第一篇：田家庵發(fā)電廠績效考核打破利益分配平衡天平

田家庵發(fā)電廠績效考核打破利益分配平衡天平田家庵發(fā)電廠績效考核打破利益分配平衡天平

大唐淮南田家庵發(fā)電廠是一個有著近70年歷史的國有電力企業(yè)。2007年，為響應國家節(jié)能減排號召，主動關停了總容量51.5萬千瓦的4臺老機組，目前僅有2臺300MW機組在網運行，企業(yè)經營形勢舉步維艱。為在復雜多變的市場競爭中，探索建立一套促進企業(yè)科學發(fā)展的管理新機制，使老企業(yè)重新煥發(fā)出新活力，最大限度激發(fā)員工潛力，與企業(yè)步調一致、同頻共振，該廠實施了全員績效考核管理。幾年來，效果非常顯著，職工的思想觀念有了根本轉變，由以往的“要我干”變成“我要干”，從而為企業(yè)注入了活力。

分級考核 全面提升企業(yè)管理能力

績效考核是企業(yè)為了實現生產經營目的, 運用特定的標準和指標, 采取科學的方法, 對承擔生產經營過程及結果的各級人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。為徹底改變過去績效工資分配大鍋飯、平均主義等種種不利調動廣大員工積極性的弊端，充分體現分層、分級管理模式以及責任、貢獻、能力與收入掛鉤的原則，全面調動各級人員的積極性，在經過了三年的探索，該廠于2009年6月份實行了全員績效考核。

三級管理，層層考核。該廠著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，按照“分級管理”的原則，從企業(yè)績效、部門績效和員工績效三個層面通盤綜合考慮，“三位一體”進行分級考核。在考核中，實行“由廠部對廠屬二級單位中的責任部室進行考核、各部室代表廠部按其管理職責對其他廠屬單位中的責任單位或個人進行考核、再由分場對所屬班組或個人進行考核”的三級考核管理模式。為此，專門成立了以廠長、書記為組長的績效考核領導小組及工作小組，負責組織、審定和監(jiān)督績效考核工作的有關制度和事項，并根據年度生產經營目標，對廠屬各單位的年度、月度績效考核目標進行分解和確定。

分步實施，全員參與。2006年9月，該廠率先在集團公司系統運行崗位實行績效考核管理。不僅制定了考核制度，權重，并在線投入運行《在線績效考核管理系統》。當年，即超額完成電量。

有了運行試點的成功經驗，該廠又大膽探索，積極創(chuàng)新，又將績效考核逐步推廣到檢修、機關、三產乃至全廠實行。目前已實現全員的績效考核。

三年來，機組大小修圓滿完成，機組揭缸提效效果明顯，綜合廠用電率等各項小指標顯著下降，供電煤耗年年下降。2009年，該廠積極應對金融危機的影響，仍然完成發(fā)電量39.05億千瓦時，完成電網計劃106.08%，設備利用小時高于全省統調機組平均利用小時1547小時，供電煤耗完成327.18克/千瓦時，同比下降4.69克/千瓦時，其他主要經濟技術指標也在可控在控之中。如今，績效考核已成為該廠提升企業(yè)競爭力、培養(yǎng)優(yōu)秀人才的重要手段，彰顯出人盡其才、人企雙贏的巨大效能，使田電在科學發(fā)展的道路上生機勃勃、永遠年輕。

多崗共振 動態(tài)反饋企業(yè)贏利能力

指標是電力企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“生命線”，電廠各項指標完成的好壞，直接關系到企業(yè)效益的好壞。通過對指標的層層分解量化，將員工收入與企業(yè)效益緊密捆綁，使各崗位相互制約、同頻共振，并將指標完成的多少與員工的收益掛鉤，體現多能多得，按勞分配，是該廠績效考核最顯著的特點。

（1）指標為媒，“縱橫交織”創(chuàng)建共振體系。該廠各職能部室按照職責分工，對安全生產、發(fā)電量、供電煤耗、綜合廠用電率、燃油、設備管理等各項指標進行嚴格考核，用指標為各崗位“牽線搭橋”，使各崗位的績效“同頻共振”。在對各崗位的考核過程中，全面系統地將各項指標作為重要參考因素，縱橫交織于績效考核的全過程，從而產生“牽一發(fā)而動全身”的“蝴蝶效應”。

縱向貫穿，一項指標考核多崗位。以供電煤耗指標為例，僅這一項指標的考核，就涉及到有計劃營銷部、發(fā)電部、燃料管理部、煤質檢驗中心、燃料運行分場等多個崗位。其中，對發(fā)電部的考核最為復雜，作為設備、運行側供電煤耗指標完成的直接責任部門，以廠部下達的設備、運行側月度供電煤耗計劃值為目標，以入廠煤熱值計算的實際完成供電煤耗，在扣除燃料側和供熱影響因素后與目標值相比，每下降1克/千瓦時獎勵發(fā)電部當月績效考核系數0.1；每上升1克/千瓦時扣罰發(fā)電部當月績效考核系數0.1，同時由發(fā)電部根據運行或設備影響供電煤耗指標的大小對責任單位進行考核。在這種科學合理的績效激勵下，2009年，集團公司系統22臺300MW供熱機組中，5號、6號機組供電煤耗分別排在第7和第3位。

橫向作用，多指標疊加于一崗位。以點檢崗位為例，其績效考核指標由日常管理、動態(tài)指標和檢修管理三大部分。其中，日常管理包括設備安全性指標、可靠性指標、經常性工作任務等；動態(tài)指標包括設備主要技術監(jiān)控指標和主要經濟性指標；檢修管理包括機組大、小修規(guī)范性工作任務。這三項考核得分的總和即為點檢崗位的績效考核總得分。而僅動態(tài)指標這一項就涉及到有閥門內漏、轉動設備振動、轉動設備軸承溫度、開關不正確動作率等大大小小共計26項指標的考核。由于目標明確，考核細致，＃6機組已連續(xù)運行超過300天，機揭缸提效效果明顯，熱耗率較修前下降185KJ/(KWh)；修后高缸效率達83.16%，比修前提高3.96個百分點，中缸效率達到91.3%；過橋漏汽率下降到3.3%，機組的各項經濟技術指標明顯優(yōu)化。（2）指標在線，“一目了然”搭建直通平臺。利用IT考核軟件，對可控的各項實時指標進行在線考核，將指標與結果直接 “貨幣化”，是企業(yè)績效得以“T”升的重要手段。為此，田廠依托SIS平臺，自主開發(fā)了“全能值班崗位”和“點檢定修崗位”兩套績效考核系統，使考核得分得以“現場直播”。運行人員在監(jiān)盤時，可隨時了解目前考核得分，及時調整，做到“壓紅線”運行。

