第一篇：2018介紹直營終端模式的2018年營銷的基本打法

2018介紹直營終端模式的2018年營銷的基本打法。

自營模式藥企2018年營銷的基本打法筆者按：自營模式的藥企，通常分為兩種：自營渠道模式和自營終端模式。自營渠道模式筆者在系列文章的第一篇已經闡述；本文著重介紹直營終端模式的2018年營銷的基本打法。自營終端模式通過“自建隊伍”的方式，圍繞產品，鎖定終端，而形成的模式。按照傳統習慣的說法，大致分為兩種：第一種，完全是企業自主招聘、培養起來的終端隊伍，然后派駐終端市場；第二種，通過招商的方式取得終端銷售隊伍，雖然是“自負盈虧”的經營，但是基本終端行動，尤其是年度銷售任務嚴格按照總部統一安排的方式。簡單地說就是“代理商型辦事處”。首先，看看自營終端模式的優點與缺點所謂自營終端模式的優點和缺點通常是與代理模式相比較而言的。與代理模式相比，自營模式通常具有三大優點（其一，自主建設隊伍，隊伍的相對穩定性強；其二，因為是企業直接管控，與利益掛鉤，所以管控性強；其三，自主管控，所以政令的上傳下達比較順暢）和兩大缺點（其一，自建隊伍的周期比較長；其二，自建隊伍的前期投入比較大）。相比之下的優點和缺點都是相對而論的，如果代理商隊伍管控到位也可以改造成與自營隊伍差不多的隊伍，如果管控不到位自營隊伍也會變成“掛羊頭賣狗肉”的代理商隊伍。企業到底選擇哪種模式，沒有定論，尤其是不同基礎的企業處在不同的發展階段，哪種適合就用哪種模式，沒有最好，只有適合。但是，綜合目前醫藥行業的整體情況，仿佛自營模式要比代理模式要靠譜一點，也只是仿佛而已！畢竟，企業在模式的選擇上，主要看企業的操作到不到位，不能一言以蔽之！其次，說說終端模式需要聲明：所謂的終端模式，不是說廠家直接到終端，而是營銷的重心在終端，渠道的作用依然巨大。終端模式，非藥大而全的概括，基本上分為：線上終端模式和線下終端模式。其中，線下終端模式大致包含三種模式：醫院模式、藥店模式和門診模式。事實上，在實際的營銷操作中，通常所說的終端模式是特指與醫院模式相對應的后兩者的。先說醫院終端。全國大約30000家公立醫院，隨著醫藥分家的不斷深入，醫院的藥品容量將不斷的向終端釋放，在釋放過程中催生了一個新的終端：院外店（絕大部分是指藥店，實際上也有門診）。有媒體顯示2018年既有將近4000億的院外容量。目前看，醫院的主流模式依然是：第一步，目錄藥；第二步，招投標；第三步，醫院自主選擇，僅僅從主流模式上沒有什么好的攪動方法，藥企唯一能做的就是：在醫院自助需求基礎上，培養熟悉醫院運營流程的專業化（不做業務）學術代表來強化服務。再說藥店終端。全國44.7萬家藥店，其中連鎖企業5600多家，下屬門店22.3萬家，單體店22.4萬家。隨著2017年飛檢力度的強化和鼓勵連鎖，目前預計連鎖化率已經超過50%。更要命的是藥店的重新分類可能會打破現有的格局，批發型藥店、全科藥店和中藥藥店，不同類別的藥店不再是民間的自然分類，而是基于國家政策的管控標準，再加上所謂DTP模式的介入，還有資本的助推，2018年藥店行業將不再平靜。門難進、臉難看、錢難要、難動銷的“四難”格局將會發生很難變化，對于有套路的企業而言打破“四難”，對于沒有套路的企業而言，更加的雪上加霜。最后說說門診終端。官方數據顯示的84萬家門診（含鄉鎮衛生院和城市診所），隨著中醫診所的完全放開，現有的診所格局也被打破。就目前風起云涌的中醫藥診所來看，尤其是在國家政策導向下，張口一帶一路，閉嘴中醫藥文化，傳統的84萬家診所，可能會在這個導向下升級和轉型，筆者以為：既不會出現中醫藥診所一統天下的局面，也不會出現中醫診所就是一陣風的情況，但是中醫診所與傳統診所的融合推進診所單元的升級是必然的結果。一句話：診所終端的格局大裂變已然到來，藥企必然要做好應對準備。自營終端模式2018年營銷的基本打法通過以上分析，醫院、藥店和門診三大傳統醫藥終端，都在面臨格局性的轉變，轉變的速度和最后格局，我們不得而知，但是變已經板上釘釘，那么藥企將如何應對？尤其是自營終端型藥企該如何順勢而為？筆者給出如下建議：第一步：不變應萬變，基于分析，制定明確的目標。既然說的是營銷年度計劃，必然要有一個科學而明確的目標。有了目標，搞清楚現狀才有意義，才能發現從現狀到目標的問題。不管終端怎么變，老百姓要吃藥是不變的，報銷還是不報銷影響只是第二位的。第二步：以變應變，建立內外部協調的一體化機制。終端的變化不能等閑視之，變了什么？怎么變的？對你的目標實現會有什么影響？市場表現的是目標，前臺表現的是業務，后臺表現的是管理，所以基于影響目標的因素建立一套概括業務和管理的機制，就相當于企業建立一個以變應變的防控機制。第三步：因勢利導，依據終端的格局制定科學策略。有了目標和隨市場而變的機制，接下來就是要制定出科學的策略體系，來解決面臨的新的和老的各種問題，并在科學策略支撐下抓住一切可抓住的機會，那么目標的達成才顯得更加夯實。第四步：順勢而為，建立與終端變化相匹配的隊伍。自營隊伍主要來源于自建和代理商改造，當面臨的終端發生格局改變的時候，自營隊伍兩大來源也會隨之發生變化，但是藥企依據目標、機制和策略，定向增加或者改造自營隊伍，就不會顯得那么手忙腳亂。結束語：自營終端模式2018年的營銷工作，筆者看來主要是三件事情：第一，深入的解讀和預判終端的基本變化；第二，在變化中找到企業最有利的發展路徑并制定科學的策略；第三，有了明確的目標和科學的路徑、策略，剩下就是按照變化繼續打造團隊，用團隊的合力來迎接2018年的各種變化。

