第一篇：論軟件開發(fā)成本管理

論軟件開發(fā)成本管理

摘要

2004年8月，我作為項目經(jīng)理開始參與某某銀行授信業(yè)務系統(tǒng)的開發(fā)項目，主要工作職責為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計和項目管理。系統(tǒng)基本功能包括：業(yè)務操作、業(yè)務提醒、基礎(chǔ)資料、查詢統(tǒng)計和權(quán)限管理等五個模塊。系統(tǒng)采用Struts+Hibernate主流Web應用框架，實現(xiàn)Web應用程序服務器WebSphere與協(xié)作應用程序服務器Lotus Domino的高度集成。項目的成功很大程度上歸功于在項目過程中各個階段對進度和成本的有效管理和控制。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，討論了信息系統(tǒng)項目中的成本管理問題，主要通過在計 劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風險因素，在實施階段進行成本跟蹤和控制等方法 來有效管理和控制項目成本。實施結(jié)果。。

正文

2004年8月，我作為項目經(jīng)理開始參與某某銀行授信業(yè)務系統(tǒng)的開發(fā)項目，主要工作職責為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計和項目管理。當然也做一些編碼工作，主要是基礎(chǔ)性公用代碼和關(guān)鍵核心代碼的編寫與維護。授信是指銀行以自身信用向客戶提供貸款（包括項目貸款）、擔保、開票信用證、匯票乘兌等業(yè)務，授信業(yè)務是商業(yè)銀行資金運作中最為重要的業(yè)務之一。開發(fā)授信業(yè)務系統(tǒng)，提高授信業(yè)務的管理水平和運行效率、充分利用共享的信息資源、減小各種風險、運用各種科學的金融分析模型指導業(yè)務開展具有十分重要的意義。系統(tǒng)基本功能包括：業(yè)務操作、業(yè)務提醒、基礎(chǔ)資料、查詢統(tǒng)計和權(quán)限管理等五個模塊。系統(tǒng)全面實現(xiàn)授信業(yè)務的網(wǎng)上操作，實現(xiàn)流程的上報，審批和管理，大大提高了授信業(yè)務工作效率。提供了強大的業(yè)務查詢和統(tǒng)計功能，便于對授信業(yè)務工作的管理和監(jiān)督。其中業(yè)務操作模塊實現(xiàn)授信業(yè)務工作流程，主要包括正常類授信業(yè)務申報、問題類授信業(yè)務申報、特殊類授信業(yè)務申報和授后監(jiān)控業(yè)務等工作流程。

系統(tǒng)采用Struts+Hibernate主流Web應用框架，開發(fā)工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.0(WSAD 5.0)，WSAD5.0集成并擴展了Eclipse 2.0的功能。硬件 配置方面：IBM P610小型機用于安裝WebSphere 5．O，DELL服務器用于安裝Domino R6磁和SQLServer 2000。實現(xiàn)Web應用程序服務器WebSphere與協(xié)作應用程序服務器Lotus Domino的高度集成，并使用Single Sign On(SSO)實現(xiàn)單點登陸。總體架構(gòu)思想，將表單數(shù)據(jù)的生成和分析采用關(guān)系型數(shù)據(jù)庫來實現(xiàn)，通過WebSphere架構(gòu)實現(xiàn)業(yè)務邏輯的處理，而表單的審核流程由Domino進行驅(qū)動。將基于業(yè)務為主的J2EE服務系統(tǒng)和基于協(xié)作為主的DOMINO流程處理系統(tǒng)有效的結(jié)合起來，確保整個業(yè)務流程的有效運行和各種數(shù)據(jù)查詢分析統(tǒng)計的有機結(jié)合。

由于考慮到銀行帳戶年度等因素，客戶要求系統(tǒng)在2004年1 2底前交付，項目開發(fā)周期為4個月。項目人員配備情況，項目經(jīng)理1人，開發(fā)人員4人，測試人員3人，界面美工人員1人，項目行政秘書1人，配置管理人員1人，質(zhì)量管理人員1人。其中開發(fā)人員小張來自某某銀行科技處。項目行政秘書、配置管理、質(zhì)量管理等人員為兼職人員，為多項目共享。由于公司屬于大型軟件企業(yè)，在項目基礎(chǔ)設(shè)施方面包括開發(fā)服務器、開發(fā)機、測試服務器、配置管理服務器、開發(fā)工具等配備狀況較好。

軟件成本管理是軟件項目管理的一個重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但卻又是十分重要的內(nèi)容。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把按進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。該項目中我們借助項目管理軟件Microsoft Project 2003來輔助進度和成本的計劃和管理。我們主要通過在計劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風險因素和在實施階段進行成本跟蹤和控制等方法和策略來有效管

理和控制項目成本。

項目需求分析階段結(jié)束，《軟件需求說明書》得到客戶正式簽字確認后，我們開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS和制定詳細項目進度計劃。我們認為工作量估算是成本估算的基礎(chǔ)，對于項目成本管理十分關(guān)鍵。由于對代碼行(LOC)估算、功能點(FP)估算等估算方式研究不是很深入，工作量估算主要采用基于公司項目歷史績效數(shù)據(jù)庫和個人經(jīng)驗的估算方法。對于部分涉及流程的活動單位一般比較難一次性把握其活動的歷時，事實上流程調(diào)試的工作量在頁面基本功能（增加／刪除修改）的3倍工作量以上。例如業(yè)務操作模塊一一問題類授信業(yè)務申報一一問題類客戶行動計劃申請流程頁面提交工作量為2日從，而流程調(diào)試需要涉及20多個角色和8條路徑。對于估算把握不是很好的任務，我們一般通過提供一個樂觀估算A、悲觀估算B、正常估算M進行3次估算然后利用PERT公式[1(4(4*M+A+B)/6]計算取整。每項活動我都先確定具體人員，然后需要對活動本身進行詳細分析，必要時查看公司項目歷史績效數(shù)據(jù)庫。最后需要為各項活動建立了依賴關(guān)系，明確各項活動的前置任務，活動開始時間和結(jié)束時間。總體上講活動歷時估算工作量較大，我花費了數(shù)個工作日。

