第一篇：華聯三鑫套保案例分析

華聯三鑫PTA套保案例分析

一、華聯三鑫公司背景介紹

浙江華聯三鑫石化有限公司創立于2003年3月，公司股權比例為華聯控股50%、展望集團24.5%和加伯利集團24.5%，是我國第一家有民營資本介入的大型石化企業，成為典型的“國控民營”。公司業務主要是生產、加工、銷售精對苯二甲酸，公司擁有一條EPTA生產線和兩條PTA生產線，總產能達180萬噸。華聯三鑫于2007年7月和2008年4月兩次增資擴股，引入戰略投資者，將注冊資金提高到24.52億元。截止2008年9月底公司資產達105億元。公司擁有近800名員工。

華聯三鑫設立之際，正處我國輕紡行業高速發展時期。紹興作為國內最大的化纖原料、化纖和紡織產品的加工集散中心，也是全國最大的PTA消費中心之一。在紹興建設PTA生產基地，能有效利用市場基礎，具有明顯的區域優勢。同時還能促使紹興紡織產業實現向上游石化行業的延伸，提高產業競爭力，促進紹興及周邊地區優勢產業的快速發展。據測算，紹興周圍25公里范圍內的下游企業對PTA的需求量達400萬噸，并中國PTA對外依存度在60%以上，需求以每年20%以上的速度增長，行業前景極為誘人。因此該項目得到當地政府的積極推動。2002年9月華聯三鑫45萬噸PTA的立項在第三次上報后獲得了通過，并于2005年12月公司二期60萬噸PTA項目獲國家發改委核準批復。2005年5月華聯三鑫正式投產60萬噸EPTA生產線，并在2006年7月和2007年1月再上兩條各60萬噸PTA生產線，合計產能達到180萬噸，就單個生產基地而言，是國內產能最大的PTA生產企業,并成為“亞洲第一”。

公司生產PTA的主要原料是PX。由于我國石油資源不足，國內PX生產商多配PTA生產線,對外供應量極少，大部分需要進口。公司原料PX也是大部分采用進口，部分與PX供應商通過訂立年度供貨協議，確定每年供貨數量，價格采用供應商報結價制，即在每月20日左右供應商公布當月PX結算價及下月報價，該部分原料采購，公司沒有定價主動權；部分則從國外貿易商處自由采購。進口貨源從預購、點價到進口運入工廠時間在1個月左右；另外部分則從國內PX生產商或貿易商處購得。從公司PTA產能看,如正常生產,每年需要PX近120萬噸，并進口貨源主要通過寧波口岸輸入。為此公司在寧波專門設立儲備基地。公司產品銷售主要是通過與下游聚酯企業簽訂年度供貨合同，而價格則實行生產廠家報結價制，即由公司在每月25日左右公布當月結算價和下月報價。由于國內企業合同執行不夠嚴肅，而公司為維護客戶關系也沒有很好的解決辦法。后期公司增加了現貨銷售力度，相應減少了合同貨供應。

由于形勢發生了變化，華聯三鑫不僅面臨巨大的價格波動風險，而且也存在因資金緊張產生資金鏈斷裂的風險。因此利用期貨套期保值工具顯得尤為重要。

二、公司風險源分析、套保及期貨應用策略

公司風險源分析

華聯三鑫作為PTA生產企業，業務較為單一，沒有上游或下游的延伸產業鏈。其原料采購----生產----銷售的模式決定了風險源的所在。

首先是原輔材料的采購環節。企業生產PTA的原料是PX,按摩爾比律及企業裝置消耗水平,一般PX使用量在0.66噸,其成本在PTA成本中占比80%以上，同時使用醋酸作為溶劑,一般噸PTA生產成本中醋酸成本在200元左右，占比較小，且沒有相應的避險工具，因此公司在采購環節的主要風險源在于PX的價格上漲風險。

PX的采購有三種形式，一是與國際上PX大貿易商簽訂長年合同，并價格由供應商采用報結價制；二是從國外貿易商處自由采購，即時點價；三是在國內現貨市場上采購PX,采用人民幣結算。在第一種方式下，由于確定采購到貨到結算有一個月以上時間，而結價是按照供應商公布的結算價結算，因此在結算價公布前存在結算價格上漲風險。而后兩種方式，在沒有點價前也存在價格上漲風險，因此都需要利用買期套保進行成本鎖定。

