第一篇：跨文化智商絆倒民企如何讓員工做到融合

在國際化征途中，“文化差異”正日漸成為中國民營企業領導者的一個難題。除了業務整合外，民企領導者又面臨著如何理解跨文化合作伙伴的行為和管理模式及其背后的深層文化因素。“優秀的民企領導者需要具備跨文化智商(CQ)才能成功地適應不同國家、地域、組織和職業文化。”新加坡南洋理工大學商學院教授洪洵認為，企業領導者只要具備四個核心元素———推動力、知識、策略和行動，便擁有了跨文化智商。

CQ成為民企絆腳石

“跨文化管理已經成為民營企業進一步融入國際化的最大瓶頸之一。”洪洵在上海的“跨文化領導力”論壇上接受早報記者專訪時表示，許多民企在國內發展初期一帆風順，但隨著公司的逐步壯大，因為“文化差異”導致水土不服，有的開始走彎路，而有的最終走向夭折。

張琳就是一名從國內某知名民營企業調到印度分公司接任人力資源工作的經理人，她接手工作不久，就發現在工作過程中一些看似平常的事情，兩國員工竟會意見相左，有時甚至怒目以對。

這種文化的隔閡與差異讓她寢食難安，更嚴重的是公司業績不斷下滑。洪洵說，張琳面臨的是文化隔閡的沖擊，如果她不能正確處理好因兩國“文化差異”而導致的沖突，問題還將愈加惡化。

無獨有偶，香港力康發展有限公司在國外的一家分公司，也正面臨著一場前所未有的因“文化差異”帶來的挑戰。由于缺乏對當地員工待遇的了解，力康公司一段時間面臨著經營成本攀高，但又不得不雇傭當地員工的矛盾。

香港力康發展有限公司董事長沈欽華說，其實公司在國內雇傭員工生產同樣的產品、工作同樣的時間，員工的待遇要遠遠低于當地員工。

如果將工作轉移到國內，這家分公司的員工將面臨失業；如果將員工的工資降低，則會遭到工會的反對，事實是該公司所在地的工會已經聲稱要為員工的利益最大化不斷奮斗。

此時，如何解決這一矛盾就關系到公司能否在該國繼續生存的問題。

事實上，在中國的民營企業中，因“文化差異”而導致的沖突困擾著經理人張琳和力康公司。隨著民企進一步融入國際大潮，已有越來越多的企業領導者在管理中品嘗到了“文化差異”帶來的苦澀。

有數據顯示，目前世界上共有5000多種不同的文化群體。“文化差異”就像一團漫漫迷霧，充斥著世界各個角落，讓許多民營企業的領導者倍感迷茫。

“文化差異不僅存在于國家和國家之間，同樣也存在于國內不同地域之間。”洪洵指出，民企在發展中遭遇的“文化差異”在生活中隨處可見，諸如民族信仰、種族優越感、以自我為中心的管理、溝通誤會、不同的感性認識和文化態度等都會給公司管理蒙上薄霧。而中國境內也擁有眾多的民族，各個民族之間必然存有許多文化差異，民企要做的很重要的工作就是要將這些民族文化和國家文化之間的差異融合到企業的管理中。

這種困惑事實上已經在國外有過先例。國際勞工組織的一項調查顯示，70%的國際商業活動因“文化差異”而失敗。因此，民企在國際化大潮中，要想開拓出一塊立足之地，其領導者必須掘出一條萬全之策，那就是要讓一些擁有CQ的人才來管理企業。

洪洵的研究表明，那些具備跨文化領導力的領導者必然具備CQ的四個因素———推動力、知識、策略和行動。一旦企業在管理中遭遇文化沖突，領導者才能夠正確地解決“沖突”，化干戈為玉帛。

洪洵強調，在CQ的四大因素中，“知識”則居于核心地位。因為領導者的任何其他行為理念，必然溯源于當地價值觀和信念，而價值觀和信念又將涉及文化的根基。

“文化就像一棵樹，你必須從它的根基學起。”洪洵說。

CQ化解“文化差異”

“中國的民營企業必須增強化解‘文化差異’的‘免疫力’。”洪洵給中國民企指出這樣一條解決之道，為了增強民企的“免疫力”，民企要盡可能雇傭當地的員工，聘請當地的管理人員。