項目組人員流動率較低，在J2EE和Struts架構(gòu)下的WEB應用開發(fā)已經(jīng)有一定的項目積累和團隊合作基礎(chǔ)。如項目組自行開發(fā)了功能完善的Struts-config．xml統(tǒng)一維護工具，實現(xiàn)了FormBean和ActionBean方便管理。有大量可供復用的東西，如公共基礎(chǔ)代碼包，權(quán)限管理模塊等。這些也是在我們工作量估算中需要考慮的因素。

項目中我們對項目風險進行了必要的管理，以避免風險事件的發(fā)生引發(fā)項目成本增加或 超支。公司項目管理部門提供了風險管理計劃的模板和風險事件列表模板。為了讓項目組整 體在各個階段保持良好的風險意識，我嘗試采用了“十大風險事項跟蹤’’，把項目中各主要風險事項按照排名張貼在公告欄上。由于當時有部分未明晰的需求包括：①問題類客戶行動計劃申請流程；②查詢統(tǒng)計部分需求；③客戶方面可能提出的新需求。需求和范圍界定不清、計劃不充分、用戶參與不足、缺乏領(lǐng)導支持、技術(shù)問題等為我們項目計劃階段主要風險事件。事實表明，這種做法效果是非常明顯的。特別是客戶方面，我定期把風險事件列表Email給客戶方項目負責人方某。為了能盡快落實未明晰的需求部分，我與客戶方主要項目負責人方某進行了面對面的溝通。通過一番利弊關(guān)系的陳述，達成盡快明晰懸留部分需求的其識。需求問題很快得到解決。項目組整體信心十足，積極性和責任感增加。公司領(lǐng)導方面對項目組也表現(xiàn)出特別的關(guān)心，特別是公司趙總開始頻繁出現(xiàn)在項目組的每周進度評審會議上，他們也開始擔心因為對項目支持不夠而導致項目的失敗。

3、實施階段進行成本跟蹤和控制

實施階段需要進行成本的跟蹤和控制。Project 2003中需要設(shè)定各項資源（人員）的工 時標準費率，即人員每小時的工作成本。項目組成員每周五下班前通過內(nèi)網(wǎng)B/S項目管理信 息系統(tǒng)PMIS提交《項目周報》，把各自本周內(nèi)完成的任務進度情況和下周任務計劃進行匯報。報告要求按百分比嚴格量化任務完成情況，PMIS只提供具體百分比的選擇。項目經(jīng)理（我）把各項任務實際完成數(shù)據(jù)輸入到進度計劃中，Project 2003自動成本統(tǒng)計表，清楚顯示任務基準和實際成本信息。通過查看跟蹤甘特圖就可以較好把握項目總體的進度績效。授信業(yè)務系統(tǒng)在2004年12月下旬正式上線，提前1周完成了項目。目前系統(tǒng)運行正常，受到客戶方各有關(guān)部門的一致好評，對項目滿意度較高。項目的成功很大程度上歸功于在項 目過程中各個階段對進度和成本的有效管理和控制。沒有成本管理，項目也可能成功。但沒 有成本管理的項目，對于項目管理質(zhì)量、時間、成本三大目標的實現(xiàn)是具有巨大風險。

第二篇：論建筑工程項目的成本管理

論建筑工程項目的成本管理

李思明

（中鐵十一局建筑安裝工程有限公司）

摘要：伴隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，國家逐步加大對工程建設(shè)的投資力度，而企業(yè)在工程項目的成本控制管理方面卻很薄弱，目前我國建筑施工企業(yè)在工程項目成本管理方面還處于一種粗放、經(jīng)驗型管理的層次上，還存在成本管理定位不清、成本職責不明、成本管理程序和環(huán)節(jié)缺失、成本管理方法不科學、成本管理經(jīng)常處于失控狀態(tài)等諸多問題，這些情況嚴重影響到企業(yè)的利潤和發(fā)展空間。本文分析了建筑工程項目成本管理中存在的主要問題，提出了工程項目成本管理的對策，供大家參考。

關(guān)鍵詞：建筑工程；工程項目；成本管理；

引言

據(jù)《2010年中國建筑業(yè)分析及投資咨詢報告》披露：2009年，全國建筑業(yè)企業(yè)完成建筑業(yè)總產(chǎn)值40975億元，2009年前三季度，全國建筑業(yè)企業(yè)完成建筑業(yè)總產(chǎn)值30582億元。根據(jù)中國未來固定資產(chǎn)投資的狀況，對未來建筑行業(yè)需求總量做出的預測是：到2010年，建筑業(yè)總產(chǎn)值（營業(yè)額）預計將超過90000億元，年均增長7%，占國內(nèi)生產(chǎn)總值的7%左右。

成本管理是建筑企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，對改善經(jīng)營管理具有決定的作用。國家對成本管理非常重視，中共十五屆四中全會通過的《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若千重大問題的決議》中，國家就把“全面加強和改善企業(yè)管理”作為國有企業(yè)改革和發(fā)展的一條重要指導方針，并對此作了專門強調(diào)和闡述，指出要狠抓管理的薄弱環(huán)節(jié)，重點要搞好成本管理、資金管理和質(zhì)量管理。成本管理工作的好壞，不僅關(guān)系到每一個企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且還關(guān)系到國家的經(jīng)濟實力和競爭能力。因此，加強對建筑工程的成本管理理論與方法的研究就非常必要。