其次是公司銷售模式。以前公司絕大部分采用合同貨銷售方式，即通過與下游需求企業簽訂一年期供貨合同，定價采用公司報結價制度，一般在每月25日左右公布當月結算價格和下月報價，報價一般根據結價作出前一周時間的平均價作出，公司在定價方面具有一定自主權，但考慮到市場條件，常會與下游客戶進行回顧，即對當月過高結價在下月給予折讓，并公司一般實行送貨制。最大的問題是國內企業信用程度普遍較低，很少有企業嚴格按合同要求進行采購，因此公司往往在貨源緊張的情況下，下游客戶爭先采購，一旦行情疲弱，則不來拉貨，導致企業銷售具有很大的波動性，也難以在生產上及時地作出調整。因此有可能因銷售沒有達到計劃要求，增加了庫存，存在價格下跌的風險，需要進行賣期套保予以鎖定收益或予保值。

第三是庫存方面。一般來說，企業生產PTA以后總有一個庫存過程，并在行情影響下庫存有高有低，而庫存商品在價格波動較大的情況下就存在很大的庫存縮水風險。如何控制庫存成為企業重要的管理內容之一。該公司一般庫存水平在半個月產量，即8-10萬噸，有

時可能增到一個半月甚至兩個月水平。同時PX一旦完成采購并在生產使用之前就變成原料庫存,也存在價格下跌風險，需要進行賣期套保予以保值。

因此企業總的價格風險實際上是采購風險和庫存風險的總和,風險總敞口可轉變成庫存量的風險。用公式表示如下：

風險敞口=基本庫存+（當期采購量-當期銷售量）

其中：基本庫存包括原料PX庫存量和產品PTA庫存量；

當期采購量就是套保期PX采購量，包括合同貨進口采購、現貨進口采購和國內

市場現貨采購；

當期銷售量就是套保期PTA銷售量，包括合同貨銷售量和現貨銷售量。

從上述風險敞口公式可知,對于企業而言,利用賣期套保進行風險控制應是其常規思路。但不是也不需要對風險敞口進行全額套保。企業設立和發展的基礎在于對經濟向好預期，在某種程度上也是對價格上漲預期。擁有一定規模的庫存既是生產經營的需要，也是企業在風險承受范圍內的一種投資。至于基本庫存水平的高低，要視企業風險偏好及套保策略。

套保及期貨應用策略

華聯三鑫作為在行業中舉足輕重的企業，自2006年以來經營困難，想擺脫困境的欲望強烈，既想在原料采購上有所作為，改變受制于人的局面，也想爭取在與下游需求企業產品銷售上的主動權，改善財務狀況。因此就會存在一些一廂情愿的想法，并轉化為企業的套保及期貨應用策略：

1、對買期套保的過分倚重。由于PX價格上漲有利于PTA的拉升，因此利用買期套保既可鎖定原料成本，也有利于期貨價格的上行，從而帶動現貨PTA價格的上漲，這是企業所樂于見到的，在某些時間段也有一定的實際操作意義。但是其前提是存在PX價格上漲的趨勢。

2、極力回避常規的賣期套保。按前述風險源分析，企業更多的是要對庫存，包括原料庫存和產品庫存進行套保，即利用賣期套保進行盈利鎖定或庫存保值。但此舉在局部上會打壓價格，企業極力回避。

3、利用期貨的庫存替代作用。在資金緊張的情況下，拋出現貨并在期貨上買入，以期貨虛擬庫存替代真實庫存，既達到擁有“庫存”的目的，又可大量減少庫存資金占用，因此也為企業所關注。

4、通過期貨運作影響現貨價格。在PTA結價出臺前一段時間，如果期貨價格出現上漲，則現貨價格可能跟漲，從而可以將當月合同貨結算價提高。

企業總是從自身優勢或利益出發考慮問題，沒有樹立在市場經濟條件下失去壟斷地位的個體企業無法控制行情，而只能按照基本面因素，大的市場環境作出判斷的正確經營理念。因此在套保及期貨應用策略上存在一定偏差。

三、華聯三鑫2008年套保操作及效果

該公司在2008年做了兩波行情，一成一敗，且都是利用買期套保。

1、TA805合約上的買期套保

2008年3月上旬，原油價格已向上突破100美元/桶，PX價格水漲船高，PTA生產企業生產成本高漲，對企業經營是雪上加霜，生產每噸PTA虧損巨大。公司經分析認為，原油仍將繼續上漲，為有效地控制成本，減少虧損，具有進行買期套保的必要。于是公司從3月10日起陸續買入TA805合約,并采取靈活的短線操作,以降低成本,止4月下旬多頭持倉達8945手，平均建倉成本在8100元/噸左右,由于當時公司庫存偏低，且現貨價格具有走高趨勢，公司決定進行交割。TA805最后交易日結算價8194，實現帳面盈利420萬元。另在隨后的不到10天時間里，現貨價格從8200元/噸上漲到8800元/噸左右，還可獲利2680萬元。而PX價格從3月10日的1231美元/噸FOB韓國漲到5月16日的1409美元/噸。該公司的買期套保盡管仍未能達到完全套保，但回避了大部分風險，應該說是一次成功的套保。