“本土化”是企業實現跨文化管理中的一條捷徑。在企業經營過程中，將各個地區和國家都視為獨立的個體，企業戰略和決策的制定和執行，都要參照當地企業模式，而不是把企業或者集團母公司的運行模式強加于各個分支機構、合資公司或者是并購的企業之上。

這種強加式的“張冠李戴”有時來源于企業領導者的固定思維模式。一些企業的領導者認為既然公司以原先的模式在國內能夠發展順利，這種模式理所當然可以移植國外。“其實這種想法是完全錯誤的。”洪洵批評說。

因為不同國家的公司員工，由于生活習慣，其價值觀必然存在差異，公司原先的管理模式已不再適應新公司。

洪洵認為，企業的領導者要摒棄固有文化思維方式，首先從當地的文化學起，認清本國及本地的價值觀與當地員工價值觀的異同，然后不斷地調整，最后讓固有的價值觀和信念與當地員工逐步吻合。

香港力康發展有限公司就是根據各關聯企業的相應情況，制定適合實情的管理政策。沈欽華從力康的管理中總結經驗并認為，力康在管理人員的應用上并沒有十分明確的地域或者國籍的概念，既任用香港的人員，也聘請大量的當地員工。他說，“借助當地員工和管理者熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府各項法規的優勢，才能夠讓企業在當地站穩腳跟。”

同時，“公司所有員工又不能全部從當地聘請，一定要留下一部分原來的團隊，否則企業整合就沒有意義。”沈欽華同時強調，在參股合作中，如果公司全部聘請當地人員，其實并不利于跨文化管理，過猶不及將很難把兩國的文化整合到一起。

企業聘請當地員工，是為了最終將當地的文化融入企業管理。“這種融合應該是創新性的融合，而不是生搬硬套，母公司的文化和關聯公司文化相融后，在關聯公司中產生新的文化管理模式。”洪洵說。

文化融合，有時必須走一條中庸之路，由于母公司和關聯公司存在很大的文化差異，需要找到辦法進行“妥協”，但這種“妥協”必須是健康性的妥協。

沈欽華介紹說，香港力康發展有限公司在國外的那家分公司，遭遇來自當地工會的巨大壓力，最終“妥協”了，將工資提高到符合員工的利益。

洪洵總結說，“民企在國際化征途中，勢必會遭遇不同地域或中西

方文化沖突，企業領導者應該先進行文化整合，而后才是市場整合。”

增強跨文化領導力

企業進行文化整合，需要的必然是具備跨文化領導力的領導者，而具備CQ領導者的缺乏已成不爭的事實。南洋理工大學商學院教授JeffreyKennedy說，能讀懂這部“文化差異”這本“經書”的企業領導者太少。JeffreyKennedy的一項調查研究表明，文化智能型領袖已出現世界性短缺，主要表現在四個方面：對能在不同國家有效工作的領導者的需要在增長；全球領導才能的發展進程還不夠充分；國際性經理人主管人員的脫軌；中國的快速發展和國際性的商業往來對已經加強了的領導才能的發展造成了壓力。

于是，一場文化整合的戰爭演變為了對具備跨文化領導力的領導者的爭奪戰。“中國的民營企業的當務之急就是不惜資金培養一些具備跨文化領導力的領導者。”JeffreyKennedy說。但民企是否有足夠的資金來吸引和培養優秀的具備跨文化領導力的人才？

洪洵建議，中國的民營企業可以避開資金鋒芒，將公司的員工派往駐外的分公司“取經”，學有所成，經過考察合格，然后提升到企業的一些重要管理層中。

JeffreyKennedy進一步指出，那些具有高潛能的經理期望組織能夠在對他們的培養上主動投資，他們對雇主有著無限的忠誠度。

然而，許多民企的領導者似乎并不認同JeffreyKennedy的說法，他們擔心公司辛辛苦苦不惜資金培養的優秀人才，會加盟到競爭對手公司。

“你投資在他們個人發展上越多，他們就有越少的可能性離開。”JeffreyKennedy說。

對于如何培養具備跨文化領導力的領導者，JeffreyKennedy說，“企業應該加強在各種文化中都有效的行為，改變在任何地方都行不通的行為，并且要更加靈活地改變其他行為來適應特定的文化背景。”