本文的研究問題是：運用項目管理的知識，結(jié)合國內(nèi)建筑行業(yè)成本管理現(xiàn)狀，重點分析建筑工程項目的成本管理，將成本管理理論與成本管理實踐結(jié)合起來，為合理確定與有效控制建筑工程成本提供指導意見。

一、我國建筑工程項目成本管理現(xiàn)狀及問題

（一）我國建筑工程項目成本管理現(xiàn)狀

建筑工程項目成本管理一般是指承包企業(yè)為使項目成本控制在計劃目標之內(nèi)所進行的預測、計劃、控制、核算、分析和考核等管理工作。項目成本管理是一個復雜的過程，近幾年來我國的施工企業(yè)以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，尤其在我國加入WTO后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，這些建筑施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，加強工程成本管理，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，才能使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。建筑業(yè)是國民經(jīng)濟中一個獨立的、重要的物質(zhì)生產(chǎn)部門，是國民經(jīng)濟的主要支柱之一。世界發(fā)達國家將建筑工程項目咨詢機構(gòu)、設(shè)計部門、建筑公司、國家建筑管理監(jiān)督部門、建筑科研與教育部門，有效地綜合在建筑整體內(nèi)。而我國目前建筑還未與國際慣例接軌，施工承包企業(yè)對建筑工程項目成本的管理較國外的先進水平還有很大差距。因此，中國的建筑企業(yè)要在世界舞臺上逐漸成熟，就必須要在技術(shù)經(jīng)濟、管理和法規(guī)上不斷完善，從方法、觀念、組織和手段入手，為接軌創(chuàng)造條件。縱觀我國當前建筑工程企業(yè)的項目成本管理中也存在著很多的問題，嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和長期發(fā)展。

（二）建筑工程項目成本管理存在的問題

當前我國建筑企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下等問題。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．沒有形成一套完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制。建筑企業(yè)原有成本管理模式中，一個完整工程項目的成本管理全過程處于割裂狀態(tài)，如成本預測和成本計劃職能在經(jīng)營預算部門；成本控制職能在施工現(xiàn)場項目經(jīng)理部和供應、勞資、設(shè)備等各管理部門；成本核算職能在財務部門等。由于責任未能得到完整、明確的劃分，當面臨成本的具體問題時，就成了“誰都該管，誰都管不了”，或者“誰都有責任，又誰都負不了責任”的狀況，這樣的責任制是無法得到貫徹落實的。

2．忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)情而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本乙間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本；項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量現(xiàn)象，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。

3．忽視工程項目“工期成本，的管理和控制。“工期成本，是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本缺乏足夠的重視，對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

4．成本核算流于形式，指導意義不大。一般來說，每個項目雖配有預結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結(jié)合起來，由于項日沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此對項目施工指導意義不大。獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與人多數(shù)人的個人收入沒有直接掛鉤，因此，管理人員對情況并不十分關(guān)心，不少人根本小知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得，總體感覺就很良好。另一方面，山于沒有分階段成本控制，沒有分部分項成本控制，所以無法對成本進行有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

5．缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行.工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性：因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)（目標成本）十分關(guān)鍵。建筑工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。但是很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件以及工期的要求。項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

三、加強建筑工程項目成本管理的措施與對策

企業(yè)為了爭奪市場和生存空間，應該站在戰(zhàn)略的高度，培育長期競爭優(yōu)勢，此時在建筑工程項目中的成本管理具有著十分重要的戰(zhàn)略地位和作用。目前我國建筑企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀已經(jīng)不適應當前以科學化、正規(guī)化、信息化為特點的新制造環(huán)境，既不利于企業(yè)成為市場競爭的主體，又不利于企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。為此必須對企業(yè)的成本管理方法進行改革，功

能進行擴展，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理體系。這樣不僅有利于保證建筑工程項目的順利進行，有利于對不確定的項目成本進行核算，還有利于在工程進行中根據(jù)成本決策制定企業(yè)的成本目標，編制成本計劃，制定相應的消耗定額和有關(guān)的規(guī)定制度，及時正確地進行成本核算，并且分析和考核各項消耗定額和成本計劃的執(zhí)行情況和結(jié)果，促進企業(yè)改進生產(chǎn)經(jīng)營管理。

（一）建立工程項目成本管理體系

為更好地進行工程項目成本管理，承包企業(yè)應建立健全項目成本責任管理體系，明確管理業(yè)務分工和責任關(guān)系，將項目成本管理的目標分解與滲透到各項工作中去。承包企業(yè)的項目成本管理體系應包括兩個不同層次的管理職能。

1．企業(yè)管理層的成本管理。企業(yè)管理層應是項目成本管理的決策與計劃中心，確定項目投標報價和合同價格；確定項目成本目標和成本計劃，通過項目管理目標責任書確定項目管理層的成本目標。

2．項目管理層的成本管理。項目管理層應是項目生產(chǎn)成本的控制中心，負責執(zhí)行企業(yè)對項目提出的成本管理目標，在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)實施可控責任成本的控制。