過程跟進 深度挖掘員工成才潛力

為員工“量身定做”績效目標，給予“按勞分配”的報酬和激勵，讓員工知道他要做什么、怎么做以及回報什么，全過程動態(tài)追蹤其成長歷程，讓企業(yè)的每條“腿”都變得強壯有力、和整體協調一致，最終實現人盡其才、人企雙贏，是田電績效管理的創(chuàng)新之舉。

（1）持續(xù)溝通，為員工“量體裁衣”。美國績效管理專家羅波特〃巴克沃曾這樣說過，“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。”從中不難發(fā)現，績效管理其實就是管理者持續(xù)與員工溝通的過程。田家庵發(fā)電廠的決策層和管理層，從設定績效目標開始一直到績效診斷與提高，始終將“持續(xù)溝通”作為一種管理思想貫穿于績效管理全過程。

一是媒體宣傳，“自上而下”解讀目標。該廠通過在網絡、內刊、櫥窗、開辟“績效專欄”、論壇討論專欄、召開績效動員大會、定期召開座談會等多種形式，讓員工及時、全面地了解企業(yè)發(fā)展目標和考核指標，讓每個員工在理解企業(yè)經營目標及經營狀況的基礎上，在工作中自覺地將自我目標與企業(yè)遠景發(fā)展規(guī)劃協調一致，使其有明確的方向感。

二是反復溝通，“自下而上”設計目標。激勵的目的在于協調組織目標與個人目標的不一致性,找到二者的契合點。只有員工與企業(yè)通過同步互動達成需要契合、能力匹配、情感共鳴進而產生目標共振時,員工才會“想干、能干和愿干”。在該廠各部門績效指標的設計過程中，員工就親自參與自身崗位績效計劃的設計，與部門負責人反復溝通，結合實際自下而上選擇自己的發(fā)展目標，讓愿景計劃既“看得見”，又“摸得著”。

三是反饋面談，“由低到高”改進目標。全過程動態(tài)績效管理的過程并不是到績效管理打出一個分數就結束了，更多的溝通在分數打出以后，尤其在班組的績效考核中。以檢修班組為例，通過與績效工資掛鉤的工分高低，可直接反映出該員工當月搶修、加班、辦票等檢修工作的“質”和“量”。通過和班組長績效反饋面談，使員工更了解自己的績效和有待改進的方面，能夠看到自己的不足，并且提出自己在完成績效目標中遇到的困難，虛心向先進學習，并共同制定績效改進計劃。

（2）同崗分級，引入“標桿”管理。合理引入競爭機制，實現同崗分級，一崗多薪，徹底打破了過去干多干少一個樣，干與不干一個樣的“大鍋飯”現象。績效考核的出臺,猶如一劑強心針,極大激發(fā)了員工的工作能動性和學習積極性，大家你追我趕，相互“攀比”，涌現出大量“標桿”人物。我廠運行青工胡紅兵于2008年11月份，代表集團公司參加國資委舉辦的2008年“華電杯”中央企業(yè)職工技能大賽30萬機組集控值班員決賽，奪得大賽銅獎，被國資委授予“中央企業(yè)技術能手”、“中央企業(yè)青年崗位能手”稱號。在集團公司2009年焊工技術競賽中，該廠3名“80后”小將楊昆、張乃旺、周鵬載譽歸來，分獲個人第四、十一和十七名，被集團公司授予“集團公司技術能手”和“集團公司優(yōu)秀焊工”稱號。

不僅如此，在物質和精神的雙重激勵下，連年來，員工創(chuàng)新創(chuàng)效的激情持續(xù)高漲。其中，電氣創(chuàng)新創(chuàng)效小組撰寫的科技論文《提高電機軸承游隙測量精度》，先后獲得了集團公司青年創(chuàng)新創(chuàng)效優(yōu)秀成果獎，安徽省乃至華東電力行業(yè)優(yōu)秀QC成果推廣一等獎。該廠5號機除灰、除塵系統經過重大技改，每年可減少灰塵排放1500噸，節(jié)約廠用電300多萬千瓦時；新上氣力除灰系統每年可收集干灰15萬噸進行綜合利用，減少灰水排放2400萬噸，經濟環(huán)保效益顯著。

（3）共同進步，幫助“短板”成長。這種打破“大鍋飯”、拒絕“搭便車”的績效考核，的確真正實現了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的按勞分配制度，切實體現了“能者上、庸者下”的科學用人機制，但這只是其一。其最終目的是以績效為誘餌，通過部門崗位的競爭，不僅僅要在員工中樹立“趕超標桿”，鼓勵先進，更要關注“短板”，以先進帶動后進，以榜樣激勵平庸，注重團隊協作與幫扶，避免出現強者更強、弱者更弱的“馬太效應”，從而帶動整個團隊競爭意識、技能水平、學習氛圍、績效成績的整體跨越，打造出一支“戰(zhàn)無不勝、攻無不克”的高績效團隊。

形神合一 同心彰顯文化競爭力

企業(yè)文化是企業(yè)的魂，績效管理是企業(yè)的形，形是載體，魂是航向。顯然，優(yōu)秀的企業(yè)文化，將會對企業(yè)的績效產生強大的推動作用。集團公司同心文化以其“潤物細無聲”的獨特魅力，帶領田廠全體員工樹立與企業(yè)一致的奮斗目標,并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調一致,為員工營造出積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制,從而產生一個鼓勵積極創(chuàng)造的績效考核制度。

反過來，企業(yè)文化必須通過科學有效的管理載體得以踐行。“績”、“效”掛鉤，“分”、“合”相濟，盡顯了同心文化中“責權對等、高效協同”的管理理念；指標量化，考核細化，無不凸顯“資源最優(yōu)化、效益最大化”的經驗理念；引入競爭機制，實現崗位成才，做到人人都是人才，人人都可以成才，則完美地體現了“大唐大舞臺、盡責盡人才”的人才理念。

總的說來，優(yōu)秀的企業(yè)文化加上優(yōu)秀的績效管理，必定會取得“1+1＞2”的優(yōu)秀“績效”。績效管理與同心文化有機相融、相互輝映，逐步形成了同心大文化與績效小指標相互促進、企業(yè)大發(fā)展與員工小進步共同跨越的動態(tài)格局，使田廠績效考核成為推動企業(yè)與員工共同進步、和諧發(fā)展的科學手段。（王曉燦、鄭文婧）