2、TA809合約上的買期套保

2008年6、7月份，市場狀況已發生明顯變化。針對國際社會密集召開高級別會議討論控制原油價格問題，美國汽油需求受價格過高影響出現連續12周的下降，歐佩克出于自身戰略利益考慮提出增加石油產量的決議，以及美元在連續大幅下跌后存在強烈的反彈要求等等情況，并結合技術走勢，下半年原油價格將會出現回落，加上PTA下游需求不旺，產能過剩，華聯三鑫應該堅決進行賣期套保。但該公司較為猶豫，在較長時間沒有操作。直到8月中旬，在預售較多的情況下想做多交割。最后在TA909合約上做多6000手即30000噸，建倉成本在9000元/噸左右，并進行了交割，最后交易日結算價9170元/噸，帳面盈利510萬元/噸。同期PX價格從8月20日的1365美元/噸FOB韓國跌至9月12日的1100美元/噸。盡管從表面上看，該套保在回避PX價格上漲方面取得了現貨市場與期貨市場的雙收益，但此時PTA現貨價格已跌至8700元/噸左右，期現兩市場走勢存在較大偏差，套保交割的倉單在隨后大幅下跌中遭受巨大的虧損。

華聯三鑫因為資金鏈出現問題，于2008年9月底全線停產，并由紹興縣政府組成工作組入駐進行重組。華聯三鑫成為國內PTA行業全球金融危機和國內產能過快增長的最大受害者，而期貨操作失敗則是壓倒駱駝的最后一根稻草。

四、對華聯三鑫套保案例的評析

期貨市場是一個價格發現和為投資者提供套期保值規避風險的場所，而不是一個靠自己的意志或運氣可以左右的市場。只有順應趨勢，把它真正作為風險管理的工具，才是唯一正確的選擇。華聯三鑫的套保案例是個個案，但其體現了深刻的企業家經營理念和市場機制的問題，在這點上又具有普遍性。

深入剖析華聯三鑫在2008年期貨市場上的操作，對于增強行業客戶特別是大中型企業風險管理意識，強化內部監控機制，完善管理體制，正確樹立期貨套期保值理念，對于促進國內企業穩定健康發展，促進期貨市場功能發揮，具有現實和長遠意義。

主要值得反思的地方：

1、深刻理解期貨市場的作用，樹立正確的投資理念

期貨市場就是為了規避價格波動風險而在現貨市場基礎上發展而來的，其具有價格發現和套期保值兩大基本功能。期貨交易從本質上說是一個零和游戲，甚至從靜態上說是一個減數游戲，作為生產商或需求商就是要利用其套期保值規避風險的功能，從而達到穩定、健康發展的目的。作為PTA的生產企業要找準自己的風險源，統籌全局，恰當定位，更多的要利用期貨市場規避價格下跌的風險，從事賣期套保，而不應在形勢發生變化，存在較大價格下跌風險的情況下一意孤行，以賭的心態一味做多，把自己推到投機者的角色上去。對國內的大企業特別是大企業的高層而言，此點關系重大，宜引起高度關注。另一方面，在市場經濟條件下，價格運行有其深刻的政治、經濟、金融等背景，有其自身運行規律，一旦形成趨勢，則如江河高下，勢不可擋。任何投資者個體不能決定趨勢，而只能順應趨勢，以一己之力逆全行業之勢，企圖控制市場必然是徒勞的，必將頭破血流，付出慘重代價。在PTA期貨市場存在生產商熱衷買期套保、下游需求企業偏愛賣期套保的怪現象，值得反思。

2、強化內部風險監控機制

企業內部風險控制制度的建立、完善與執行，已越來越引起重視。從日常管理看，一般較大的企業部門設置齊全，采購、銷售、物流、行政、人力資源都有成熟的運作機制，而對于期貨而言，相對陌生。期貨公司在開發客戶時，一般都會提供一套內部風險控制的管理體系。一般企業也會根據自身特點，制定管理制度。如華聯三鑫，其實有一個看起來很象樣的管理辦法，甚至有管理細則和期貨部工作人員崗位職責，關鍵在于決策機制、風險評價和監督機制的的執行力。不是看怎么說，而是看怎么做，一個企業有沒有競爭力，有沒有發展潛力，關鍵在于執行力，不僅包括日常業務上的執行力，還包括內部風險控制、相互監督的執

