第一篇：關于政企客戶事業部明年劃小承包優化的工作思路

關于政企客戶事業部明年劃小承包優化的工作思路

根據目前政企客戶事業部劃小承包情況，公司對轉變管理模式、建立倒三角服務支撐提出了迫切要求。因此，統籌推進“劃小承包”和“倒三角”，系統開展倒三角服務支撐體系建設顯得尤為重要。

一、統一思想認識。雖然目前政企劃小承包已經實施，但是劃小人員還是缺乏主管的認識。劃小需要團隊成員在工作中相互配合，廣泛發動、精心策劃、穩步推進。如果是操之過急，那就是走形式。我自己來到政企已經有二個多月，雖然我工作不在劃小，但是作為支撐人員，我深感劃小對于部門的總要性。劃小應該是一只凝聚力強，富有創新和戰斗力的隊伍。而許多劃小單元缺乏團隊意識，單兵作戰，這樣勢必會讓劃小成為一個形式的團隊，成為一盤散沙，而沒有發揮它根本的作用。個人的智慧僅是草尖露珠，集體的智慧才是長河流水！劃小CEO是團隊的主心骨，更應該帶領其他成員發揮自己最大的潛力和特長，為客戶提供優質的服務，而團隊成員之間應該彼此信任，配合 CEO的工作，使團隊的客戶感受到最優質的服務。要充分發揮企業文化的引領作用，引導員工增強為企業發展做貢獻的自豪感、責任感。為了激發基層開展劃小工作的積極性，選拔和樹立更多典型，形成“比、學、趕、幫、超”的濃厚氛圍。同時，還通過搭建“劃小交流平臺”、編制劃小電子書等方式，加大優秀劃小工作案例的挖掘和總結提煉、定期發布各級單位劃小工作進度和典型經驗，推動各級單位相互借鑒學習、相互促進。

二、優化劃小結構，建議劃小人才儲備。目前，銷售一線人員的績效薪酬與身份、崗級脫鉤，績效工資與發展效益掛鉤。評優、崗位晉升等大幅度向銷售一線傾斜。部門應進一步推進一線支撐崗位調整向雙向選擇等市場化用人方式轉變，提升人崗適配程度。通過雙向選擇牽引，強化支撐效能，鼓勵更多的年輕人奔赴一線建功立業。在明確小CEO責權利的同時，要在選人、用人方面給予小CEO更大的支持，小CEO可以根據工作的需要選擇自己的員工，組成高效的團隊，團結一致，全力以赴拓展市場；也可以根據今年自己的工作重點，選擇適合的上級管理人員和主管領導，使支撐更加對口，更加到位，更加有利于各項工作的順利開展。而員工也可以根據自己的特長或工作經驗等，選擇更適合自己發展的劃小團隊。這樣靈活的雙向交流，改變了過去人員“捆綁”固定的局面，更優化了團隊人員組合，又有上一級的“倒三角支撐”，更好地夯實了發展基礎，為劃小的發展增添了活力。其次，現在劃小的人才儲備還很緊缺，部分劃小因為員工休長假，工作調動或者離職，而使得劃小不能更好的展開工作，有些劃小只有兩名員工，在關鍵的時刻出現了用人荒。因此部門應加緊進行劃小人才儲備和培養，要以“動態蓄水“理念建立人才儲備制度，只要這樣才能為企業的發展提供持久的智力支持和人才保障。

三、豎立和強化劃小的服務理念，打造優秀的服務理念和創新團隊。服務是政企工作的核心。劃小團隊應該具備服務意識。在工作中，不僅要以是否有利于公司利益為衡量標準，而且要以提高客戶價值為己任。要做到讓客戶百分百滿意，最重要的就是態度,以人為本,人性化的貼心服務,是顧客最喜歡的!但是部分劃小對客戶服務的重視程度還不夠。通過對政企客戶投訴處理的分析，目前主要集中在用戶對自己辦理的業務和宣傳口不一致，傳統電路故障處理不及時，終端售后和維系不到位等。造成部分政企用戶對電信服務的感知很差。CEO和劃小成員更應該加強與客戶的溝通，尤其是在辦理團單過程中更應該做到讓客戶明明白白消費，辦理后要做好客戶的維系工作，將投訴風險將到最低。許多劃小客戶經理在銷售過程中過度依賴公司的終端成本補貼政策，當公司將機補轉為話補后，在與用戶的銷售中就陷入了被動，其實這是不正常的。劃小團隊應把注意力集中在對客戶期望的把握上，把無條件服務的宗旨與合理約束客戶期望的策略結合起來。企業不遺余力地滿足顧客的需要,無條件地服務顧客,是達到一流服務水平的基本原則。但在策略上必須靈活。合理約束顧客的期望常常是必要的。顧客對服務品質的評價,容易受其先入為主的期望所影響,當他們的期望超過企業提供的服務水準時,他們會感到不滿;但當服務水準超過他們的期望時,他們會大感滿意。部門有必要嚴格控制客戶經理顧客的承諾,以免顧客產生過高的期望。而在實際服務時盡可能超出顧客的期望。正確地處理無條件服務與合理約束兩者的關系,是政企工作在服務創新中面臨的挑戰。