香港力康發展有限公司董事長沈欽華將其企業的價值觀總結為，“共同認可，互相執行，契約。”并在各地的分公司大量招聘當地員工和經理人。在他看來，企業是在本民族文化的土壤中孕育成長起來，管理層應該順應客國或客地的文化習慣，做到本土化經營。

“在跨文化的企業管理中，領導者首先要將自己塑造成為具備CQ的人，才能夠要求員工做到文化的融合。”JeffreyKennedy說，領導者必須注意的是，沒有員工喜歡～、缺乏社交性、不合群、易怒和自我為中心的領導者。

第二篇：HR如何做到讓員工清白離職

HR如何做到讓員工“清白”離職

員工離職不“清白”原因分析

雖然我們的人力資源部門可以推脫說車輛、辦公用品、筆記本電腦、公款等是屬于公司的后勤部門或者固定資產管理部門管理的，和人力資源部門無關，但實際上，公司是一個整體，公司發生這樣的損失和人力資源部門有著很大的聯系，尤其是在員工離職交接的時候，一定要等到所有的部門都交接結束了，人力資源部門才可以辦理離職手續。在很多的企業中，員工遞交辭職申請后就“玩失蹤”找不到人了，陷企業于被動之中。由于物品、工作沒有及時移交，產生了很多的后續問題，使工作出現中斷，無法正常開展。往往這時候也是人力資源管理者最頭疼的事情，欠員工的錢一分都不能少，又不能收取員工的押金，扣留員工的檔案、材料、工資等，這些都是勞動法律、法規中所不允許的，即使暫時扣留，那也是緩兵之計，要是一但員工告到仲裁處，告到法院，企業肯定是沒理的，何況現在的員工，維權意識越來越強了呢！

那么，為什么會發生員工離職不歸還公司財產的事情呢？

首先一點就是對于公司財產，一定要產權清晰，公對公，私對私，來不得半點含糊的。對于一個公司來說，無論是從固定資產管理的角度還是從財務管理的角度，以員工個人的名義，由公司出資購買車輛總讓人覺得有點不可思議的，盡管可能以個人名義購車會減免部分的費用或者手續，但公司顯然沒有預計到這樣做可能會給公司造成什么后果，最終出現了小趙失蹤，公司措手無策的局面。受損失的是公司，很可能損失的這筆費用比當初節約的費用要高出許多，得不償失啊。退一步講，即使以員工個人名義購買了固定資產，那也應有個相關的協議，給誰使用，怎么個用法，出了事故怎么辦等等，應明確一下雙方的權利和義務，不然就這么一筆糊涂帳，怎么說的清楚？

其次，人力資源部門所掌握的員工的個人資料、信息不完善，沒能及時更新也是造成員工離職不歸還公司財產的原因之一。人力資源部門從招聘開始，到培訓、績效考評，再到薪酬發放、繳納養老保險等所有的操作過程都是在與員工打交道。公司里的每一個員工都是人力資源部的客戶，是服務的對象。關注員工的需求變化，關注員工的動態，是人力資源部門的工作職責之一。我們很多公司都在講“以人為本”、講“人性化”，那么具體體現到什么地方呢，就應該在平時的一點一滴上，人性化是個很具體的生動的理論，它不是高喊的口號。比如，人力資源部門的人應多關心員工身體狀況，家庭變故等等，多做暖人心的事情，這一方面體現了公司對員工的關心，另一方面其實也是為了更好的掌握員工的思想動態，及時發現問題，采取相應的措施，避免陷公司于被動。

專家處方

第一，該公司要吸取財產產權不明晰的教訓，一定要嚴格區分公司財產和私人財產，切不可為了貪圖一點點小便宜而放棄了原則。無論是公司的什么人，都不可以以權謀私，把公司的財產劃到個人的名下。由公司出資購買的公物，任何人均只有使用權，而沒有所有權。同時在領取公物、辦公用品的時候一定要做好出入庫登記，每一件物品的來龍去脈都要清楚，哪怕是低值易耗品，也必須有個領用清單。采用嚴格的出入庫制度，不僅保證了公物、辦公用品的安全，對現今社會所大力宣傳的節約增效也是有好處的，至少不會有人借公司的名義來處理私人的事情了。