行力。中航油事件、國儲銅等事件的發生很大程度上緣于監督機制的缺失或失效。目前對于一把手親自參與期貨的現象尚沒有很好的解決辦法，此點望能引起監管層和理論界的關注。

3、制定套保方案、交易計劃，落實止損措施

目前一些企業從事套期保值業務，隨意性很強，沒有或沒有認真的制定套保方案、交易計劃，只是憑自己對行情走勢的大概的判斷，想做就做，沒有很好的把套期保值置于企業整個生產經營和風險控制的全局上來考慮，并常為一些短線小利所惑，頻繁進出。目前行業客戶投機交易的傾向很明顯，這是很不正常的現象。期貨公司提供套保方案難以做到及時性，而企業往往缺乏專業人才，因此很少有很正規的套保投資計劃。一些企業的領導在現貨方面往往是行家，但對期貨市場及期貨市場對現貨市場的影響等理解不深，如果不能聽進與自己相左的意見，憑自己的感覺進行套保，則難免會產生嚴重的后果。在這點上，沒有止損概念的問題顯得較為突出。止損是期貨交易的生命線，不只對投資而言，對套保同樣適用。現貨企業搞經營，其止損概念相對淡薄，“慢慢來”、“看一看”等思想較為嚴重，因此常會造成嚴重后果。凡事“預則立，不預則廢”，只有認真制定套保方案、交易計劃、設置止損并嚴格執行，才能真正把期貨套保作為企業經營利器，才能取得同行業中更強的競爭力。

第二篇：華聯案例分析 企業文化

1.華聯的企業文化包涵哪些內容？請一一列舉，并將之歸類。

物質文化：涉足零售業與超市，不斷進行改革和創新，第一個打出“保真商城”的旗號，并提出三大承諾、第一個開展迎賓、送賓儀式、第一個開展攙扶顧客上下電梯服務、第一個推出“以文經商，情意服務”的經營特色、第一個建成花園式商城、第一個在大型商城實現了柜臺“三聲”服務和普通話接待顧客。

精神文化：李志遠學習他人長處，并編寫30萬字的書籍，從不讓人代寫，并且親自教授培訓班。將大量的精力放在培養人才尤其是培養青年員工的成才上。一切以顧客為中心。優質的服務在廣大消費群體中口口相傳。堅持企業與員工共同發展，提拔基層員工，復制困難員工家庭。文化建設的成就被大多數員工共同認可。

制度文化：“六大弊端”的總結及新制度、新理念的確立。仿照海爾公司“日清日結”制度，貫徹落實“周周清”和“事事清”制度。華聯提出售后服務的“四不計較”，并將其寫入《營業員服務規范》。

2.請在1的基礎上對華聯企業文化做一個簡潔清晰的描述。

華聯企業文化是其領導者至上而下在實踐中獲得的寶貴文化，并使其發展擴大至整個公司，華聯企業不僅注重外在物質、行為的修正，還著重精神與管理制度的文化，關注系統內部“人”的因素，使得華聯在行業競爭中占盡天時地利與人和。

3.華聯企業文化建設有哪些經驗值得借鑒？有哪些潛在的問題？如何改進？

⑴華聯領導人做好了榜樣，以身作則，樹立了勤學進取的精神從而影響了企業，帶動了企業文化的改革與前進。

⑵華聯企業的經營思想與時俱進，認清市場形勢，果斷而勇敢地嘗試新的經營方式，涉足新的領域，為公司提供了新的血液，開拓了新的天地，給予企業以更大的發展空間。

⑶以人為本固然是好，但是也應在意員工間的聯系，多舉辦聚會、比賽等形式，不僅讓員工有更高的積極性，還加強了企業的凝聚力。

第三篇：玉米套保案例介紹

玉米套保案例介紹

玉米期貨是世界期貨市場第一個期貨品種，也是最大的農產品期貨品種，至今已有140多年的歷史。玉米現貨企業保值避險的需求促成了玉米期貨的出現并促進了其發展。自2004年9月22日玉米期貨在大連商品交易所恢復上市以來，玉米期貨規范、穩定發展，顯示出了大宗農產品期貨品種的獨有特性，吸引著愈來愈多的現貨商和投資者的廣泛參與和利用。尤其是2005年11月以來玉米期貨行情活躍，很多玉米現貨企業利用期貨市場套期保值，鎖定企業經營利潤，規避現貨行情波動給企業帶來的經營風險。