關于對政企劃小承包的思考與優化改進方式還有很多，政企客戶的發展需要我們每一位員工的智慧和努力，劃小的力量也必將激發企業活力，加速企業的跨越發展。

第二篇：2018年收入類劃小承包優化要點

2018年前端劃小承包優化要點

施總在調度會上多次解讀了2018年前端劃小承包機制的要點，同時做出了一些具體的要求，現將2018年優化的要點總結如下：

2018年前端發展類、地域收入類劃小承包方案是市場部、渠道部、寬帶電視運營部、人力部基于工作經驗積累，管理水平的提升，結合現實情況，通過多次探討選擇，并與部分渠道承包人、營業部主任、支局長、網格經理等積極溝通，集思廣益才最終敲定，之后在實際工作生產實踐中還會不斷優化。

一、發展類優化要點

1.專業管理，屬地使用，深度協同。渠道經理基本實現“一營業部一渠道經理”模式，實行專業管理，下沉營業部。全面、深度參與營業部營銷，參與營業部的晨會，營業部安排辦公場地，渠道經理業績全部按屬地營業部業績進行考核。

2.壯大渠道隊伍，提升渠道能力，全力促發展。在現有渠道人員編制99人的情況下，根據各單位網點規模和營業部設置情況擴編到128人。每個縣公司增加了一名支撐人員，渠道經理管轄的網點個數平均為6-8個。讓每個渠道經理有精力去幫助網點提升能力，全力促發展。

3.架構調整，成立核心商圈。平江、汨羅、岳陽縣、華容、湘陰、臨湘分別劃為核心商圈片+公眾劃片渠道片兩個片，君山、六個營銷分局每個分局劃為公眾劃片渠道一個片。核心商圈從營業部獨立出來，收入獨立核算，每個商圈配置3-5人。4.繼續調優KPI,適配營銷組織。10%的權重與承包單位收入完成率掛鉤；業務發展60分，其中移動凈增30分，79檔及以上單產品30分；客戶經營20分，其中存量高遷不限量融合15分，寬帶續費費5分；重點工作10分。以門店為核心，基于結對營業部，開展經營活動。

5.薪酬模型調優，團隊共享超收激勵。一是2018年渠道經理根據工作貢獻，可以享受對應營業部超收分成。二是團隊長津貼從300元提升到600元。三是明確了支撐經理的待遇，渠道支撐人員根據三級單位認領積分完成率排名，爭搶激勵系數。（增量增配與超量分成基數為三級單位渠道經理的增量增配與超量分成平均數）。四是明確增收增配與超量分成與劃片承包區域業績嚴格掛鉤。

二、地域類優化要點

1.堅持以四級承包為核心，明晰五級責任體系。2017年農村支局長、各專業各自為政，沒有體現支局營業部團隊的力量。2018年要求堅持以四級承包為核心，團隊成員協同開展經營工作。渠道經理、裝維經理與營業部結對，專業化運營，屬地化管理。營業部主任提供辦公場所，保證團隊成員每周1-2次的集中辦公，開晨會，布置相關工作。城區營業部，四位一體，逐步推行店片結合，門店是核心，渠道經理、網格經理、裝維經理做到常態的溝通、協同。由團隊長選擇承包類型，確定團隊的承包性質，風險金也以團隊為單位按照認購收入規模統一繳納。整個承包團隊成員在以營業部承包人為核心的團隊內，基于各自崗位角色，承擔匹配的責任，開展各項生產經營工作。2.KPI模型管控過程。KPI模型去掉結果指標，導向規模、份額、強調管控過程。規模發展40分、客戶經營20分、寬帶滲透率提升20分、市場空間庫建設10分、10分掛鉤重點工作。如營業部完成收入的，本營業部內的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。2018年增加了寬帶滲透率和市場空間庫建設指標，要求網格經理在自己的責任田內精耕細作，不斷提升市場份額，實現規模突破。收入是承包結果指標，連續三個月以上沒有完成收入，可能會調整崗位。