（二）建設(shè)工程項目管理科學體系的建立

為適應市場經(jīng)濟條件下的外部環(huán)境，施工企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營方式和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要性越來越突出，施工企業(yè)內(nèi)部推行項目管理及一系列配套改革措施，如項目經(jīng)理負責制、項目核算制、利益掛鉤、施工管理層與勞務作業(yè)分離制等等，以經(jīng)濟效益為中心，提高施工企業(yè)的經(jīng)營管理和競爭能力，是當前建筑施工企業(yè)面臨的首要任務。建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的是通過工程項目的施工建設(shè)，發(fā)揮本企業(yè)技術(shù)、設(shè)備、管理能力，合理配置生產(chǎn)要素、優(yōu)化施工方案，在合同規(guī)定的時間內(nèi)，完成約定質(zhì)量標準的工程建設(shè)任務，取得合法利潤，進而對社會進步做出貢獻。在實現(xiàn)這個目的的過程中，作為企業(yè)成本中心的工程項目是企業(yè)利潤的主要來源和發(fā)展依托，因而其成本控制管理顯得尤為重要。建筑施工企業(yè)項目成本管理在整個項目管理體系中處于十分重要的地位，造價編制與管理人員加強建筑工程項目成本管理對控制工程造價，增加經(jīng)濟效益，提高職工的主人翁意識和工作積極性都有極其重要的作用。各部門應該有章可循，互相協(xié)調(diào)，加強監(jiān)督，真正使得整個建筑工程項目有序成功的進行。

（三）對人員管理的控制

在人工費控制上實耗工日數(shù)不得超過定額工日數(shù)，并結(jié)合實際發(fā)放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進行控制。為防止“窩工”，項目部很有必要培養(yǎng)、配備一批一專多

能的技術(shù)工人，便于調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，這樣既能加快工程進度，又能節(jié)約人工費用。

（四）材料管理問題

材料控制上應著重把好價格關(guān)和數(shù)量關(guān)，實行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家進貨，拉大與預算價的降幅，爭取更大的利潤空間，實現(xiàn)工程項目的低成本目標控制；材料采購數(shù)量原則上不得超過預算，實耗數(shù)與預算數(shù)有差異時，應認真進行分析。如有正式設(shè)計變更或口頭變更應及時簽證補充預算，按時計算進度款和價差。

（五）提高財務人員素質(zhì)

對財務人員要大力開展專業(yè)崗位培訓，不斷提高財務人員的業(yè)務素質(zhì)。嚴格財經(jīng)紀律，使企業(yè)的成本始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。作為企業(yè)只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現(xiàn)成本控制的目標。

（六）工程成本的合理預測

工程成本的預測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務賬面上成本失控，已是既成事實的現(xiàn)象。工程開工前，應以定額標準為依據(jù)，搞好施工圖預算，同時依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的施工定額測算出按工種、按各分部分項工程的人工費、材料費、機械費耗用標準；對各種技術(shù)方案、措施可能產(chǎn)生的經(jīng)濟效果進行評價，探索降低成本的各種途徑，從而確定工程項目的目標成本。

（七）優(yōu)化施工組織設(shè)計

施工階段是根據(jù)設(shè)計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實體的過程。施工方案不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生費用也會不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。編制時應在技術(shù)標基礎(chǔ)上，做好優(yōu)化細化工作，編制出技術(shù)上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進度，按照平面流水，主體交叉的作業(yè)原則，合理確定施工網(wǎng)絡(luò)，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷。安排中要選擇最適合項目施工的施工機械，在最大可能地滿足施工要求的同時，工程造價管理人員就必須考慮經(jīng)濟性。要綜合考慮臺班費、進退場費和設(shè)備基礎(chǔ)費用，同時嚴格控制進退場時間；要合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，杜絕積壓、閑置、浪費；要精心布置場布圖，避免材料二次搬運和水電重復布線，臨設(shè)要考慮生產(chǎn)高峰時需求，一步到位。

（八）確定適宜的質(zhì)量成本

工程所達到的最佳質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越高越好，而是指工程建設(shè)總成本最低的質(zhì)量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在某一水平，對一些涉及竣工驗收的項目適當提高質(zhì)量要求。經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量既符合工程標準要求，又具有經(jīng)濟性和可操作性。

（九）加強成本核算的監(jiān)督力度

成本核算是承包企業(yè)利用會計核算體系，對項目建設(shè)工程中所發(fā)生的各項費用進行歸集，統(tǒng)計其實際發(fā)生額，并計算項目總成本和單位工程成本的管理工作。在施工全過程中做到成本核算制是實行成本管理的關(guān)鍵，成本核算又是成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就沒有意義。只有在施工全過程中進行成本核算，并對照成本計劃，分析其原因，才能發(fā)現(xiàn)問題，進行有效的控制，所以，從成本管理的角度看成本核算是關(guān)鍵，它能有效地控制成本，發(fā)揮管理人員的監(jiān)督作用。承包企業(yè)在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，必將創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟效益。

結(jié)束語

工程項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個施工周期，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保質(zhì)期結(jié)束。建筑工程項目成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程。不同的工程規(guī)模，不同的管理體制在成本管理方面都有差別。通過形成嚴密的成本管理體系，用統(tǒng)一的規(guī)范、責任來約束和指導工程參建人員的工作，就有利于達到“增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支”的共同目標。當項目成本控制管理得到有效的實施時，才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益，企業(yè)才能在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。

參考資料

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第三篇：論施工企業(yè)成本管理[范文]

論施工企業(yè)成本管理

關(guān)鍵詞：成本管理;責任;目標;核算

摘 要：在建筑市場中,成本管理是企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的主要手段之一。從分析施工企業(yè)成本管理中存在的問題入手，對施工企業(yè)成本核算方法做了初步探討,有利于施工企業(yè)有的放矢地開展成本管理工作。在建筑市場中,成本管理是企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的主要手段之一。從分析施工企業(yè)成本管理中存在的問題入手，對施工企業(yè)成本核算方法做了初步探討,有利于施工企業(yè)有的放矢地開展成本管理工作。