大連良運集團及良運期貨公司在玉米期貨上市后，充分發揮自身優勢，切實為糧食現貨和期貨經營客戶提供系列化、專業化的綜合配套服務，同時為投機客戶提供了權威的信息資訊和行情分析，得到了客戶的普遍贊譽和好評。

良運集團目前下設糧油購銷公司、儲運公司、期貨公司、富良投資公司、大連北方糧食交易市場、北方國際物流公司、房地產開發公司、物業管理公司以及良運大酒店等10余家子公司。良運集團已發展成為以糧食貿易、運輸、倉儲、期貨產業和房地產開發經營為主體，具有糧食及農副產品進出口經營權的大型綜合性股份制企業集團。

良運期貨公司是大連良運集團的全資子公司，公司依托良運集團雄厚的糧食現貨和期貨經營的背景優勢、憑借在糧食經營方面擁有的廣泛營銷渠道，專業化的糧食物流運輸體系和優越的期貨交割庫等條件，能夠為客戶提供集糧食現貨收購、發運接貨、倉儲檢驗、倉單注冊、抵押貸款、實物交割于一體的專業化一條龍綜合配套服務。

玉米期貨恢復上市以來，良運集團及良運期貨公司積極參與玉米期貨經營，為客戶量身定做套期保值方案，充分發揮自身的專業化綜合服務優勢，為客戶提供了糧食運輸、檢驗、倉儲、交割及質押貸款等系列服務，幫助客戶解決了玉米套期保值經營中的一些具體難題。

我們將良運集團及良運期貨公司客戶玉米套期保值經營的部分案例加以總結，介紹如下:

【良運集團套期保值】2005年良運集團在大商所玉米期貨上操作的基本思路是，按照行情走勢，06年1月玉米期貨價格高于1300元/噸時，玉米現貨收購價格+合理費用與期貨價格相比價差在50元以上，此時即可在期貨市場上進行賣出保值，操作的基本原則是確保現貨質量、數量相當、波段操作、控制風險。

按照這一思路良運集團在玉米期貨上進行了靈活的賣出套保交易。第一波段：2005年4月1日至4月15日良運集團在玉米期貨06年1月合約上賣出2000手，合計20000噸玉米，賣出平均價格1316元/噸，至5月19日價格跌至1251元/噸，全部平倉盈利65元/噸。第二波段：6月22日06年1月合約價格漲至1310時，良運集團再次賣出2000手，7月4日價格跌至1282元/噸，再次獲利平倉，盈利28元/噸。第三波段：7月18日06年1月合約上漲至1308元/噸時，良運集團賣出2000手，8月26日價格大幅下跌至1200元/噸，獲利平倉，盈利108元/噸。第四波段：良運集團10月10日得知國內部分地區爆發禽流感，于是當天在06年1月合約上以1260元/噸的價格賣出2000手，11月30日06年1月合約價格跌至1224元/噸，獲利平倉，盈利36元/噸。四次波段操作共計盈利237元/噸。

【省內某糧食收儲經銷公司的賣出套期保值】作為玉米經營企業，單純進行玉米現貨的買賣，時常會因為價格的下跌，使玉米現貨經營處于種被動局面。正確地利用期貨市場的價格波動，在期貨和現貨出現價差，達到理想利潤時，參與套期保值，就能鎖定經營利潤，避免價格下跌帶來的經營風險。2005年3月28日玉米期貨05年9月份合約（c0609）價格漲至1342元/噸，良運期貨公司對該公司收購10000噸二等玉米設計了賣出套期保值交易方案，方案對套保交易所需費用和套保利潤進行了分析，其中鐵路運輸費60元/噸，入庫費15元/噸，交割費6元/噸，檢驗費1元/噸，20天倉儲費12元/噸，5個月資金利息30元/噸，合計總費用124元/噸，該公司收購的玉米成本價1100元/噸，形成期貨倉單成本1224元/噸，與期貨價格1342元/噸比有118元/噸利潤空間。該公司認為按照方案進行操作利潤非常可觀，于是在該合約上以1342元/噸的價格賣出10000噸玉米。2005年8月17日期貨c0509價格跌1233元/噸，大連玉米平倉價位1230元/噸，期貨價格與現貨價格基本相當，該公司期貨浮動盈利109元/噸，基本達到了套保利潤目標，我們建議該公司可以進行平倉，不必進行到期的實物交割。該公司以1233元/噸的價格獲利平倉，實現期貨市場上盈利109元/噸。