第二篇：安徽淮南田家庵發(fā)電廠簡介

關 于 田 電

安徽電力股份有限公司淮南田家庵發(fā)電廠始建于1941年，至今已有六十多年的歷史，先后經過了7期擴建和技術改造：

――1954年，田家庵發(fā)電廠進行了首期擴建――安裝4臺國產6000千瓦中壓中溫汽輪發(fā)電機組。由我國自行設計制造的第一臺６000千瓦機組就安裝在該廠，并于1956年4月投產發(fā)電。

――1958年到1977年近二十年間，田家庵發(fā)電廠又進行了四次擴建，先后安裝了國產三臺

2.5萬千瓦，1臺1.2萬千瓦汽輪發(fā)電機組，2臺引進型12萬千瓦氫冷發(fā)電機組，2臺國產12.5萬千瓦雙水內冷氣輪發(fā)電機組。

――進入二十世紀九十年代，為節(jié)約能源，改善環(huán)境，提高發(fā)電可靠性，1993年初，對8臺中壓站機組進行技術改造，利用場地建設2臺30萬千瓦國產高參數燃煤機組，這也是當年全國最大的技術改造項目。技改一期工程建設的第一臺30萬千瓦亞臨界中間再熱燃煤機組于1996年底投運。

――1999年，安徽省電力公司發(fā)起設立安徽省電力股份有限公司，對田家庵發(fā)電廠進行資產重組和整體改制，該廠更名為安徽電力股份有限公司淮南田家庵發(fā)電廠；2002年電力體制改革，該廠歸屬中國大唐集團公司管理。

――2002年和2003年，田家庵發(fā)電廠分別對2臺12.5萬千瓦機組實施增容技術改造，并取得了成功，機組容量提高10％，機組運行的可靠性和經濟性顯著提高。

――2004年，技改二期工程（一臺30萬千瓦）6號機組開工建設，并于2005年11月投產發(fā)電。至此，田家庵發(fā)電廠機組總容量達到111.5萬千瓦，跨入“百萬大廠”行列。

――2007年，隨著國家“上大壓小”、節(jié)能減排力度加大，該廠總容量51.5萬千瓦的四臺老機組逐步關停，現有兩臺30萬千瓦機組運行。

――近幾年來，面對“轉型與發(fā)展”的歷史使命，田家庵發(fā)電廠認真落實科學發(fā)展觀，實施“內強筋骨，外拓發(fā)展”戰(zhàn)略。對現有兩臺30萬千瓦機組進行供熱改造，全力推進新建兩臺300MW熱電聯產機組進度。2008年1月27日正式實現向淮南市供熱目標，成功實現由單一發(fā)電向熱電聯產轉型，有力促進了淮南市的節(jié)能減排、經濟發(fā)展和居民生活質量的提高。開拓了馬鞍山第三發(fā)電廠、安慶生物質能電站兩個國內運行維護基地，印尼芝拉扎電廠、土耳其SILOPI電廠兩個國外運行維護基地。

第三篇：淮南田家庵發(fā)電廠迎峰度夏方案及技術措施

附件

淮南田家庵發(fā)電廠迎峰度夏方案及技術措施

為了扎實開展迎峰度夏工作，樹立“保人身、保電網、保設備”的安全意識，根據集團公司、省公司及電網公司要求，結合我廠設備實際運行情況，制定《淮南田家庵發(fā)電廠迎峰度夏方案及技術措施》，各單位要認真組織學習，層層分解落實責任制，切實做到精心策劃，合理安排，確保迎峰度夏工作組織到位、措施到位、人員到位，發(fā)電機組安全、經濟、穩(wěn)定運行。

一、組織措施及職責

（一）成立領導小組 組

長：孫洪濤

丁

勇

副組長：胡根生

丁鵬飛

王

飚

徐玉龍

楊紅光

鄧

勇

成員：陳華安

劉學良

蔡世穩(wěn)

孫顯啟

吳本柱

孔令朝

孫士光

潘聲群

鄔文軍

李懷杰 王安才

徐善勇

夏候成葉福兵

黃

光 聶

磊

張

濤

楊曉軍

（二）職責：

1.全面負責迎峰度夏期間的組織協調和管理工作。2.制定迎峰度夏工作方案及技術措施。3.制定全廠停電時保廠用電措施。

4.負責制定迎峰度夏期間相關應急預案，并落實應急預案演練工作。

二、迎峰度夏方案

（一）準備階段：4月15日至6月10日。

1.認真開展季節(jié)性檢查工作。重點查防全廠停電及保廠用電措施落實情況；查電氣設備防污閃措施落實情況；查設備預試定檢工作措施落實情況；查汛前物質準備及防止灰壩垮壩、水淹廠房、泵房措施落實情況。

2.認真開展涉網設備春季安全大檢查工作。按照《安徽電網2017年電廠春季安全大檢查項目表》，重點查涉網設備措施落實情況。

3.按照邊查邊改、立查立改的原則，進行全面的自查自改。暫不能完成整改的問題，按照輕重緩急和“五落實”要求，對照標準，制定整改計劃，確保實效性。

（二）實施階段：6月11日至9月10日。

1.全面啟動迎峰度夏期間安全的各項組織措施、技術措施和應急保障措施，二級領導班子要按照各自職責，靠前指揮，深入一線，加強監(jiān)督，及時了解機組設備運行狀況，掌握煤炭儲存及生產信息，加強與煤炭、電網等相關企業(yè)的溝通，確保一切事態(tài)盡在可控中。

2.嚴格執(zhí)行迎峰度夏期間值班制度。領導干部要帶頭值班，及時了解掌握生產、天氣、汛情等出現的異常情況，及時采取措施，解決問題，控制局面。各級領導、專業(yè)技術人員和搶修人員必須24小時保持手機處于開機狀態(tài)，做到有呼必應。

3.嚴格執(zhí)行安全信息報告制度。迎峰度夏期間，每天17點之前，向省公司總值班室匯報當天本廠的安全信息和生產情況；發(fā)生各種突發(fā)安全事件和異常情況必須在第一時間報告，行政正職必須在第一時間掌握事態(tài)發(fā)展狀況，第一時間采取措施，第一時間控制局面，為積極有效應對電力突發(fā)事件創(chuàng)造條件。

（三）總結階段：9月10日-9月30日。

對2017年迎峰度夏期間工作進行全面分析總結，分析存在的問題，總結經驗、吸取教訓，推動我廠迎峰度夏期間安全生產、防汛安全和應急管理水平的提高。

三、重點要求

1.建立以值長為中心生產指揮調度系統，嚴格調度操作，強化值班紀律，服從調度命令，嚴守調度紀律，樹立“保人身、保電網、保設備”的安全意識。

2.各生產單位要成立迎峰度夏組織機構并明確迎峰度夏責任人，制定相應的迎峰度夏措施。

3.迎峰度夏前完成全廠停電應急預案、黑啟動應急預案演練工作。

4.各生產單位的領導及專業(yè)技術管理人員要經常深入現場監(jiān)督檢查，重點檢查運行人員值班紀律、定期工作執(zhí)行情況、設備存在的缺陷及設備檢修維護情況。