如果說已經發生了公司財產所有權不清的狀況，那就要及時采取補救措施，盡早和公物的使用者簽定相關的協議，明確公物的使用者、使用方式、使用期限，使用權限等等。需要注意的是在明確使用者的權利的同時我們也不要忘了規定使用者的義務，必須對他們有一定的約束。同時，一定要采取白紙黑字，雙方簽字的形式，這既是為了保護公司的財產，也是公司對員工負責任的表現。

第二，無論公司是大是小，都必須建立和完善各種規章制度，尤其是財務制度，考勤制度、固定資產管理制度等等。案例中的公司在長達4年的時間里，竟然一直以分期付款的形式給公司的員工支付著各種車輛費用，而沒有提出異議，可見該公司的財務制度是多么的形同虛設。在這4年里，難道人力資源部門就沒有發現這樣的事情？要知道，在沒有專門設立審計、監察等部門的機構里，監督、檢查的職責很大一部分是由人力資源部門來承擔。人力資源部門應該主動和其他業務部門進行溝通和協商，了解即將和正在發生的和公司、個人有關的事情。那么在人力資源部得知公司以小趙名義購買了車輛，并且還款期限到2006年4月后，就可以順勢追加小趙的服務期，把勞動合同期限延長到2006年4月，這樣既保護公司財產，避免帶來損失，對小趙也是個強有力的約束。

第三，人力資源部門既然是和公司內部所有員工打交道的部門，那么他就有責任去搜集、完善員工的資料和信息，多留意員工在八小時之外的動態，多方面去關心員工、愛護員工、幫助員工，這一方面也體現了公司的“人性化”，展示公司良好的企業文化，讓員工感到公司的溫暖，同時另一方面也是對員工信息的及時更新和掌握，建立起良好的溝通機制，在必要的時候能夠及時發現苗頭，采取措施，保護公司財產。我想，案例中小趙終止勞動合同，不歸還公司車輛，肯定事先是有“預兆”的。遺憾的是，人力資源部沒有及時發現這個“預兆”，在發生事情后，根據小趙曾經登記的記錄又是查無此人，“銷聲匿跡”了。這就提醒我們人力資源管理者，在登記員工個人信息時，要及時主動地更新員工最近的信息，在登記時，盡量多掌握員工固定的資料和信息，比如，家庭住址、固定電話、身份證號碼、配偶子女情況、父母情況等等，以便在發生事情后，能迅速地找到員工或者直系親屬，防止事件的進一步惡化。

第四，人力資源部在辦理員工離職手續的時候，一定要等所有的公物、公款、工作都移交清楚后再辦理相關手續。尤其是對勞動合同即將到期的員工，尤其要注意其動態，應在合同到期前30天內書面發出是否續簽合同。如果員工希望繼續續簽，那么就要及時做好準備；如果員工不愿再繼續續簽合同，那就要及時和部門溝通，安排換崗、調整工作等事宜。

還有，對于員工離職，離職面談是個不可缺少的環節。一般來說，員工選擇離開公司，那么他是很愿意把心里話說出來的，這些話是人力資源部門人員在平常的工作中很少能聽到的，而這些話對于今后公司在管理、經營上都是很有裨益的。更關鍵的是，在與離職員工進行面談的時候，會了解員工離職的真正原因，還有就是工作、公款、公物的移交情況，如果沒有移交清楚，那就一定要等所有移交結束后才能出離職證明，結算工資、轉出公積金、養老保險，進行終止合同備案等等，讓他們“清清白白”地離開。

那么對于已經發生員工離職不歸還公司財產的事情，公司在多次尋找未果的情況下，一是可以與當地的公安機關聯系，希望他們幫助公司一起尋找和解決問題，二是可以采取刊登報紙、發公告、請公證人員公證，征求證人，搜集證據等手段來維護自己的權利。應該強調的是，公司出現了一個小趙，如果處理不當，很可能會出現兩個小趙、甚至三個小趙等，所以公司在處理這個問題是，手段一定要強硬，也算是起到殺雞駭候的效果，避免發生重復類似的事情。