【公主嶺某飼料公司的賣出套期保值】該公司是一家已玉米為原料生產飼料的企業，每年春節前后都會采購大量玉米用于生產，庫存因價格下跌而貶值，將會影響企業經營利潤，產生經營風險。如何對玉米庫存進行保值，避免經營風險，成為良運期貨公司為其設計套保交易方案重點。首先，我們協同友誼庫交割工作人員對該公司玉米庫存按照期貨交割標準進行了檢驗，認為該庫存符合交割標準，其次我們對庫存玉米設計了套保交易方案，進行了套保費用和套保利潤進行了分析，其中鐵路運輸費60元/噸，入庫費15元/噸，交割費6元/噸，檢驗費1元/噸，20天倉儲費12元/噸，4個月資金利息24元/噸，合計總費用118元/噸，該公司庫存玉米成本價1120元/噸，形成期貨倉單成本1238元/噸，4月中旬玉米期貨05年7月合約價格1300元/噸以上波動，與庫存+套保費用比有60多元/噸利潤空間。該公司認為方案不但可以規避庫存價格下跌風險，也可以實現增值。于是公司對預計7月投入生產的1000噸玉米庫存進行賣出保值，賣出價格1306元/噸。6月8日玉米期貨價格下跌至1253元/噸，此時價格期貨市場盈利53元/噸，而6月8日的現貨價格較4月12日只微跌了15元/噸，獲利了結期貨持倉，最終實現盈利38元/噸，達到了避險增利的目的。

【長春某種業公司的“訂單+期貨”“公司+農戶”經營模式】該公司是以農業科技開發、農業科技推廣、以優質高產玉米種子為開發重點的種子經銷公司，在其推廣新品種的營銷過程中，采用了與農戶簽訂回收訂單，合同收購價格高于市場收購價的0.01—0.05元/斤，同時在良運期貨公司開立期貨賬戶對訂單進行賣出套期保值，可以有效地規避收購時價格下跌的風險。為了防范每年在七、八月玉米價格季節性反彈，我們建議該公司采取分步建倉的策略，2005年5月24日在玉米期貨06年1月合約以1280元／噸的價格賣出20手。7月中旬價格出現上漲，7月14日又以1295元/噸賣出20手。受人民幣升值影響，價格下跌，鑒于7月25日價格在1250處價格受到技術上支撐，我們以短信形式建議客戶可以減倉操作，7月28日客戶以1251元/噸的價格將第一筆20手平倉，盈利了29元/噸。進入12月份該合約價格一直在1200元/噸和1230元/噸之間徘徊，此時的現貨市場新玉米收購價格平均在0.42元／斤，該公司按訂單約定制定了回收價格高于市場平均價格0.02元/斤進行收購（收購價格880元/噸），由于農民對收購價格看漲不愿出售，該公司收不到玉米，只好對后20手平倉。該公司以1218元/噸的價格平倉，盈利77元/噸，兩次操作在期貨市場上贏利106元/噸。

【成功完成大商所玉米期貨第一筆期轉現交割】大商所玉米期貨合約交割方式有三種：期轉現交割、滾動交割、集中交割。良運期貨公司成功完成大商所玉米期貨第一筆期轉現交割，積累了玉米期貨交割經驗。

良運公司客戶，甲為買方為某糧食進出口公司，該公司于今年3月8日到3月15日分批買入玉米0505合約1427手，建倉價格為1198元/噸，乙為賣方是某油脂公司，該公司于今年1月25日到2月8日分批賣出玉米0505合約1427手，建倉價格為1150元/噸。

3月底，良運期貨公司了解了這兩家公司期貨市場建倉成本和交易意圖后，認為兩者可以進行期轉現提前進行實物交割，于是通過積極聯系和工作，最終促成了以1157的價格進行了期轉現交割。如果雙方不進行期轉現而在期貨合約到期時交割，則甲實際購入玉米價格1198元/噸，乙實際銷售玉米價格1150元/噸。通過提前進行了期轉現交割，免去了進行集中交割而進行玉米發運、檢驗、注冊倉單等交割手續環節，而且免去了進入交割月保證金提高,資金利息和交割的有關費用，從而降低了經營成本。