一、成本的事前預測

（1）制定合理的目標控制成本。根據(jù)施工計劃編制目標控制成本,目標控制成本是成本控制的警戒線。依據(jù)工程中標價、歷史工程成本資料、工程項目人工、材料、機械設(shè)備的投標價格和當?shù)貙嶋H價格、單位內(nèi)部各項費用消耗定額及費用支出標準,編制施工項目目標、控制成本。

（2）進一步優(yōu)化施工方案,加強對工程資金的合理投入、項目勞動力合理使用、材料量化使用和儲備、設(shè)備利用效率、生產(chǎn)過程中安全效益等各項費用的有效控制,達到降低成本的目的。

（3）加強內(nèi)部承包、對外發(fā)包、班組核算的科學管理,制定內(nèi)部承包方案,主要以工程消耗的人工費、材料費、機械費實行承包。人工費的控制可通過完成生產(chǎn)計劃程度進行,要做到獎罰分明;材料費的控制可依據(jù)完成既定工程量所發(fā)生的適時材料費用的節(jié)超,但要監(jiān)督生產(chǎn)過程,避免出現(xiàn)偷工減料、以次充好等質(zhì)量問題;機械費用的控制要從設(shè)備保養(yǎng)、維護、完好率等方面入手,確保企業(yè)設(shè)備完好。嚴格考核班組的各項消耗和工作效率,采取獎罰機制,提高職工的積極性,挖掘勞動潛力,加大成本降低的可行空間。對于分包項目的管理首先要選擇合格分包方,制定合理可行的分包單價,嚴格按合同要求進行管理,降低經(jīng)營風險。

（4）加強施工過程潛在事務的管理,對施工過程中經(jīng)常遇到的設(shè)計變更、工程量增減、合同執(zhí)行分歧等問題,客觀地對成本進行重新預測,了解工程成本的變動情況,并及時與現(xiàn)場監(jiān)理和建設(shè)單位商談、簽認,以便最終得到工程索賠。..二、投標工作

市場經(jīng)濟的高速發(fā)展使得一些施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中,由于忙于找信息,忙于搞投標,忙于找人際關(guān)系。所以標價的高低,直接關(guān)系到效益的好壞,投標是一種非常激烈的競爭。再由于建筑市場的不規(guī)范,一些施工企業(yè)為了有飯吃,把標價越壓越低。管理好的單位能盈利,管理稍一放松,必然要發(fā)生虧損。因此,科學合理的計算投標價格,顯得尤為重要。標價的降低幅度,應當確定在不虧損的限度之內(nèi)。投標,要發(fā)生多種費用,包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算,會計制度中沒有明確規(guī)定，但這是一項不小的開支。因此,提高中標率、節(jié)約投標費用開支,成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就要有專門的投標機構(gòu),不斷提高投標人員素質(zhì)和責任心，不能有標就投,而是要進行認真的分析研究,有一定把握的才能夠投。同時,對投標費用,要進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額控制,規(guī)范開支范圍和數(shù)額,并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況,建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算、期終,按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。

三、中標后的責任分解

各個中標工程,因降價幅度不同,中標價格也肥瘦各異。一個單位,為了統(tǒng)一考核標準,對中標工程,首先要對中標價格進行復核分析,看哪些分項工程價格較高,有利可圖,哪些分項工程價格較低,無利可圖或是虧損,然后編制內(nèi)部預算。根據(jù)編制的預算和費用項目,將工程價款分成兩大塊。一塊是項目部的直接開支,即項目部的責任成本,包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機和其他

直接費。一塊留給施工隊,如項目部直接向甲方結(jié)算的,則為上交費用,包括施工隊管理費用,各項稅費

和利潤等。這一分解十分重要,是否科學合理,直接關(guān)系到項目責任成本考核是否合理、公平。我們

通過對大量項目工程成本與標價的比較測算,把項目責任成本確定在標價的一定百分比之內(nèi)。

四、成本的事中控制

1、材料費控制

施工材料消耗約占工程總成本的60 %～70 % ,在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材

料的成本控制分為用量控制和材料價格控制。

(1)用量控制:在合理使用條件下,實行限額領(lǐng)料制度,如超出限額領(lǐng)料,要分析原因,及時采取糾正

措施;要不斷改進和優(yōu)化施工組織設(shè)計、施工方案和施工部署;嚴格控制進料,對經(jīng)檢驗不合格或在運

輸過程中損壞的材料,應立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù),購料一定要嚴格辦理驗收交接手續(xù);加強

現(xiàn)場管理,材料進場后應妥善堆放保管,避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經(jīng)濟的管理手段,健全

和完善材料的管理機制,實行材料領(lǐng)用責任制,專料專用、包干控制的方法。

(2)價格控制:及時掌握建材市場的動態(tài),采用“雙控”原則,不僅采購員把原料的價格控制在預算

價格之內(nèi),技術(shù)人員也要對材料的規(guī)格和性能指標進行技術(shù)分析,并堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而

購、路途擇近而運”的原則,以降低采購成本;考慮資金時間價值,爭取材料直撥,減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),計算好

經(jīng)濟庫存,合理確定進貨批量和批次,并加快貨物的周轉(zhuǎn),減少流動資金的占用,盡可能降低材料儲備。2、人工費控制

人工費是工程項目制造成本控制的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)勞動定額計算出定額用工量,并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5 %～10 %)進行包干控制,防止人工費超出指標,做到節(jié)獎

超罰。提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平,根據(jù)施工進度、技術(shù)要求,合理搭配各工種