3.進一步給團隊長賦權。團隊長權力的增加表現在兩個方面，一是團隊成員集中體辦公，屬地化管理，團隊長對網格經理、渠道經理、裝維經理每月有考核權；二是基于網格核發的增收增配、超產分成的分配權。權力更大責任更重，對團隊長的管理水平要求更高。要求團隊長在年初預先拿出內部激勵與考核方案與部內相關人員充分溝通，上報三級單位認定并由部內所有成員簽字后予以實施，內部分配方案可以季度調優。

4.優化激勵模型。一是承包人的基本承包薪酬并軌到普通員工薪酬體系，浮動績效按照崗位起薪等級核發；二是增收增配按照認購網格收入規模分檔定額配置，與KPI掛鉤核發。增收增配按照收入規模分檔100（含）-200萬：4000元/年，200（含）-300萬：5000元/年，300（含）以上：6000元/年。100萬元以下的網格原則上不配置增收增配，有特殊情況的農村支局可以報批審核核發。高認購高配置：基本增收增配（1+R*15%）；三是超產分成與寬帶滲透率的提升指標掛鉤；四是增加團隊長的班長津貼標準從以前的300元和500元兩檔提升到600元和800元兩個檔次。五是基于支局長的角色定位，基本承包薪酬的核發基于所承包的支局收入規模定檔核發（2017年是基于網格規模定檔核發的）。六是提升支撐人員的待遇。

5.人員編制。一是嚴控真外包承包人員。2017年考慮到一些特殊情況，農村支局劃小承包人員有外請人員，2018年承包人應在具備基本條件的本企業A、B、D類員工中選拔；二是控編承包收入的承包人員，擴編發展類承包人員，100萬以下的網格不配置網格經理。

三、政企行客類優化要點

政企行客類劃小承包應用的范圍為市本部政企客戶部，縣分公司政企客戶部，云溪、城陵磯政企客戶分部。明確政企承包是四級承包下的五級責任體系。

1.KPI模型管控過程，重過程才有好結果，2018年KPI模型去掉結果指標，導向規模、存量保有、市場空間庫的動態更新，強調責任導向發展過程。移動收入增長率、移動出賬凈增各20分、高帶寬保有20分、業務發展積分20分、市場空間庫建設10分、10分掛鉤重點工作。明確政企客戶經理的重點工作為移動攻堅，保存激增，保住高帶寬的存量，實現移動業務規模突破。同時個性化的設置了一個加分指標和一個扣分指標。物聯網、云業務為加分項，是為了對每個人公平對待，鼓勵客戶經理能夠發展該項業務，給與加分激勵。普通寬帶續費率為扣分指標，客戶經理必須維系網格內的寬帶用戶，流失則考核扣分。如分部完成收入的，本營業部內的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。

2.進一步給團隊長賦權。基于五級網格核算的增收增配，和基于四級承包單元核算的超收分成，集約后由團隊長來分配。

3.機制適配的營銷組織方式和營銷對象改變。一是營銷組織方式變化2018年四級團隊收入承包，團隊整體完成收入目標才有超產分成。團隊成員結對開展營銷工作，體現團隊的互幫互助，團隊成員互相監督，為達成目標共同努力。二是基于KPI考核導向的，營銷對象的改變。要實現移動的規模突破，營銷對象要從以前的單位關鍵人員轉變為以單位關鍵人為切入點的單位員工，走到員工宿舍去，走到員工家屬區去，爭搶移動集團網用戶。

4.激勵模型激發承包人達成預算目標的欲望。基于政企承包人員對完成預算普遍信心不足的現狀，基于政企的短板，將超收分成比例略微調低，增收增配配置遠遠高于地域類承包網格單元。目的是為了激發承包員工完成收入預算目標的欲望，增收增配是0和1的關系，達成目標則有，沒有達成則不核發、增收增配按照收入規模分檔50(含)-100萬：5000元/年；100(含)-200萬，7000元/年；200(含)-300萬：8000元/年；300(含)萬以上：10000元/年。

四、其他要求

1.一線員工必須每月完成一定的積分目標，2017年積分單價是可變的，2018年會將單價固定，積分做正向激勵。2.責權利對等，風險共擔。基于四級承包下的五級責任體系，承包風險金以團隊為單位繳納，當承包人完不成承包認購經營任務，按照以下原則扣抵押金：完成承包收入（T1）100%以上不扣抵押金；完成T1值的80-100%，收入完成率低1%，扣風險金5%；完成值小于T1值的80%的，則抵押金不予退還。