【為長春市某糧食進出口公司提供運輸、檢驗、現貨貿易等服務】

長春市某民營糧食進出口公司在市內某期貨公司開立期貨帳戶，在2005年7月、9月玉米期貨合上賣出共計12000噸玉米，該公司得知良運集團下屬的北方糧食物流公司擁有1000輛鐵路散糧運輸車，是環渤海港口口岸和東北地區較大的專業糧食物流企業，于是通過我公司協調為其安排運輸、接站，保質保量完成運輸，以專業化、高效率的運輸得到該公司的滿意。在用于７月合約交割玉米的檢驗中，該批貨物出現不合乎交割標準的623噸玉米。良運期貨公司向集團匯報了此種情況，請示集團幫助解決。良運集團安排下屬糧油購銷公司將該部分以每噸高于當時的現貨價格10元的價格從客戶手中買過來，轉銷到南方，幫助客戶消化交割中出現不合格現貨玉米，免除了客戶后顧之憂。

【為某糧油經銷公司進行質押貸款，提供套保資金支持】該公司準備在玉米期貨05年11月合約上賣出30000噸玉米。我公司經過對玉米期貨行情進行分析，認為該公司可以在9月份玉米期貨價格出現的季節高點處分批賣出，9月中旬玉米期貨05年11月合約價格果真出現上漲，于是該公司在9月16日至26日分批賣出了30000噸玉米，賣出成本1271元/噸，并準備進行實物交割。按照大商所交易規則，玉米期貨該合約進入10月后將不斷提高保證金收取比例，進入11月保證金將提高至30%。為了保證順利完成實物交割，該公司屆時必須追加保證金，由于貨款占用資金，一時出現了資金困難。我公司了解此情況后，積極聯系良運集團下設的富良投資公司聯系請求獲得套保資金支持，經過溝通富良投資公司承諾只要客戶將期貨交割糧發運至大連交割庫，形成倉單，進行倉單質押，即可按客戶需要提供現貨價值80%的資金信貸，支持企業做好套期保值交易。雙方協商后，達成了信貸協議，該糧油經銷公司獲得了套保資金支持，順利的完成了套期保值。

【為客戶提供糧食倉儲服務】良運集團下設的儲運公司主要從事糧食倉儲、中轉及期貨交割業務，良運集團大連友誼國家糧食儲備庫是大連商品交易所指定的期貨交割庫，擁有淺圓倉、房式倉以及鐵路專用線等國內一流的、專業化的倉儲設施，同時良運集團還與大連北良港、大窯灣等大商所指定的糧食期貨交割庫具有股東關系或良好的業務合作關系，能夠為現貨和期貨客戶提供便利快捷的優質服務。

第四篇：案例分析(三)

案例分析(三)

? 背景資料：

許民云南市高新技術開發區管理委員會主任

賈玉堂開發區國稅局副局長男38歲

劉峰開發區國稅局副局長男35歲

杜永國開發區國稅局副局長男35歲

伊志平國稅局征收科科長男28歲

孫化勇國稅局稅政科科長男26歲

開發區國稅局業務職能圖

賈局長劉局長杜局長

辦公室信息中心

征收科稅收科社會科檢查科

? 看著桌子上的國稅局人員檔案，開發區管委會的許民主任陷入深思。1998年，國家機構改革穩步向前，各級國家機關的機構人員調整也十頻繁，開發區國稅局的領導班子問題長期困擾著管委會的幾位主任，這一次許民主任是下了決心，要借機構改革的東風將這個問題予以的根治。

國稅局的工作在整個開發區政府中舉足輕重，是全區的主要財政來源之一。國稅局的三位局長都年富力強，幾年以來國稅局的稅收指標總是超額完成，多次受到上級的表揚。工作是沒什么說的，但國稅局領導班子和組織內部一直存在著問題。賈局長是搞金融工作出身，稅收并非本行，但也能自修業務，以較高的熱情工作，嚴抓，細管，局里所形成的高效務實的工作風氣同他有直接關系。但他凡事都要過問，事必躬親，有專權之嫌，致使兩位副手無事可作，沒有發揮應有的作用。劉副局長是北京大學的中文碩士，多年的機關工作使其具備了較高的政治和業務素質，但對稅收所知甚少，因而在局內無法參與業務決策，只是負責分管辦公室業務。杜副局長自大學畢業后就一直在稅務系統工作，經歷了國、地稅分制，增殖稅法制定和會計財務制定改革，再加上是稅收專業畢業，可謂“老稅務”了，業務素質在全局是最高的。但杜副局長一直未能獨擋一面，在決策協調等方面稍顯不足。一方面賈局長主抓全局工作具體到位，另一方面由于杜副局長自身的原因，其專業特長在局內沒有得到充分發揮，只負責信息中心工作，作一些調研與政策分析的可行性研究。幾年以來，三位局長的關系一直是不冷不熱，沒有正面的沖突，但合作程度不高己是公認的事實。? 杜、劉兩位副局長在局內唯賈局長馬首是瞻，更多的采取了明哲保身策略，局內的職工對賈局長嚴格管理，經常無故在節假日安排加班也非常反感，國稅局內部工作熱情從上至下都不太高，只是由于賈局長的“鐵腕”才使業績得以維持。對此，開發區管委會早就想做出調整，但又怕因此而影響稅收工作，此事一直擱置至今。