工人的數(shù)量,減少和避免無效勞動,減少工時浪費。同時,采取一切辦法積極提高勞動生產(chǎn)率。、機械費的控制

隨著工程建設(shè)機械化程度的提高,施工機械成為加快施工進度,促進工程項目按期完成的主要因

素。要嚴格控制機械使用費的支出,充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備,進行合理調(diào)度,力求提高主要機械利用率。在設(shè)備選型中,注意一機多用。如自有機械設(shè)備不能滿足施工要求,在工程造價信息公布的價格標準

和機械臺班定額標準的基礎(chǔ)上,結(jié)合市場行情,確定合理的機械租賃價格。嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序,減少不必要的修理費。配備技術(shù)素質(zhì)高的機械手,實行機械設(shè)備責任制,把損失降到最低點,提高臺班

出勤率。成立設(shè)備管理領(lǐng)導小組,負責設(shè)備調(diào)度、檢查、維修、評估等具體事宜。對主要部件及其保

養(yǎng)情況建立檔案,分清責任,便于盡早發(fā)現(xiàn)問題,找到解決問題的辦法。

4、加強施工現(xiàn)場管理

任何工程在實際施工中,都會遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題,項目管理人如何充

分利用合同條款,在這些事項一旦發(fā)生時,及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽認手續(xù),取得索賠,是項目管理的一

項重要工作,直接關(guān)系到項目效益的好壞。加強工程進度和質(zhì)量管理,爭創(chuàng)精品工程,爭取獲得甲方大

額補差獎勵獎金和工程優(yōu)質(zhì)獎,也是增加項目收入的重要途徑。

黑龍江省龍翔建筑安裝工程有限公司韓利

2009-3-19

第四篇：論信息系統(tǒng)項目的成本管理

論信息系統(tǒng)項目的成本管理

[摘要] 2013年1月，我作為項目經(jīng)理參與了某省基層政權(quán)和社區(qū)建設(shè)管理系統(tǒng)項目的建設(shè)。該項目以數(shù)據(jù)資源管理為中心建立一體化綜合業(yè)務管理系統(tǒng)，通過構(gòu)建可靈活擴展的CMDB配置庫，實現(xiàn)貫穿基層政權(quán)和社區(qū)建設(shè)管理工作周期的信息管理體系，有效提升基政和社區(qū)建設(shè)管理工作能力。

項目的成功很大程度上歸功于在項目過程中各個階段對進度和成本的有效管理和控制。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，討論了信息系統(tǒng)項目中的成本管理問題，主要通過在計劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風險因素，在實施階段進行成本跟蹤和控制等方法來有效管理和控制項目成本。

[正文] 隨著我國社會治理和城鎮(zhèn)化工作不斷改革發(fā)展，農(nóng)村民主選舉和城鄉(xiāng)社區(qū)建設(shè)工作在加強社會治理，構(gòu)建社會主義和諧社會中的重要作用日益凸顯，村務工作范圍不斷擴大，城鄉(xiāng)社區(qū)數(shù)量迅速增長，基層政權(quán)和社區(qū)建設(shè)工作面臨著數(shù)據(jù)統(tǒng)計不全面、不準確、效率低等困難，某省民政部門基層政權(quán)和社區(qū)建設(shè)處要求以數(shù)據(jù)資源管理為中心建立一體化綜合業(yè)務管理系統(tǒng)，通過構(gòu)建可靈活擴展的CMDB配置庫，實現(xiàn)貫穿基層政權(quán)和社區(qū)建設(shè)管理工作周期的信息管理體系，有效提升基政和社區(qū)建設(shè)管理工作能力。該系統(tǒng)應用SOA架構(gòu)技術(shù)，使用Java語言開發(fā)，采用B/S結(jié)構(gòu)和Oracle數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)基于互聯(lián)網(wǎng)，應用VPN技術(shù)，實現(xiàn)省、市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)五級互聯(lián)互通。該系統(tǒng)主要包括社區(qū)建設(shè)、民主選舉、民主決策、民主管理、民主監(jiān)督和志愿者登記等信息填報和管理功能，基本涵蓋基層政權(quán)和社區(qū)建設(shè)工作所涉及的所有數(shù)據(jù)項，數(shù)據(jù)由基層部門進行填寫，然后逐級上報匯總，最終形成全省基層政權(quán)和社區(qū)建設(shè)工作詳細數(shù)據(jù)，配合領(lǐng)導輔助決策分析系統(tǒng)可對數(shù)據(jù)進行綜合查詢和統(tǒng)計分析，為調(diào)整部署全省基層政權(quán)和社區(qū)建設(shè)管理工作提供科學支撐。該項目是某省民政部門“十二五”信息化規(guī)劃建設(shè)的重點項目，存在工期緊，業(yè)務內(nèi)容繁雜，干系人多等特點，投資約420萬元。

軟件項目成本管理是軟件項目管理的一個重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但卻又是十分重要的內(nèi)容。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把按進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。該項目中我們借助項目管理軟件Microsoft Project 2003來輔助進度和成本的計劃和管理。我們主要通過在計劃階段做好成本估算，有效管理和控制風險因素和在實施階段進行成本跟蹤和控制等方法和策略來有效管理和控制項目成本。