5.遇有重大作業(yè)和操作各級管理人員必須按照《淮南田家庵發(fā)電廠重要操作或作業(yè)管理人員到位管理規(guī)定》，到場監(jiān)督指導重大作業(yè)和操作，確定操作安全、作業(yè)順暢。

6.存在缺陷的重要設備，運行人員必須增加巡檢次數，并做好事故預想；點檢和檢修人員應及時到場進行消除，短時無法消除時應做好防范措施。

7.安全監(jiān)察部汛期來臨前應對各單位防汛設備、器材進行一次全面監(jiān)督檢查，完成防汛應急預案的演練，確保防汛工作準備充分、落實到位。

8.設備部要加強機組的檢修管理和缺陷管理，保證設備的健康水平，確保我廠防汛、迎峰度夏期間各發(fā)電機組的安全、經濟、靈活、穩(wěn)定運行和充分滿足用電市場及調度需求。

9.燃料管理部要做好煤炭采購工作，確保電煤供應。

10.物資供應部做好汛期防汛物資采購工作，確保防汛物資及時到位。

11.綜合分場應保證所有廠房的門窗玻璃應完好無損，完成下水管道、地溝的清淤工作。

四、技術措施

（一）發(fā)電運行部

1.運行人員應做好季節(jié)性事故預想（如低負荷、甩負荷、雷擊、暴雨、系統振蕩、倒桿等），防止重大事故的發(fā)生；認真執(zhí)行值長命令，加強專業(yè)聯系。

2.運行崗位人員應嚴格執(zhí)行“兩票三制”，開展危險點分析與控制工作，認真做好冷油器、濾油網、濾水網的定期切換等工作，發(fā)現贓物等缺陷應及時聯系檢修清洗消除，以保證油、水暢通，輔機溫度在不超限下安全運行。對主輔設備的冷卻水系統（冷卻風機、冷卻水、冷油器、空調及通風設備等）定期檢查，確保能在高溫季節(jié)下正常運行。

3.各崗位人員應認真檢查所管轄設備的運行狀況，加強對各輔機軸承溫度、磨煤機大瓦、氫溫、電動機靜子溫度、偶合器等參數的監(jiān)視，發(fā)現溫度異常升高或各溫度表、巡測裝置故障失靈，應及時聯系消除。

4.每日巡視各開關室、保護小室、蓄電池室、柴油發(fā)電機小室、脫硝MCC小室、集控室、工程師站、DCS及DEH小室等場所的通風設備及空調的運行情況，記錄室內溫度，發(fā)現通風設備及空調異常時，及時聯系檢修消除。

5.主、輔設備的冷卻水系統啟停、切換操作及設備存在缺陷，當班的副值長及有關值班崗位應詳細記錄交班，加強運行的交接班檢查，發(fā)現油站、油坑積油、積水應立即消除干凈。

6.暴雨前應檢查廠房的門窗玻璃完好無損并關閉，廠房內漏水點要及時匯報，對危及設備安全的漏水處，應采取臨時安全措施。

7.認真組織學習《燒潮煤措施》，燒潮煤和劣質煤時要注意防止熄火等不安全事件的發(fā)生。

8.進入汛期，淮河水位超過18米時，每日匯報一次淮河水位。

9.加強對循泵房濾水網、開式水濾網、大小機冷卻濾水網的清洗。

10.加強對灰漿泵房、補水泵房、循泵房排污坑、凝泵坑、循環(huán)水坑水位的監(jiān)視，盡量保持低水位。凝汽器循環(huán)水坑水位不得漫出集水坑，排污泵和潛水泵應輪流開停，交接班時應認真檢查，發(fā)現異常應記錄交班。同時注意對電纜隧道、電纜溝、磨煤機油坑等地下室進行檢查，發(fā)現有水要查明原因并設法排除積水。

11.正常運行時要關閉汽機房零米層大門，大雨時可將大門微開便于向外排水。

12.雷雨前要對室外設備的巡視，各值班室、開關室、開關箱、端子箱門應關好，雷雨后注意檢查避雷器動作情況。

13.汽機主廠房頂排氣風扇應適量開啟，大雨前要注意關閉主廠房0m、6.3m、12.6m層及給粉機層、輸粉機層的門窗。

14.雷雨時加強對廠房頂、廠房內窨井排水情況的檢查，及時清理堵塞，以便消除雨水對設備的影響。檢查各廠用電室不應漏水，發(fā)現異常及時采取措施。

15.加強監(jiān)視和調整發(fā)電機冷卻系統的運行，保證發(fā)電機線圈溫度、勵磁機通風溫度及發(fā)電機氫溫在允許范圍內運行。注意檢查開關室內的空調、廠變風扇運行正常。

16.油站油罐的噴淋裝置及時投入運行。

17.加強機組瓦溫、油溫、油壓的監(jiān)視、記錄，重點加強對轉動設備的檢查，發(fā)現問題及時匯報、解決。

18.加強公用灰漿泵和聯箱、輸灰管全面檢查，使設備處于良好的運行和備用狀態(tài)。

19.加強灰漿泵及沖灰水系統調整，在全廠設備較高負荷運行狀態(tài)下，盡可能利用灰水治理系統進行灰水調整，保持系統平衡，嚴禁溢流水外排。

20.雷雨時灰漿泵不能滿足運行要求、排漿困難時，可通過減少減少沖灰水量或雨水泵等措施保證廠內灰水、廢水的排放。

21.按照防汛工作要求及措施，認真做好事故預想，防止水淹泵房。

（二）設備維修部

1.完成各開關室、保護小室、蓄電池室、柴油發(fā)電機小室、集控室、工程師站、DCS及DEH小室等場所的通風設備及空調的檢查維護工作。

2.完成廠房及各泵房內的排污泵全面的檢查、檢修和調試，確保排污泵完整、好用，并準備一定數量的排澇潛水泵。

3.完成雨水泵和防汛泵的定期維護和檢查、調試工作，保證汛期廠房和廠區(qū)及時排水、排澇。

4.加強補充水進水口攔污柵及一次濾網的清洗工作，認真檢修沖洗泵，使之正常投用。在大雨時及生活垃圾較多時，派人24小時值班清洗。

5.加強對河下補水泵進水口及#

5、#6機循環(huán)水泵冷卻水系統進行清理疏通工作，確保補水及循環(huán)水正常。

6.加強汛期對淮河水位和水質變化情況的監(jiān)視，及時維護排污排澇設備；完成所屬轄段大壩安全的檢查工作。

7.關注冷水塔運行工況，必要時對冷水塔及周圍進行部分清污、清理雜物工作。

8.加強循環(huán)水泵的定期檢查和維護工作，對循環(huán)水泵檢修工作要提高驗收標準，保證其良好的運行水平。

9.加強各冷卻水系統的清理工作，同時加強各油系統設備的切換、清污工作。

10.認真做好雨水泵房、循環(huán)水泵房、給水泵坑、凝泵坑、電纜隧道等易受水淹設備的定期巡視工作，尤其是知道汛情后應加強檢查次數，確保萬無一失，并做好記錄。