? 上個月，經上級主管部門下發文件，高新技術開發區管委會正式開始人員精減。國稅局領導定編為正、副局長各一人，即當前局長中一人要下崗。許民主任也想借機做根本性的變動來解決國稅局長期存在的問題。人事安排是一件棘手的事，尤其是在有多種選擇的時候。目前有這樣一些有關信

息：

? 1． 開發區管委會缺一名主抓財務工作的副主任(原有的副主任調離了)。

2． 開發區管委會有一個外出管理培訓的名額：云海市市委組織的“跨世紀管理人才培訓班”，主要對象為副局級以上干部，培訓內容為經濟和管理知識，目的是儲備梯度干部，為下一個世紀的政府培養高級經濟管理人才。

3． 國家稅務局下派去中國人學大學稅務系進修稅收理論專業碩士研究生的一個名額。

? 究竟怎樣使用好這些機會來解決問題，許民主任還沒有拿定主意。? 自1993年開發區國稅局組建以來還沒有較大規模的人事變動，由一些年輕干部組成的中層班子如：稅政科的孫化勇和征收科的伊志平兩位科長，在實際工作中都有較好表現。伊志平作為全局主要業務科室的負責人，多次在全系統的業務大賽中奪魁，并顯現出較強的人際協調能力。孫化勇文筆出眾；擅長理論分析，也是不可多得的人才，許民主任也準備借這次調整機會，給他們以更大的舞臺。面對開發區的核心，國稅局的人員調整問題，許民主任感到了一定的壓力；調整不當會直接損傷個人積極性；二則影響全區稅收工作；三則沒有從根本上解決該局的老問題(工作熱情，氣氛，組織協調，人際關系等)。許民志主任決定先同國稅局的幾位領導作簡單溝通，了解他們的個人意圖，然后再分析，最后做出決策。

問題

? 1． 請你拿出你自己所設計的全套國稅局人事調整方案，并說明理由。? 2． 如果在方案推行上有困難，除使用權力外，你還有什么辦法？

1.答：賈玉堂—進行管理培訓，原因是從材料中我們可以看到，賈局長熱情

高漲，嚴抓細管，可謂高效務實，但是我們都能看到各種問題的根本原因在于其管理手段過于單一，致使輝煌背后組織之中也存在許多誤會和矛盾，所以可派其進行管理培訓，彌補管理知識的不足，等學成歸來，必可大有作為。

杜副局長—國稅局正局長，原因首先在于杜局長本身有“老稅務”之實力與素質，長期任職國稅局，對工作、人員等都比較熟悉和了解，由他擔任此職務可以穩定軍心。其次考慮到他決策協調方面稍有不足，這樣畢竟有與副局進行討論之趨勢，可避免獨權現象。

伊志平—國稅局副局長，原因是：業務工作優秀突出，并且有較強的協調溝通能力，尤其擔任此職位第一可以較好的協助正局長進行決策，第二可以好好處理和修復一下職工的不滿情緒，鞏固人心根基。

劉副局長—管委會副主任，原因是具備較高的政治和業務素質，卻對稅收所知甚少，在局內還無法參與業務決策，必是資源的浪費，所以從客觀和長遠考慮調動之舉勢在必行。

孫化勇—進行下派進修研究生，原因是表現優秀，年紀較輕，潛力較大，為其有更大的作為，進一步學習是明智之舉。

2．答：內部人員協調溝通，通過思想工作解決，動之以情，曉之以理。

第五篇：模塊三案例分析

1、陳老師的教學設計使用了探究性學習模式

2、陳老師的教學設計中體現了先行組織者教學策略 情境教學策略 拋錨式教學策略

3、我不同意他的設計，提供的數據太大了，學生沒有數的感覺

4、陳老師的教學設計在創設情境中運用了折紙的方法，學生比較感興趣，比較容易接受、問題設計的比較全面，符合學生的接受規律。

5、教學設計的很好，可是還是有一些枯燥，再加一些生動的例子可能會更好。