第二篇：終端營銷模式

終端營銷模式

1.人員培訓

考慮到精細化營銷對以往的銷售模式有所改變，因此企業務必要加強對銷售人員的培訓，要讓他們知道，精細化營銷是現階段第三終端銷售模式的必然變革，要讓市場人員對精細化營銷的概念、作用、實施方法、考核辦法等有清晰的認識。這樣才能保證將第三終端的精細化營銷真正落到實處，發揮最大效果。

2.建鄉醫數據庫

建立鄉醫數據庫是做好精細化營銷的基礎，一個完整或有代表性的鄉醫數據庫將為品牌傳播、產品營銷、市場細分、產品分類、競品調研等方面提供強大準確的樣本庫。

建立鄉醫數據庫的幾個常見途徑有銷售人員業務收**作醫藥公司整理；利用第三終端推廣會、培訓會；舉辦有獎征文、投稿等活動和鄉醫進行信息互動，收集鄉醫基本信息；與媒體、雜志社進行合作，利用其現有的鄉醫數據庫；與政府衛生管理部門合作建立鄉醫數據庫。

當前一些生產普藥和拓展第三終端的大企業開始著手進行這方面的工作，如輔仁藥業利用《針劑不良反應》紅寶書對第三終端鄉醫進行安全用藥培訓，華藥利用“鄉村醫生走進華藥”活動建立鄉醫數據庫，精細拓展第三終端市場。

