實踐，并結合CAP1400/1000核電工程技術特點及施工邏輯，針對辨識出的19個高風險作業，開發了《CAP1400/1000核電工程高風險

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作業HSE管理模型》。明確各項高風險作業HSE先決條件和工序中存在的危險源及控制措施，并借鑒質量計劃（ITP）選點見證的方法，實施全過程HSE管控，確保了依托項目19項高風險作業全部安全實現。

例如在SG吊裝過程中：吊裝作業開始前，項目部和承包商的HSE部、施工部共同對吊裝作業的先決條件逐項進行驗證并簽字確認。在確保所有安全措施全部落實，安全條件滿足要求的情況下，方可開始后續施工。

此外，項目部和承包商按照施工工序開展危險源辨識、評價工作，辨識每道工序中存在的危險因素，并制定相應的消除或控制措施，實施分級管理。在落實危險源的控制措施時，施工部和HSE部共同選點驗證。

（3）項目HSE季度評估

借鑒美國CBI公司HSE體系評估方法，公司對各項目HSE監督檢查采用季度HSE體系評估模式，每季度對各項目HSE管理體系的符合性、適用性和有效性進行一次全面評估。

每次評估，由公司安全質量部負責人帶隊組織4-5名經驗豐富的HSE工程師成立評估組，對項目文檔資料和現場15個專項進行評估，評估周期為5天。

采用“自上而下，自下而上”的評估方法，重點評估程序執行力，驗證施工方案實施情況，查找HSE管理存在的缺陷，并從管理角度提出改進意見；對現場重復性發生問題，4 / 10

要求項目專項治理；同一問題重復發生三次及以上，則對項目進行HSE考核；所有問題的提出必有客觀依據，下發《HSE整改通知單》，并跟蹤整改、驗證關閉，形成閉環管理。最后，引入暴露修正因子量化考核各評估要素，并采用HSE管理儀表盤顯示評估結果，直觀展現現場HSE管理狀態。

（4）“矩陣式”HSE專項檢查

項目部對承包商HSE檢查采用“矩陣式”HSE檢查模式。項目部每月根據現場安全趨勢，以“日歷表”的形式編制月度檢查矩陣，明確每天專項檢查類型和責任人。專項檢查覆蓋現場所有施工活動，提高了HSE檢查的有效性，以更具專業性和針對性的“矩陣式”HSE檢查模式替代了傳統的“安全大檢查”。

HSE部配備HSE檢查工具（如：粉塵濃度測試儀、鉗式電阻測試儀等），HSE工程師開展“矩陣式”HSE專項檢查使用相應專業工具，使檢查結果更具有客觀性。

（5）HSE領先指標卡

為提高項目現場HSE預測預警能力，引進美國核電項目“HSE領先指標”主動預測工具替代 “滯后指標”管理模式。結合依托項目實際，從HSE管理活動中選擇最關鍵的要素開發13類HSE領先指標卡，并動員項目部全員現場工作時觀察、填報指標的安全數量、風險數量和重大風險數量。HSE部定期統計分析，判斷各項指標的安全趨勢，并超前制定改

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進措施，實現HSE管理關口前移。

此外，為便于員工參與和HSE領先指標統計，海陽項目在現場區域設置了領先指標卡選取板，并開發了IMS線上錄入分析系統，實時查看員工參與情況和安全趨勢。近一年收集HSE領先指標卡2332張，安全指標22709項，風險指標1087項，員工參與度達80%以上。

（6）關鍵崗位人員HSE培訓與授權

核電工程強調“任何工作都必須選擇和培訓合適的人員，具備所要求的技能”，公司采用“HSE理論培訓+實際操作培訓”方式評估、驗證、授權關鍵崗位人員從事相應工作的資格。特別是特種作業人員，如：架子工、電工、起重指揮等，所從事工作專業性和安全風險較高，在其取得國家資質的基礎上，對其安全技能進行實操評估驗證，合格人員方被授權上崗從事相關作業。

在廣泛調研了美國Vogtle核電項目和VC Summer核電項目實操技能培訓基礎上，以示范工程項目為試點，建立了HSE培訓/實操技能評估中心，作為員工實際操作培訓和特種作業人員技能評估驗證授權的基地。

（7）HSE管理可視化

核電工程現場立體交叉作業多、人員密集，為快速識別現場人員、設備設施符合管理要求，現場推行可視化管理，包括：

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①人員管理可視化，主要通過HSE培訓授權帽貼和標識崗位身份的反光背心實現。