3.營業部主任組織團隊內成員，認真學習新的承包方案，在團隊內做好解讀。

4.所有的承包團隊應立即按照2018年的承包模式適配營銷組織，開展歲末年初營銷活動。

5.承包方案從12月1日開始執行，1月應用。

第三篇：我省進一步推進優化劃小承包工作（共）

我省進一步推進優化劃小承包工作

【發布日期: 2015/12/8 16:20:32】 【瀏覽量: 728】

12月7日下午，來自蘭州、白銀、定西三個公司的12名小CEO代表受邀走進省公司，與省公司集體協商2016年外包協議的內容、條款和雙方的權利義務，確保協議約定公平、公開、公正，進一步建立健全甘肅公司協調決策機制。

與外包單元小CEO面對面協商進行承包決策，目的就是要通過與小CEO代表的溝通，形成規范有序的契約關系，進一步規范和推進全省劃小承包工作。會上，省公司分別就甘肅公司2016年劃小承包優化思路、運營服務支撐優化思路以及前端劃小承包方案做了詳細的說明，12名小CEO代表分別就外包協議及倒三角支撐服務等提出了意見和建議。

自2010年以來，甘肅公司始終堅持機制體制創新，并取得了良好的成效，尤其是在劃小承包方面，積極探索外包式承包，走在了全集團前列，也多次受到集團的肯定和推廣。截至目前，全省電信共有劃小承包單元1733個，其中城鄉支局878個、實體渠道454個、政企直銷201個、后端維護200個（不含裝維承包），小CEO的總體數量達到1497人，員工終止勞動合同承包1255人（其中741名小CEO）；60.6%的承包單元收入增長率超過分公司平均水平；30%的小CEO收入翻番，49%的小CEO收入增長超過30%（均不含終端差價收入）；87.83%的小CEO對承包有信心，89.72%的小CEO看好承包經營。實踐證明，甘肅公司劃小承包及倒三角工作符合中央、國家及集團公司的改革精神，符合企業發展實際，符合廣大員工的意愿，是經過全省上下實踐檢驗，被證明是真正有效的，能夠促進企業快速、持續、健康發展和業績提升，能夠激發員工活力，并受到基層一線員工的歡迎。

今年以來，為進一步解放思想、堅定信心，持續、務實推進全面深化改革，堅定不移、積極穩妥地推進劃小承包和運營服務支撐工作，更好地激發企業活力和運作效率，提升企業核心競爭力，甘肅公司根據集團公司務虛會精神和要求專題研究，確定在保持劃小承包基本面穩定的基礎上，對2016年劃小承包工作進行優化，并提出了優化原則。在此基礎上，對外包協議做了優化完善，并先后組織市場前端、運維后端和財務、人力資源部門多次召開專題會議，對外包協議進行了多輪次審定，并結合權力清單制度等多方面因素，形成了外包協議審議稿。

據悉，2016年劃小承包優化意見共有六項優化原則，即堅定信心，穩中有進，強化落實；收入為主，責權對等，承包經營；大小適宜，相對穩定，營維合一；不拘身份，自主選擇，競標選拔；資源匹配，規則透明，穿透一線；以人為本，規范運作，防范風險。省公司此次專門組織合同契約雙方進行集體協商，對進一步規范公司劃小承包工作，形成規范有序的契約關系具有重要意義。

第四篇：中國電信維護工作站劃小承包回頭看

高臺維護工作站劃小承包回頭看

為了全面落實《張掖電信分公司后端劃小承包實施方案》的各項工作和要求，自2014年11月開始，高臺維護工作站作為一級劃小單元以集體承包的模式全面負責高臺分公司所有有線、無線設備、線路、管道等的維護工作。現將劃小承包近9個月以來的工作情況予以總結匯報。

一、高臺分公司維護站劃小承包實施方案概要

（一）人員核算及職責劃分

核算人員共16名，其中承包負責人1人，維護主管1名，設備維護人員6名；接入維護人員8人，分2組，一組4人。

1、馮明甲：承包負責人，全面負責本單元的承包管理工作；

2、寇興武：維護主管，負責接入維護化小承包管理工作

3、殷占榮：負責數據專業設備、政企客戶支撐、接入網設備等綜合維護工作；

4、李秀娟：負責交換專業維護管理、交換、傳輸專業的資源管理工作以及機房值班、網絡監控等綜合維護工作；

5、劉軼超：負責無線專業設備、無線專業資源管理工作和機房值班、網絡監控等綜合維護工作；

6、張瑜：負責機房值班、網絡監控等綜合維護工作、負責可視會議室維護工作；

7、鄭存偉：負責管線資源管理工作；

8、周華：負責接入網線路維護工作以及材料管理、工程質量監督工作；

9、接入維護一組：承包負責人許興磊，成員雷興文、夏玉飛、張建宏，主要負責城區人民東西路以南片區和南華鎮、駱駝城鄉、新壩鄉、巷道鄉等4個農村鄉鎮光電纜、管道、桿線的日常維護、政企支撐、資源核查、干線搶修、無線基站維護管理等工作，同時以竟包方式承接維護工作站的其他維護工作。