3.渠道商管理

現階段，絕大多數企業在第三終端的推廣都離不開與渠道商的合作，各層次渠道商的優勢和作用也不盡相同，包括以九州通、南京醫藥等為代表的現代醫藥配送企業其配送范圍可至全國，以省、地市為主要配送范圍的省市醫藥公司，各級縣級醫藥公司，鄉衛生院，個體代理商等。這些醫藥公司各有優勢，銷售管理者對不同的商業合作公司給予不同的政策支持，采用不同的管理方式，才可能達成共贏。

4.主體分類

第三終端是一個廣泛化的概念，不同的第三終端主體有著不同的特點和需求，對產品的品種、類別、價格有著不同的需求。

以鄉醫院為主體的第三終端已納入新農合的醫療系統，這一系統的產品需求將完全采用或貼近國家醫保目錄產品，采購方式也可能納入到招投標系統或指定采購配送渠道；鄉村診

所和藥店系統主要是服務于本行政村村民的醫療保健，產品需求主要是常見病、小病等方面的用藥，單次采購量很小；城市社區醫院主要是城市醫院系統的一個延伸，主要功能是針對社區居民的醫療和保健，以常見病、小病、慢性病為主，其將演變成以社區居民保健為主要功能的社區醫院。

5.產品分類

第三終端的產品絕大多數是普**種，而且種類繁多，競爭激烈，價格敏感度較高。企業需要針對不同區域、渠道、競爭狀況、產品利潤率等方面細分產品：是單品突破還是組合突破？哪些是戰略品種？哪些是盈利品種？針對不同的產品制定不同的促銷策略。

6.品牌傳播

企業在第三終端進行品牌傳播要準確針對不同的傳播渠道，針對大眾的品牌建設重點是企業品牌，提高企業品牌的美譽度；在商業流通領域要建立企業品牌和產品品類品牌；在鄉醫的終端渠道要建立企業品牌和產品品牌。

7.營銷管理

落實管理責任，工作要日清日結。較之以往的粗獷型管理模式，業務人員還需要有一個理解、適應、遵從和擁護的過程。

此外，精細化管理在服務中是“用心服務，真心服務”的工作思想在管理中的具體體現，其目的就是把大家平時看似簡單、容易的事情用心、精心地做好，因為“認真做能把事情做對，用心做才能把事情做好”。

第三篇：直營終端建設實施方案

直營終端建設方案

一、前言：

2011年10月全國卷煙銷售網絡建設現場會上，國家煙草專賣局副局長何澤華提出直營店建設事宜，并要求明確直營店的功能目的，控制建設數量，堅持建設標準，公平分配貨源。這說明直營店的建設已經成為重點，因此我們在直營店的建設中，要把它打造成為規范市場、培育品牌、服務消費者和傳播服務品牌的前沿陣地。為煙草事業的穩步發展做出努力。

二、市場分析

（一）市場調查

通過市場調查顯示：消費者都很歡迎能夠打造直營終端，原因是他們能夠買到令他們放心的真品卷煙。對于直營店的文化引領卻很少有人關心；卷煙零售戶則兩極分化，一部分認為打造直營終端會搶占顧客，影響他們的銷售利潤，另一部分則保持樂觀的態度，認為煙草直營終端會引領卷煙品牌銷售趨勢，為零售客戶指引方向，更利于卷煙銷售。

（二）利弊分析 利：在產品、價格乃至廣告都日益同質化的今天，“得終端者得天下”的理念越來越得到廣泛認同。煙草自建直營店的好處主要有：一是增強了對渠道的控制力。從煙廠購進卷煙，我們有選擇性和機動性，可批發給其他零售商，也可以自己賣，在與大型零售商的博弈中占據主動。二是利于塑造煙草商業品牌。對于消費者而言，其直接接觸的是商品和零售商，卻往往不知道中間商是誰。而建立直營店則能夠起到直接宣傳的作用。