一、計劃階段做好成本估算與預算工作

成本估算和成本預算是成本控制的基礎(chǔ)。在本項目中對成本估算與預算我主要采取了以下措施：(1)采用了MS-Project項目管理工具。根據(jù)公司的項目管理經(jīng)驗，我采用了MS Project項目管理工具作為數(shù)字圖書館建設(shè)的項目管理工具。Ms-Project能夠有效幫助我對項目范圍、項目進度、項目人力資源、項目成本的有效管理。除此之外，Ms-Project還提供了豐富的報表分析工具，能夠靈活的分析項目的成本、進度、掙值。在項目中我們的許多工作都依賴于Ms-Project才得以高效的完成。(2)制定完整的WBS。項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是項目管理的基礎(chǔ)，也是項目成本管理的基礎(chǔ)。只有建立了完備、無遺漏的項目WBS才能夠確保項目成本估算與預算的準確性。在項目啟動之處，我們對項目的需求作了深入細致的調(diào)研分析，并在Ms-Project的幫助下建立了完整而基本無遺漏的WBS。(3)正確的項目資源估算。項目資源估算也是項目成本估算的重要輸入之一。在項目估算之前必須明確項目所需資源的種類和數(shù)量；以及項目資源的單價。在系統(tǒng)建設(shè)中我采用了專家意見法和Delphi法；規(guī)劃定義出了項目詳細資源規(guī)劃表分別定義了項目所需資源的種類，所需數(shù)量、單價，來計算總成本，并通過Ms-Project加以管理。(4)自下而上的項目成本估算，自上而下的成本預算。結(jié)合項目實際與Ms-Project的便利性，在成本估算上，我主要采用了自下而上的方法，對于風險較大的任務我們還采用了Delphi法及專家判定法。在估算項目任務的成本時，我們將WBS的每一個任務分給領(lǐng)域?qū)＜易龉ぷ髁吭u估，要求每一項任務必須控制在1人周以內(nèi)。對于超過1人周的任務，要求專家做原因分析，并提出分解方案。在成本預算上，我主要采用了自上而下的分配方法，按已制定的成本估算與WBS，將項目總成本分配到項目的各項具體工作中去，并制定的項目成本的控制標準。此外，我在成本估算范圍內(nèi)，還預留了部分管理儲備，以防止成本風險的發(fā)生。

二、有效管理和控制風險因素

項目中我們對項目風險進行了必要的管理，以避免風險事件的發(fā)生引發(fā)項目成本增加或超支。公司項目管理部門提供了風險管理計劃的模板和風險事件列表模板。為了讓項目組整體在各個階段保持良好的風險意識，我嘗試采用了“十大風險事項跟蹤”，把項目中各主要風險事項按照排名張貼在公告欄上。由于項目涉及的范圍廣，需求和范圍界定不清、計劃不充分、用戶參與不足、缺乏領(lǐng)導支持、技術(shù)問題等為我們項目計劃階段主要風險事件。事實表明，這種做法效果是非常明顯的。特別是客戶方面，我定期把風險事件列表E-mail給客戶方項目負責人方某。為了能盡快落實未明晰的需求部分，我與客戶方主要項目負責人方某進行了面對面的溝通。通過一番利弊關(guān)系的陳述，達成盡快明晰懸留部分需求的共識。需求問題很快得到解決。項目組整體信心十足，積極性和責任感增加。公司領(lǐng)導方面對項目組也表現(xiàn)出特別的關(guān)心，特別是公司趙總開始頻繁出現(xiàn)在項目組的每周進度評審會議上，他們也開始擔心因為對項目支持不夠而導致項目的失敗。

三、實施階段進行成本跟蹤和控制 實施階段需要進行成本的跟蹤和控制。Project 2003中需要設(shè)定各項資源（人員）的工時標準費率，即人員每小時的工作成本。項目組成員每周五下班前通過內(nèi)網(wǎng)B/S項目管理信息系統(tǒng)PMIS提交《項目周報》，把各自本周內(nèi)完成的任務進度情況和下周任務計劃進行匯報．報告要求按百分比嚴格量化任務完成情況，PMIS只提供具體百分比的選擇．項目經(jīng)理（我）把各項任務實際完成數(shù)據(jù)輸入到進度計劃中，Project 2003自動成本統(tǒng)計表，清楚顯示任務基準和實際成本信息，通過查看跟蹤甘特圖就可以較好把握項目總體的進度績效。

基層政權(quán)和社區(qū)建設(shè)管理系統(tǒng)在2013年11月下旬正式上線，提前1周完成了項目。目前系統(tǒng)運行正常，受到客戶方各有關(guān)部門的一致好評。項目的成功很大程度上歸功于在項目過程中各個階段對進度和成本的有效管理和控制。沒有成本管理，項目也許會成功，對于項目管理質(zhì)量、時間、成本三大目標的實現(xiàn)會帶來更大的風險。

第五篇：軟件開發(fā)管理規(guī)定

軟件開發(fā)管理規(guī)定

第一條 第二條 第三條 為規(guī)范自有軟件研發(fā)以及外包軟件的管理工作，特制定本制度。本制度中軟件開發(fā)指新系統(tǒng)開發(fā)和現(xiàn)有系統(tǒng)重大改造。

本制度中自行開發(fā)是指主要依賴公司自身的管理、業(yè)務和技術(shù)力量進行系統(tǒng)設(shè)計、軟件開發(fā)、集成和相關(guān)的技術(shù)支持工作，一般僅向外購置有關(guān)的硬件設(shè)備和支撐軟件平臺；合作開發(fā)是公司與專業(yè)IT公司（合作商）共同協(xié)作完成IT應用的項目實施和技術(shù)支持工作，一般形式是公司負責提供業(yè)務框架，合作商提供技術(shù)框架，雙方組成開發(fā)團隊進行項目實施，IT系統(tǒng)的日常支持由IT管理小組和合作商共同承擔，IT管理小組負責內(nèi)部（一級）支持，合作商負責外部（二級）支持；外包開發(fā)是指將IT應用項目的設(shè)計、開發(fā)、集成、培訓等任務承包給某家專業(yè)公司（可以是專業(yè)的IT公司或咨詢公司等），由該公司（承包商）負責應用項目的實施。