10、接入維護二組：承包負責人王明海，成員周華、王剛、王曉，主要負責城區人民東西路以北和合黎鄉、宣化鄉、黑泉鄉、羅城鄉等4個農村鄉鎮光電纜、管道、桿線的日常維護、政企支撐、資源核查、干線搶修、無線基站維護管理等工作，同時以竟包方式承接維護工作站的其他維護工作。

（二）績效基數：

承包負責人績效基數：3000元/月； 員工績效基數：維護主管：2800元/月； A/B/C類維護人員：2000元/月；

（三）績效考核與分配

1、專業承包人、承包組工作積分掛鉤績效總額，多勞多得。由承包人進行二次分配。

2、專業承包人、承包組工作績效主要包括基礎工作、量化工作兩個方面。其中量化工作主要指一些專項工作（如4G工程、光網改造、光網優化、駐地網工程等工作）、階段性工作、突發性應急搶修工作等；基礎工作主要是除量化工作之外的常規性、日常性維護工作（如日常維護、查障等）。

具體考核時，每個人拿出2000元績效進行考核，方法如下：（1）單元承包人實際績效=2000*單元實際績效%(2)專業承包人（承包組）實際績效=2000*單元實際績效%*（專業承包人（承包組）量化工作績效得分%-基礎工作扣分%）

3、每個月維護站根據專業承包人（承包組）的工作情況，結合網絡部的考核結果，統計和計算出各責任人的最終績效并報人力資源部進行工資核發。

（1）對各專業承包人和接入維護承包組的量化工作按件量化，分組公開競包，按積分多少分配績效。

（2）對于各項量化竟包工作，竟包人必須在實際工作允許的時間內立即做出響應，否則，維護站將取消該項工作的量化積分并根據工作區域指定該區域承包人負責組織實施。

（3）對于各級承包工作滯后于正常進度的情況，維護站將進行預警管控，防止影響整體工作的進行。對于已經嚴重影響正常進度的情況，維護站將進行干預，對其剩余的部分工作以雙倍積分竟包給其他人員進行，同時對原承包人進行處罰。

（4）各專業承包人和承包團隊應在工作期間或工作完成后按資源管理的要求及時提供資源資料，對不按時提交者視為工作未完成，參照考核細則進行考核。

（5）對竟包工作因主觀因素不能按時、按質、按量完成的情況，視情節輕得扣罰該項工作5%-50%積分，同時根據相關規定另行處理；對于多次發生竟包實施違約的團隊，除按上述規定處理外，更換團隊負責人并重新組隊。

二、劃小承包方案執行情況

從近9個月的方案執行情況來看，承包后整個維護工作站人員的責任意識明顯增強，工作更加主動積極性，工作效率也明顯提高，也按照分公司的要求較好地完成了各項工作和任務，尤其在今年工程任務多而緊的狀況下，但在實際工作方面還存在一些問題，需要進一步完善和解決，主要有以下幾個方面：

1、維護人員的大部分工作精力都用在了工程項目建設方面，維護人員相對來說維護工作做得不到位，主要還是人員少、時間不足，基礎維護工作相對做得較薄弱。另外取消了維護人員技能達標補助，維護人員工作量增加了，但是沒有感受到劃小承包帶來的好處，員工的收入也沒有多少增加。

2、縣維護工作站工作繁雜，人員配置不足，工作量化困難：有相當一部分工作需要兩個承包小組共同協作來過完成，而一些工作如故障查修等為了工作效率又需要有經驗豐富的維護人員來處理，這樣在計算積分時會存在兩個小隊工作量化不平衡、無法按照方案中的表項來計算積分的情況。

３、維護人員專業水平差距大，有個別人員維護技能欠缺，無法勝任綜合維護工作需求。

4、縣維護工作站無法對工程局等 點。所以要建立良好的可執行的工作計劃，分業務緩急程度，按時間先后順序，有計劃有目的地完成。另外要提高團隊的工作效率，分頭并進，以最快的時限響應前端部門的需求。

高臺維護工作站 2015年８月23日