弊：現階段，煙草行業還需要來自零售戶的支持,煙草行業一直因為服務于客戶讓利于客戶、并以此樹立責任煙草、和諧煙草形象，自建直營店或許會遭到普通零售客戶的不滿。

我們認為：一是注重發揮示范作用。直營店作為行業終端建設研究的平臺，要著力發揮核心示范、形象展示、消費跟蹤等作用二是嚴格控制經營規模，加強管理，原則上直營店卷煙銷量、銷售額在轄區內所占比例要控制在一定的范圍內，切實解決與零售客戶爭利問題。三是著力打造把直營終端打造成為品牌培育、文化傳播的前沿陣地，引領發展方向。從長遠看，煙草控制市場，主戰場不是卷煙批發環節，而是在卷煙零售終端市場，煙草商業在卷煙批發網絡完全控得住、控得牢的前提下，必將把戰略重點轉移到卷煙零售終端市場上來。

三、工作思路

認真落實行業“卷煙上水平”戰略任務，貫徹執行上級品牌發展與終端建設規劃，緊扣市場、品牌、客戶、服務四個核心要素，著力開展直營店形象、能力、文化、活力和管理體系六項建設。把零售終端打造成為規范市場、培育品牌、服務消費者和傳播服務品牌的前沿陣地，不斷轉變觀念、解放思想，創新工作思路和工作方法，全面提高終端建設管理水平，同時。讓消費者進行感官、情感、文化和回饋等方面的體驗，與功能終端一起形成品牌培育合力，實現網建工作持續健康發展。

四、成立“直營終端建設”工作領導小組 組長：李興龍

職能：負責“直營終端終端建設”的策劃與跟蹤指導； 副組長：張麗霞

職能：負責組織內部成員與協會成員開展直營終端建設活動。

成員：楊紅星、范志磊、張建榮、朱玉霞、古麗、朱蕊 職能：負責開展“直營終端建設”的各項落實工作。

五、方案目標：

直營終端建設一定要有明確目標、科學規劃，要明確工作方向，力爭逐步形成一批示范引領，支撐行業重點品牌培育的現代卷煙零售終端骨干力量。直營終端建設目標：

（一）按照《2012年新疆煙草卷煙營銷網絡建設工作指導意見》2012至2013年在阿圖什營銷區域內建設完成一個直營店。

（二）設4區域，一是貨架和收銀區域，整條為展示，散包為柜臺式，；二是展覽區域，給新品卷煙一個展示臺，展示該品牌卷煙的品牌情況；三是休息體驗區域，新品卷煙品吸，宣傳彩頁展示等，四是倉儲區域，滿足當日銷售即可。

（三）選點方面：一是在當地的商貿中心，因為卷煙是日用消費品；二是有有停車位，方便購買高檔卷煙的消費者停車 具體措施：

（一）成立管理機構，制訂直營終端運營制度和監控程序，確保其健康有序發展。

（二）貨源供應設置上限，現階段，只要起到培育品牌、引領消費、指導價格的作用即可，否則與民爭利的呼聲會太高。同時，要嚴控、穩發展。

（三）進行廣泛的宣傳。通過座談交流、上門走訪、協會報紙、新商盟、QQ群等媒介資源、等形式，宣傳直營終端的經營的理念與做法。目標人群選擇中高檔消費者。

（四）明碼標價，重點進行品牌培育、企業文化宣傳，起到引領市場、約束經營規范，從而不斷提高零售戶的守法經營意識。

六、風險控制：

（一）健全管理機構，嚴格監督直營店的運行情況，扎實有效地開展工作，是規范運作。要加強終端資源管理，在資源分配上要一視同仁、公平公正、合理配置，防止資源過度集中和傾斜，實解決與零售客戶爭利問題。

（二）通過建章立制，完善意見收集渠道，建立客戶投訴制度，通過投訴電話、來信、來訪等形式，接收客戶和消費者的投訴、建議，針對存在的問題和消費者反映的熱點問題認真地進行歸納和梳理，找出直營店建設中存在的主要問題，認真研究制定整改方案，落實具體整改措施。