11.檢查、檢修各機組膠球清洗裝置，確保其正常投運，以改善凝汽器換熱效果。

12.對各機組真空泵進行檢修、檢查，提高其出力和效率，以提高凝汽器真空。

13.加強全廠輔機溫度巡測表的維護，發(fā)現問題，及時處理，確保準確反映輔機運行狀況。

14.加強現場設備的檢查，尤其是高溫環(huán)境里的設備，發(fā)現問題，及時處理。

15.加強對電纜層、電纜隧道的清潔檢查，消防器材完好，防火封堵良好。

16.加強升壓站及高低壓開關室內開關、閘刀的定期檢查工作，發(fā)現問題及時處理；加強室外控制箱、柜的檢查工作并做好防雨措施，以防雨天造成回路短路。

17.對重要變壓器，特別是主變、廠總變、廠變以及冷卻裝置的檢查，確保重要變壓器安全度夏。

18.加強對煤粉管、防爆門等制粉系統的檢查并及時消除漏點，防止因設備密封不嚴、天氣不良、雨水滲漏而造成的煤粉結塊或自燃。

19.利用機組停役機會加強對鍋爐“四管”的防磨檢查，防止因檢修維護不當造成“四管”泄漏，并制訂防磨措施。

20.充分利用機組停役機會，對機組DCS系統的電源系統進行徹底檢修，電容、風扇、開關及時檢查更換，電源裝置負載能力試驗等；對鍋爐風量測量裝置清灰、引送風機動葉執(zhí)行器進行校對；對機組汽機疏水系統汽動閥門空氣壓力進行校調等工作。

21.加強定期試驗工作，如對熱控信號、電源系統、聯鎖保護系統的試驗工作，確保熱控設備可靠運行。

22.加強備品、備件的管理，對現場設備的易損件，尤其是因汽溫升高而易損的配件，及早購置、備足，以便現場消缺。

（三）煤場管理部

1.加強煤場管理。煤場周圍防汛排水溝要進行全面清理，以確保暢通無阻，發(fā)現有雜物積煤要及時清除。夏季煤堆不宜堆積過高，一般不超過5米，防止汛期暴雨造成煤堆塌方。

2.防止汛期煤場塌方埋沒斗輪機軌道，影響斗輪機安全運行。要求#1斗輪機運行后停放在南側位置，#2斗輪機運行后停放在北側位置，并且兩尾車降至取料位置，處于取料備用。

3.加強煤場管理部調度組管理工作，確保來煤及時接卸。充分發(fā)揮調度組功能，加強與燃料管理部及車站調度聯系，及時、準確了解當天來煤情況。

4.加強與當班值長聯系，及時、準確了解運行機組負荷情況。

5.根據煤槽煤量及來煤情況，下達正確的運行方式。

6.及時聯系卸煤隊人員進場作業(yè)，確保重車及時排空。

7.因煤質揮發(fā)份或發(fā)熱量不夠需進行配煤摻燒時，要及時聯系運行人員進行配煤摻燒，在配煤摻燒過程中，要求配比適當，并及時與值長、副值長聯系，了解鍋爐燃燒情況。