②設備設施檢查可視化，主要通過檢查色標直觀反映現場設備設施的檢查狀態。例如：對現場設備、工機具開展季度檢查，檢查合格后按季度次序分別掛設“綠、白、藍、黃”檢查色標；腳手架檢查驗收“合格”或“不合格”分別掛設“綠色”或“紅色”信息牌。

（8）工作危害分析/作業安全分析（JHA/JSA）為強化作業人員現場安全風險識別能力，對現場持續時間較長（一天以上）的作業活動，采用“工作危害分析法（JHA）”分析每道工序存在的安全風險，制定相應預控措施，并作為施工方案附件和安全技術交底資料；對一般日常施工活動，采用“作業安全風險法（JSA）” 簡潔實用工具在班前會上對一項或若干項任務進行安全分析，并記錄作為安全交底記錄材料。

（9）HSE根本原因分析方法（RCA）

核電工程HSE管理倡導公開、透明理念，對安全事件、重復性發生問題進行根本原因分析（RCA），而不局限于表面原因分析。利用“原因樹、魚刺圖、變化分析、屏障分析”等專業方法，從管理方面查找系統根本原因進行糾正，并將事件經過、原因、預防措施等信息以“安全警戒卡”形式反饋到公司所有項目，舉一反三，落實相關管理措施。目前，7 / 10

公司已開發45個典型經驗反饋案例。

（10）安全時刻及安全文化分享

安全時刻是由國核工程公司在集團內率先推行使用的，是指會議開始前或參訪前由會議主持人或接待人員做出的安全提示，如疏散要求、人數清點等。安全文化分享是會議進入正式主題前開展的安全導入活動，如核安全文化宣貫、近期安全熱點話題、近期安全事故等。

此外，公司還開發了其他HSE管理工具，包括： ? 為推動全員主動參與HSE管理，現場推行使用“安全觀察卡（HELP卡）”。鼓勵員工發現安全隱患，現場糾正并填寫安全觀察卡。

? 為持續提升全員參與HSE管理的意識，項目現場開發《員工HSE自我評估卡》，鼓勵員工每月開展一次HSE自評。? 為強化項目現場員工“安全紅線”意識，公司建立“黑名單”制度，對違反公司發布的《安全生產“紅線十條”》和現場HSE違規累計三次的人員給予清場處理，并列入公司“黑名單”，凡被記入“黑名單”的人員禁止進入工程公司所屬所有項目現場。

? 依據“以人為本”的原則，發布了由總經理授權的“HSE停工授權卡”，提醒員工現場發現危及自身或他人的危險時，有權叫停相應的施工活動。

三、施工本質化安全水平提升

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美國核動力運行研究所（INPO）研究提出“再好的人員也有可能犯錯，任何依賴于人的可靠性的系統是最不可靠的”。從安全角度講，本質化安全是提升HSE管理水平的關鍵。國核工程公司借鑒美國核電項目施工理念和依托項目工程實踐，提出34項施工技術提升措施，主要包括提升施工技術和引進先進設備工機具兩方面。具體舉措如下： 3.1提升施工技術

（1）CA結構模塊翻轉技術：項目現場采用CA結構模塊翻轉平臺替代傳統雙機抬吊施工技術。操作簡單、翻轉平穩、可避免模塊變形，降低吊裝作業風險。

（2）CR10模塊整體組裝技術：依托項目核島CR10模塊采用散吊就位后再組裝，吊裝風險較大。公司對標美國核電項目施工方法，在示范工程項目優化施工邏輯，采取CR10模塊整體組裝技術，先地面拼裝再吊裝就位，降低多次吊裝風險。

此外，還有CV貫穿件地面組裝、VCS風管地面預組裝等，降低多次吊裝和高處作業風險。3.2引進先進設備工機具

（1）高空作業裝備的使用：項目現場結構模塊拼裝、設備設施檢修使用高空作業車/升降車，降低腳手架的搭拆帶來的安全風險，提高工作效率，節省人工時。

（2）焊接煙塵凈化器的使用：項目現場焊接作業配備焊

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接煙塵凈化器，吸收焊接煙塵，降低對作業人員的職業危害。此外，還有全自動鋼筋綁扎機、無塵打磨機、固定式電子點煙器等等的應用。結束語

國核工程公司把HSE作為公司核心價值，在管理方面形成了一系列基礎性成果，但仍然需要從管理精細化方面深入挖掘，在總結經驗的基礎上進行持續改進，將安全文化與實際工作有效融合，提升工作執行能力，做到“固化于制、內化于心、外化于行”，努力推進“要我安全”到“我要安全”再到“我們（團隊）要安全”的轉變。

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