第四篇：洋河白酒終端營銷模式

對于經銷商來說，利潤分配是關鍵，利益分配不合理，再好的品牌都不會引起他們的興趣。對此，洋河為了鋪建良好的渠道和網絡，創建了“1+1營銷模式”，注重對洋河經銷商利益的維護，一位專家形象地稱之為“雙人舞”。

2005年，洋河銷售超5億元，2006年14億，2007年24億，2008年銷售突破37億元，等到2009年，洋河的銷售額已經超過了46億元，連續幾年都保持了70%左右的增長速度，在短短幾年里跨進了中國白酒的第一方陣。

2010年11月上旬，悄無聲息地，洋河的股票價格已經向上摸到了254.99元的高位，盡管只是一瞬，但這一瞬卻讓所有股民感到興奮，而在很多人的心中，洋河股價能跨上254.99元的高位，也許并不算是神話，畢竟，以洋河藍色經典這幾年在酒業市場上的狂飆猛進，以及大量待開發的“相對空白市場”所展示出來的潛力，可以成為支撐洋河股價向上沖鋒的最大動力。現在，自從上市之日起，洋河股價就一直在向上跨越臺階，目前已經超越茅臺，成為白酒第一股。股價高企，作為一種空中支援，將對洋河地面市場的演進給予強有力的支持，至少，通過全國數千萬股民的口碑傳播，以及洋河在股票市場的漂亮走勢，對洋河這一老牌名酒的美譽度塑造會加分不少。

對于這幾年的發展，有人說洋河是坐上了“火箭”，也有人說，中國白酒行業經歷了一次“洋河風暴”的洗禮。而給這“火箭”提供原動力、處于這次風暴中心的正是“洋河藍色經典”。

洋河藍色經典的銷售收入從2004年的7600萬勁爆直升至2009年的46億，被國家工商總局認定為行業最年輕的“中國馳名商標”，獲得了代表中國營銷領域最高成就的“中國企業營銷創新獎”。

成就往往源于不倦地追求。作為老牌名酒，早在10年前，洋河就曾經高呼“振興蘇酒”的口號，那時候，正從谷底爬坡的洋河振臂一呼，卻是應者寥寥，甚至還有很多人對其持懷疑態度，認為“振興蘇酒”只是企業的作秀而已。而在10年后，洋河真真切切地實現了復興，而且也成為“振興蘇酒”的榜樣品牌，更成為中國酒業老牌名酒走向復興的典型代表。洋河藍色主基調的洋河藍色經典已經成為洋河人的一種另類驕傲。

洋河以藍色經典一戰成名，可以說正在演繹一出中國酒業走向“深藍”的傳奇，那么在其背后，究竟是怎樣一種力量在支撐洋河走向成功?洋河的崛起，確實值得經銷商們思考。

品位創新，獨領風騷

一直以來，酒都是以香型(嗅覺)來分類的。醬香型有茅臺、郎酒，濃香型有五糧液、瀘州老窖、劍南春，還有清香型、米香型等等。作為一個新興品牌，如果藍色經典按照既有標準，將自己歸為某某香型，結果顯而易見，只能作為該品類的跟隨者，長期處于劣勢與被動的局面。敢于創新的洋河人在這點上沒有“按規矩辦事”：通過一項龐大的市場調研，在江蘇省內進行了4325人次的“目標消費者口味測試”和2315名消費者的“飲后舒適度”的綜合分析，他們發現了市場：人們的口味已由“吃香”向“吃味”轉變，飲時舒暢、飲后舒適、不口干、不上頭成為現在消費者的主要需求。

中國綿柔型白酒領袖品牌的真正出現，應該是從藍河隨即推出的綿柔型白酒——洋河藍色經典開始的。藍色經典采用百年老窖發酵生香，百年儲存老熟;度數主要有38度、42度、46度等，并可根據區域消費特征作適當調整;在保持洋河傳統甜、綿、軟、凈、香風格的基礎上，突出綿柔、淡雅的獨特風格。