8.入爐煤要進行全過程采樣，樣品要真實、可靠，不得以點代面，嚴禁弄虛作假。

9.煤場機械要進行每周四定期檢查和維護，確保煤場機械安全可靠。

（四）燃運分場

1.對皮帶及所屬的輔助設備進行檢查維護工作，確保正常投運。

2.針對來煤緊張狀況，認真執(zhí)行廠部下發(fā)的來煤緊張的應急預案。

3.對斗輪機、翻車機進行檢修維護，確保正常。

4.對所屬排污泵進行全面檢查并試驗正常。

5.為了防止輸煤棧橋地下室積水，燃運所屬排污泵必須保持良好的運行狀況，確保積水及時排出，排污泵出口管道應加裝逆止閥以防雨水倒灌地下室。

6.電

七、電八場煤槽兩邊排水溝保持清潔無雜物，#

5、#

6、#7棧橋地下室門前要備有粘土、草袋，確保各地下室不會進水。

7.運行人員在汛期加強巡視檢查和定期試驗工作，對重點防汛部位進行重點檢查，并做好巡檢記錄，發(fā)現問題及時匯報。

8.運行班組嚴格執(zhí)行調度組命令，服從調度工作安排。

9.在配煤摻燒過程中，要求配比適當，并及時與值長、副值長聯系，了解鍋爐燃燒情況。

10.運行機組的原煤倉要保持高煤位運行，以確保運行機組安全用煤。

11.加強檢修班組管理，提高輸煤系統設備安全可靠性。

12.檢修班組要及時對現場缺陷進行消缺，確保系統安全、可靠運行。

（五）化學分場

1.根據夏季源水水質濁度變化大，被污染現象時有發(fā)生的特點，加強對源水處理加凈水劑的調整，及時加大或降低凈水劑的用量，切實保證后級除鹽設備的正常制水。

2.加強監(jiān)視機組凝結水運行溫度，溫度大于55℃，應開啟旁路運行，以保護高速混床樹脂和系統水質。

3.加強對水樣溫度的監(jiān)視和冷卻器運行的維護，保證水樣不超溫，保護在線化學儀表。

4.針對夏季蚊蟲多的特點，注意水樣的采集和藥品的存放，防止水樣和藥品被污染。

5.加強除鹽設備制水工況的監(jiān)督，保質保量供給除鹽水。

6.保證酸堿庫區(qū)不積水，排澇潛水泵正常。

7.加強水質的化學監(jiān)督力度，保證運行人員及時了解運行時的水質。

8.加強脫硫效率等化學儀表監(jiān)督力度，確保運行人員及時了解運行中的脫硫效率。

（六）通信信息中心

1.檢查電力調度、行政、遠動、會議等各信號通道質量，確保正常，尤其要保證遠動—省局、省局—遠動的信號質量。

2.檢查遠動所有遙測信號是否正確，確保遙信動作合格達100％。

3.對遠動機房UPS電源、載微波及程控交換機開關電源做一次自動切換試驗，確保備用電源在故障情況下的正常供電。

4.檢查各設備機柜內的電源散熱情況是否良好，確保夏季正常運行。

5.檢查遠動、載微波、程控交換機等機房環(huán)境是否符合設備運行條件，檢查機房空調正常運行。

6.檢查關鍵設備的備品備件，確保設備有問題時能及時恢復。做好防汛電話的電纜檢查測試工作。

7.對MIS系統的服務器、交換機進行一次全面的檢查，確保網絡暢通無阻。

8.對各應用系統和硬件設備進行一次檢查及優(yōu)化，確保機組的實時數據、SCADA系統、SIS系統、生產運行、技術管理系統等正常運行。

9.對機房UPS電源做一次自動切換試驗，確保備用電源在故障情況下的正常供電。

10.做好設備薄弱環(huán)節(jié)的事故預想，制定切實可行的搶修方案。

第四篇：淮南田家庵發(fā)電廠多產企業(yè)發(fā)展歷程簡介(二)

淮南田家庵發(fā)電廠多產企業(yè)發(fā)展歷程簡介

（二）（1994年——1998年）

□方小平

1994年上半年，公司在黨委、廠部支持下，加大了拓寬經營門類、占有外部市場的力度，并以此增加就業(yè)機會，充分體現出開展多種經營的安置效益。

瞄準市場需求，公司組織人員試制出符合GA-25-92標準的住宅防盜門，后經省公安廳防技辦批準生產銷售，該產品很快在本市地區(qū)享有較高聲譽。

5月份，多種經營公司飲料廠正式掛牌營業(yè)，瓶裝、袋裝飲料大量供應到本廠生產、生活區(qū)以及本市市場。

因30萬機組組建拆遷新建的田源化工廠也于5月份更新設備和技術工藝改產高效凈水劑一聚合硫酸鐵鋁。

在增加新產品的同時，公司非常重視無形資產的價值，以強烈的品牌意識為以上三個門類的產品分別申請注冊了以“東豪”、“明旭”、“田源”命名的商標。因基建拆遷新建的鑄造廠于95年9月份恢復鋼球生產。

汽車運輸公司于1995年12月25日創(chuàng)安全行駛4000天的好成績； 為了適應企業(yè)“三項制度改革”的需要，使我廠“第三產業(yè)”各項工作再上一個新臺階，1994年成為我廠多種經營業(yè)務發(fā)展上的一個重要時期。根據省電力局的批準，1994年8月30日廠部以淮田電人字（1994）113號文宣布成立副處級建制的“淮南田家庵中發(fā)實業(yè)總公司”，同時撤消原“田家庵發(fā)電廠多種經營總公司”及其直屬二級機構。總公司總經理由田家庵發(fā)電廠副廠長黃祖安兼任。常務副總經理倪望新，副總經理三人：魏濯清、吳正前、劉年祥。總公司機關設副科組建的辦公室、生產經營科、財務科、技 術開發(fā)部。總公司直屬單位為鑄造廠、防盜門廠、田源化工廠、綜合利用廠、綜合服務公司、文具勞保供應站、小吃部、田源商店、飲料廠。直屬單位不另設法人代表。直屬單位建立黨總支，書記段茂昌。總公司常務副總經理倪望新負責直屬單位全面經營管理，總公司下設7個具有二級法人資格的經濟實體：物資公司、電力工程公司、土建公司、生活服務公司、汽車運輸公司、亞美食品公司淮南分公司（之后名稱變更）、大華服務公司。總公司對全廠多種經營企業(yè)行使組織、管理和指導職能。總公司實行經理負責制，生產經營方面的重大決策、重大項目審批以及重大項目的資金投入、支出上實行總經理“一支筆”審批審簽。

1996年，為加強財務管理，總公司將各法人公司的核算員全部集中到總公司大樓辦公，給下一步財務管理改革奠定了基礎。

總公司不斷強化管理，就人事、財務、經營、安全以及黨的組織和廉政建設、職工隊伍建設、民主管理建設等方面出臺了一系列管理制度。內部經營承包責任制的實施，自上而下地調動起全員的生產積極性。新的經營項目不斷得到開發(fā)，1994年10月至1997年6月，總公司經營項目已超過40個，其中許多項目取得了良好的經營成果。如電力設備安裝維修業(yè)，不僅年年完成主業(yè)機組大小修、臨修搶修中艱苦的工程項目，而且組織人員到福建漳平、廣東大亞灣核電站以及省內一些發(fā)電廠家承接檢修工程，多次創(chuàng)優(yōu)質工程；田源化工廠大膽開展技術“聯姻”，與蚌埠化工局化工研究所聯合生產獲得國家星火計劃獎的BS-特種防粘劑；物資公司嚴抓購物渠道的管理，為發(fā)電機組和新上馬的30萬千瓦機組基建達標，提供了物資供應上的保證。成立于1997年2月17日的田源綜合服務中心，開展高、中檔餐飲、住宿服務，成為田家庵發(fā)電廠一道靚麗的服務風景線；生活服務公司立足為本廠職工服務的基礎上，開設了臺球城、舞廳、糧油門市部以及郵政儲蓄代辦所、郵電代辦所，極大地方便了職工的生活。以嚴抓管理，嚴抓教學出了名的幼兒園，成為職工的好幫手“貼心人”，不僅教學工作多次被省局和地方表彰，該園演排的少兒節(jié)目還分別登上省市乃至中央電視臺春節(jié)晚會的演播大廳。

總公司建立起職代會制度是從1996年開始的。這一年的9月20日召 開了中發(fā)實業(yè)總公司首屆一次職工代表大會。會上，總經理黃祖安作了題為“堅定信心、知難而進、努力開創(chuàng)總公司多經工作新局面”的工作報告。會議通過了“淮南田家庵發(fā)電廠中發(fā)實業(yè)總公司全面實行勞動合同制實施辦法”等決議。之后，總公司所屬各公司、單位也分別召開了職工代表大會或職工大會。

在全員職工的努力下，總公司1994年總收入完成4462.2萬元，1995年總收入完成5017.6萬元，1996年總收入為5886萬元。

這一年，安徽淮南田源發(fā)電有限責任公司宣告成立，中發(fā)實業(yè)總公司成為其股東之一。

鑄造廠廠長、共產黨員王洪賓同志在1996年5月份被安徽省勞動廳授予“安徽省勞動就業(yè)服務企業(yè)發(fā)展經濟、促進就業(yè)先進個人”稱號。10月份，安徽省電力工業(yè)局、安徽省電力工會授予他“江淮電業(yè)職工職業(yè)道德建設十佳標兵”。

1997年6月，新一屆廠黨委領導班子陳國良（廠長）、柏磊（黨委書記）、汪榮學（黨委副書記、紀委書記）、朱同斌（副廠長）、吳瀛芳（副廠長）、黃祖安（副廠長）、王慧（工會主席）、李義祥（總工程師）、沈奇陽（組干科科長）從以原黨委書記陳啟發(fā)和原廠長張炳忠為主要領導的黨委班子手中接過率領全廠黨員、群眾繼續(xù)奮進的重擔。從此，田家庵發(fā)電廠多種經營事業(yè)也邁入一個新的發(fā)展階段。

1997年7月，我廠新的領導班子明確要求中發(fā)實業(yè)總公司要加快實現“五統一”管理的步伐，并對總公司領導班子重新作了調整：總經理黃祖安兼任黨總支書記，副書記段茂昌協助主持日常黨務工作；吳正前擔任常務副總經理；撤消原總公司技術開發(fā)部成立人事科、生產經營科、財務科。生產經營科一科代行三種職能：一是具有黨政辦公室職能；二是具有生產經營管理職能；三是具有安全管理職能，而全科僅有4人。精干的管理隊伍在總公司領導帶領下，僅在一個多月的時間內出臺了加強工資總額管理、生產經營獎懲辦法、安全例會制度、各科室管理制度、生產經營管理若干規(guī)定、財務結算中心資金管理辦法、關于分包工程的若干規(guī)定、加強對外宣傳報道工作 等9個方面的管理措施，從而結束了總公司自1994年9月份以來對下屬公司實行松散型管理的狀態(tài)。財務上迅速實現統一管理，各公司、單位財務操作及原有帳號一律歸財務科，各種資金、費用的支出得到了嚴格的審核。資金的集中為統一調配、盤活“家底”，開發(fā)投資創(chuàng)造了條件。生產經營上各項措施的出臺，實現了“把三關”即安全考核關、合同規(guī)范關、二次分配公正關。人事管理上，面對服務對象猛增到1700余人，人事科兩名同志一方面規(guī)范各種登記、制表的審核工作，一方面匯同財務科為公司范圍內的全民、集體、協議工辦理養(yǎng)老保險統籌，完整建立各種養(yǎng)老保險臺帳，并為248名失業(yè)人員提供了登記、辦證、驗證服務。各部門之間團結協作，不少工作人員身兼數職，先后完成了電力執(zhí)法大檢查、企業(yè)工資內外收入監(jiān)督檢查、公司清產核資產權界定、物價大檢查、粉煤灰有限責任公司募股等十多項緊急任務。整個總公司管理隊伍出現前所未有的干勁和積極性。

為取得應有的管理效應，總公司領導經常深入各公司、班組，并要求三個職能科室實行“動態(tài)靜態(tài)”雙重管理法，管理和監(jiān)督一定要到位、有務、見實效。總公司黨總支緊鑼密鼓配合抓思想政治工作，以抓精神文明建設為主線，加強職工隊伍建設，在全員中掀起了“爭做貢獻，爭創(chuàng)佳債”的熱潮。

1997年總公司年收入首次突破億元大關。這一年職工總數已達1141人，其中集體、協議工325人。總公司資產總額已達到5446.7萬元。

這一年，公司的辦公現代化建設也走上新臺階，財務和人事分別配備了電腦設備共計12套，并進入手工與微機雙軌操作階段。

年底，總公司增設行政辦公室。

鑄造廠廠長王洪賓在這一年5月被淮南市人民政府授予淮南市勞動模范稱號。田源化工廠凈水劑班被淮南市人民政府授予淮南市模范班組稱號。電力工程公司安全管理QC小組在淮南市第十六次QC成果發(fā)布會上獲優(yōu)秀獎。

1998年，根據黨委、廠部的要求，總公司進入改組、改制的重要年份。1月16日，田源粉煤灰有限責任公司正式成立。投資600萬元的生產設備于9月份投產。當年該公司銷售超細粉煤灰3000噸，漂珠567.4噸，濕灰綜合利用43.5萬噸。1月25日，原廠機修分場改建成具有法人資格的中發(fā)電力修造廠。針對淮河水污染嚴重，總公司生產經營部門配備直屬公司開展市場調研，立項上馬純凈水生產線。8月28日直屬公司純凈水廠18公升大瓶罐裝純凈水生產線投入批量生產，到年底共生產純凈水2萬余桶。次年6月28日該廠上馬的小瓶裝純凈水生產線生產第一批產品，注冊商標為“田甜”牌。

11月份，總公司根據上級關于清理整頓公司的規(guī)定，將原中直公司勞保文具供應站和6部大客車、1部中巴客車及駕駛、檢修人員分別劃撥物資公司和汽車運輸公司歸口管理。

為提高總公司部門管理的嚴密性，98年2月18日，總公司對財務科人員的業(yè)務范圍作了調整。同年，為認真貫徹落實《安徽省電力公司多種經營安全管理實施細則》，加強對安全工作的領導，8月份成立了中發(fā)實業(yè)總公司安全生產委員會。總公司生產經營科為了使安全工作進一步宣傳到位，集安全生產責任制、各專業(yè)安全管理、安全職責、安全操作規(guī)定等內容，首次編輯印刷出《安全管理制度匯編》，發(fā)至總公司各科室、班組，以供學習、宣傳和監(jiān)督執(zhí)行，受到了基層的普遍歡迎。

總公司高度重視質量管理工作，并大力支持基層開展各種專業(yè)的QC小組活動。1998年5月電力工程公司職工培訓管理QC小組在全省勞服企業(yè)優(yōu)秀質量管理小組成果發(fā)布會上榮獲一等獎。6月份，國家勞動和社會保障部、中國勞動就業(yè)服務企業(yè)協會授予該小組為優(yōu)秀質量“信得過”班組稱號。

5月份，國家電力公司以[1998]182號文《關于發(fā)起設立安徽電力股份有限公司建議書的批復》同意對田家庵發(fā)電廠整廠進行改制，并作為國家電力公司推薦上市候選企業(yè)。為此，按證券委、國電公司關于規(guī)范股份公司的要求，中發(fā)實業(yè)總公司于10月7日將在安徽淮南田源發(fā)電有限責任公司中占有的11%出資全部轉讓給安徽康源電熱有限公司。

1998，總公司組織廣大黨員、群眾認真學習黨的十五大文獻，認真按照黨委統一部署學習鄧小平理論。在總公司領導下全體黨員、干部不斷轉變觀念，廉潔勤政，發(fā)揚“務實高效”的企業(yè)精神，帶頭苦干，率領全員圍繞經濟任務和安全指標齊心奮斗。全年完成總收入1.25億元，比1997 年增加了2500多萬元，為創(chuàng)業(yè)初期頭三年收入之和的14.66倍。職工總數1199人為1987年職工總數的10倍。