色彩演繹，別具一格

為了迎合節日的喜慶氣氛，白酒的包裝大都以紅、黃、金色為主。洋河人似乎是天生的“叛逆者”，在這點上，他們又打起了主意：為了使新品在外觀上呈現出與競品之間最大的差異化，而不至于淹沒在一片“火紅”的暖色當中，洋河人何不采用格調更高、更有品味感的藍色呢?與可口可樂所對應的百事可樂，不就是藍色向紅色提出的最強大抗衡么?于是洋河人便采用了經典藍色的外包裝。

藍色，左右了產品的名稱與包裝，也奠定了藍色經典的廣告訴求。打開洋河酒廠的首頁，一幅幅藍色的畫面把你引向了藍色經典的精神世界——世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷。這樣的品牌訴求，觸動的無疑是男人心底最豪邁、最廣闊的情懷。心內已然波瀾乍起，引爆的必定是市場銷售的“藍色風暴”。

終端為王，渠道制勝

酒類產品有眾多營銷模式，如直分銷、密集分銷、盤中盤等等，但都沒解決好渠道鏈因利益而容易崩斷的問題。

對于經銷商來說，利潤分配是關鍵，利益分配不合理，再好的品牌都不會引起他們的興趣。對此，洋河為了鋪建良好的渠道和網絡，創建了“1+1營銷模式”，注重對洋河經銷商利益的維護，一位專家形象地稱之為“雙人舞”。所謂“1+1模式”，就是由廠家分公司與渠道商聯合組成的辦事處來直接做市場，這使得廠家擁有了一批能操控終端市場的營銷隊伍，增強了企業掌控市場的能力，規避了經銷商操作市場的弊端，根本上改變了以往經銷商主導廠家的合作方式。這種以廠家為主導的合作模式，實際上是名酒品牌市場主導力的逐漸展現，這一點在茅臺、五糧液等一線品牌上尤為明顯。

“1+1模式”，終端直控，風險共擔，市場共建，利益共享;配合實施“洋河4×3后終端營銷模式”（將營銷重點由渠道和終端從經銷商進一步下延至消費者環節，通過直接服務于每個消費者個體實現真正意義上的終端攔截）、“商超、團購專業渠道模式”，加之規范的管理和強大的執行力，自然提升了洋河品牌的綜合市場競爭力，實現了企業的跨越式發展。

第五篇：直營和代理加盟模式

區域代理：作為產品的代理商還是作為經銷商兩者存在重大差別。如果是作為代理，則對方就該成品所簽訂的買賣合同，都是由我方承擔法律責任，這需要我方與對方之間存在相當的信賴關系。如果是經銷性質，則只是我方將產品銷售給對方，由對方在約定的區域內再進行銷售，我方不承擔對方再進行銷售所應承擔的法律責任(產品責任除外)。

在這個區域內，你就是這個品牌的負責人

加盟： 是指特許經營權擁有者（特許者）以合同約定的方式，允許被特許經營者（被特許者）有償使用其名稱、標志、專有技術、產品及運作管理經驗等從事經營活動的組織經營模式。主要優點在于：特許者只以品牌、經營管理經驗等投入，便可達到規模經營的目的，不僅能在短期內得到回報，而且使無形資產迅速提升。被特許者可以在選址、設計、員工培訓、市場等方面，得到經驗豐富的特許者的幫助和支持，使其運營迅速走向良性循環。

直營： 指總公司直接經營的連鎖店，即由公司本部直接經營投資管理各個零售點的經營形態，此連鎖形態并無加盟店的存在。總部采取縱深似的管理方式，直接掌管所有的零售點，零售點也毫無疑問地必須完全接受總部的指揮。直營連鎖的主要任務在渠道經營，意思指透過經營渠道的拓展從消費者手中獲取利潤。因此直營連鎖實際上是一種管理產業。

從關系上說：直營就是品牌商自己的事情，跟其他人無關！加盟者就是對這個品牌做投資的人中最下面那層的投資人！代理呢，其中的主要關系方都是投資人，是投資人之間的上下級關系