簡介之二（完）

第五篇：打破“鐵飯碗” 全員績效考核——解析廣西基層醫(yī)療衛(wèi)生機構分配制度改革

打破“鐵飯碗”

全員績效考核

——解析廣西基層醫(yī)療衛(wèi)生機構分配制度改革

當前，事業(yè)單位改革總的方向是由?固定用人?向?合同用人?轉變。

醫(yī)改啟動后，為改變傳統用人方式，按照?定編定崗不定人?的思路，我區(qū)在科學核定編制的基礎上，對基層醫(yī)療機構實行?按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理?。

?不管是編內還是編外人員，改革后一律競聘上崗、全員聘用。?自治區(qū)醫(yī)改辦主任韓慶東告訴記者，編制不再跟人走，只是作為聘用人員和核定收支、確定補助的重要依據，基層醫(yī)務人員原有的?鐵飯碗?被打破。

為充分調動基層醫(yī)務人員的積極性，讓他們?yōu)槔习傩仗峁└鼉?yōu)質的服務，得到更多的實惠，除進行人事制度改革外，我區(qū)還同步推行了分配制度改革，實行以?托低不限高?為核心的績效工資制度。

既要保基本 又要合理拉開差距

近日，記者又一次來到隆安縣那桐中心衛(wèi)生院，這里是全區(qū)最早開展基層醫(yī)療機構人事、分配制度改革試點。

吳國燦是該衛(wèi)生院一名住院醫(yī)師，大學畢業(yè)到衛(wèi)生院工作已經6年，一直沒有編制。在這一輪的公開競聘中，他通過競爭上崗入了編。

他告訴記者，原來自己的基本工資就700元，?但干的活一點不比別人少?，現在基本工資提到了1050元，有了?托低不限高?的績 效考核政策，加上獎勵性績效工資，現在一個月總收入能達到2500元左右。

?目前，衛(wèi)生院所有醫(yī)務人員都實行績效考核。?那桐中心衛(wèi)生院院長農田同告訴記者，他們的收入由基本工資加績效工資組成，而后者取決于服務的質量、數量和群眾的滿意度。

?從過去的身份管理轉變?yōu)楝F在的崗位管理，醫(yī)務人員如果工作不努力，以后可能就競聘不上。?農田同介紹，改革后，衛(wèi)生院醫(yī)生最高年收入與最低年收入相差達1.5倍，有了公平競爭的環(huán)境，大家的干勁也更足了。

記者了解到，實行績效工資后，基層衛(wèi)生院還可將收支結余的30%拿出來作為獎勵性績效工資，使醫(yī)務人員多勞多得，在收入上拉開檔次。同時，由于競聘上崗時，包含有群眾測評的項目，因此醫(yī)務人員也更加專注于服務質量提高，使得門診人次數和住院人次數都有所上升，雖然藥品銷售收入降低了，但衛(wèi)生院整體收入卻提高了。

為保證所有基層醫(yī)療機構平穩(wěn)?轉型?，我區(qū)還增大了基層醫(yī)療機構自主分配權，完善績效工資資金來源渠道，建立起以考核結果為導向的政府補助資金分配機制，既保障基層醫(yī)務人員的基本收入，又合理拉開差距，形成了收入?能高能低?、?多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬?的分配新機制，充分調動起了基層醫(yī)務人員的積極性。

目前，我區(qū)所有政府辦的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構綜合改革已進入鞏固階段，隨著基層醫(yī)療機構和醫(yī)務人員角色本位的回歸，基層群眾?看得上病、看得起病、看得好病?將不再是難題。

既要“托低” 又不“限高”

績效工資制度的實施，既要有利于保障基層醫(yī)療機構的公益性，又要能充分調動醫(yī)務人員的積極性。

但是，由于改革前我區(qū)絕大部分基層醫(yī)療機構是差額撥款單位，工資未能納入財政全額保障，醫(yī)務人員待遇與藥品銷售提成?掛鉤?，所以，基層醫(yī)療機構在破除?以藥養(yǎng)醫(yī)?舊機制的基礎上，還必須建立起與之相適應的以財政為主導的多渠道經費保障分配制度。

因此，我區(qū)在總結永福、興安、隆安等縣改革試點經驗的基礎上，研究制定了以?托低不限高?為核心內容的績效工資分配辦法。

究竟何為?托低不限高?？

記者從自治區(qū)人力資源和社會保障廳了解到，?托低不限高?堅持與當地事業(yè)單位工作人員平均工資水平相銜接、不低于改革前醫(yī)務人員合理收入水平的原則，以縣為單位合理設定財政托低線，對低于財政托低水平線的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構，由財政補助提高到財政托低水平線，高出托低線合理部分和當年收入結余的30%部分則納入獎勵性績效工資，不受績效工資結構比例限制。

?托低，就是保基本。?劉建宏副廳長告訴記者，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構績效工資所需資金來自財政，包括基本藥物?零差率?銷售專項補助、基本工資補助、基本公共衛(wèi)生服務經費、績效工資補助等，?財政資金的落實到位是‘托低’的前提，是‘托低不限高’績效工資制度實施的可靠保障。?

?不限高，就是要突出激勵性。?據劉建宏介紹，既合理設定托 低線以下獎勵性績效工資比例，又要對托低線以上的獎勵性績效工資分配比例敢于突破，拉開收入差距，充分發(fā)揮獎勵性績效工資的激勵作用。

在分配中堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關鍵崗位、業(yè)務骨干和作出突出成績的醫(yī)務人員傾斜，實際操作過程中獎勵性績效工資部分可以占到績效工資70%以上，充分調動了醫(yī)務人員積極性，鼓勵醫(yī)務人員在確保完成基本公共衛(wèi)生服務的基礎上，不斷提高服務質量，實現了醫(yī)療為主轉向基本醫(yī)療和公共服務并重，確保骨干醫(yī)務人員穩(wěn)定在基層。

以桂林市永福縣羅錦鎮(zhèn)衛(wèi)生院為例，實行?托低不限高?的績效工資政策后，2011年該衛(wèi)生院績效工資最高值幾乎是最低值的兩倍，衛(wèi)生院人員平均收入比2010年增長14.1%，基層醫(yī)務人員積極性明顯提高。

據統計，實行績效考核之后，2011年全區(qū)基層醫(yī)療機構醫(yī)務人員年收入平均達2.8萬多元，比醫(yī)改實施前增長了11%，基層醫(yī)務人員參與改革的主動性增強，基層醫(yī)療服務水平得到顯著提升。

（記者 董文鋒）