第四條 軟件開發(fā)遵循項目管理和軟件工程的基本原則。項目管理涉及立項管理、項目計劃和監(jiān)控、配置管理、合作開發(fā)管理和結(jié)項管理。軟件工程涉及需求管理、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試、用戶接受測試、試運行、系統(tǒng)驗收、系統(tǒng)上線和數(shù)據(jù)遷移。

第五條 除特別指定，本制度中項目組包括業(yè)務組（或需求提出組）、IT組（可能包括網(wǎng)絡(luò)管理員和合作開發(fā)商）。

第二節(jié) 立項管理

第六條 提出開發(fā)需求的信息技術(shù)部門參與公司層面立項，進行立項的技術(shù)可行性分析，編寫《立項分析報告》，開展前期籌備工作。《立項分析報告》應明確項目的范圍和邊界。

第七條 第八條 應用系統(tǒng)主要使用部門將《立項分析報告》上交公司進行立項審批。《立項分析報告》得到批準后，成立項目組（如果是外包開發(fā)，則成立外包商項目組；如果是合作開發(fā)，則與外包商共同成立合作開發(fā)項目組，以下統(tǒng)稱“項目組”），項目組應包括業(yè)務組（由公司相關(guān)業(yè)務部門組成）和IT組（自行開發(fā)為辦公室網(wǎng)絡(luò)管理員；外包開發(fā)為外包商成員；合作開發(fā)為網(wǎng)絡(luò)管理員和外包商成員）。公司委派一名員工負責監(jiān)督項目的進度，進

第九條

第十條

第十一條第十二條第十三條第十四條第十五條第十六條第十七條行項目管理工作，確保開發(fā)能及時完成并能滿足業(yè)務需要。項目組人員的選擇應滿足項目對業(yè)務及技術(shù)要求，項目組人員應有足夠的業(yè)務和IT技術(shù)方面的專業(yè)知識來勝任項目各方面的工作。

第三節(jié) 需求分析

立項后業(yè)務組對用戶需求進行匯總整理，出具《業(yè)務需求說明書》，并確保《業(yè)務需求說明書》中包含了所有的業(yè)務需求。經(jīng)系統(tǒng)使用部門審批確認，作為業(yè)務需求基線。

IT組在獲得《業(yè)務需求說明書》后，提出技術(shù)需求和解決方案，并對系統(tǒng)進行定義，出具《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》。《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》需詳細列出業(yè)務對系統(tǒng)的要求（界面、輸入、輸出、管理功能、安全需求、運作模式、關(guān)鍵指標(KPI)等）。《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》需要由業(yè)務組提交給相關(guān)業(yè)務流程負責人確認。

對于合作開發(fā)的項目，當業(yè)務需求發(fā)生變更時，業(yè)務組應提交《需求變更申請》，IT組組長審批后交給合作開發(fā)商實施。

項目組應對需求變更影響到的文檔及時更新。

第四節(jié) 項目計劃和監(jiān)控

軟件開發(fā)采用項目形式進行管理。項目經(jīng)理負責整個項目的計劃、組織、領(lǐng)導和控制。

需求分析過程中，項目經(jīng)理組織制定詳細的《項目計劃書》，包括具體任務描述和項目進度表等。

在項目的各個階段，業(yè)務組組長和IT組組長需配合項目經(jīng)理制定階段性項目計劃。業(yè)務組組長和IT組組長需配合項目經(jīng)理對項目計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控，確保項目按計劃完成。

項目計劃需要變更時，項目經(jīng)理填寫《項目計劃變更說明》，并提交公司主管領(lǐng)導審批，通過審批后，交給業(yè)務組組長和IT組組長執(zhí)行。

第五節(jié) 系統(tǒng)設(shè)計

系統(tǒng)設(shè)計應分為概要設(shè)計和詳細設(shè)計，系統(tǒng)設(shè)計要遵循完備性、一致性、第十八條 第十九條

第二十條

第二十一條第二十二條第二十三條第二十四條第二十五條第二十六條第二十七條第二十八條第二十九條擴展性、可靠性、安全性、可維護性等原則。

在系統(tǒng)設(shè)計階段中，用戶應充分參與，確保系統(tǒng)設(shè)計能滿足系統(tǒng)需求。項目組進行詳細設(shè)計，出具《設(shè)計說明書》和《單元測試用例》。《設(shè)計說明書》中需要定義系統(tǒng)輸入輸出說明和接口設(shè)計說明。公司主管領(lǐng)導組織相關(guān)人員對概要設(shè)計進行評審，出具《設(shè)計評審報告》。業(yè)務組組長和IT組組長應參加此評審并對評審意見簽字確認。

設(shè)計評審均以《業(yè)務需求說明書》和《系統(tǒng)需求規(guī)格說明書》為依據(jù)，確保系統(tǒng)設(shè)計滿足全部需求。

對已確認通過的系統(tǒng)設(shè)計進行修改需獲得管理部門、業(yè)務組組長和IT組組長的審批后方可進行。

對系統(tǒng)設(shè)計的修改的文檔須由文檔管理人員進行歸檔管理。

第六節(jié) 系統(tǒng)實現(xiàn)

項目組根據(jù)《設(shè)計說明書》制定系統(tǒng)實現(xiàn)計劃，并提交項目經(jīng)理對計劃可行性進行審批。

系統(tǒng)實現(xiàn)包括程序編碼、單元測試和集成測試。

項目組保證開發(fā)、測試和生產(chǎn)環(huán)境獨立，為各環(huán)境建立訪問權(quán)限控制機制，并明確項目成員的職責分工。對開發(fā)環(huán)境、測試環(huán)境與生產(chǎn)環(huán)境在物理或邏輯方面應該做到隔離；如果環(huán)境的分隔是通過邏輯形式實現(xiàn)的，應定期檢查網(wǎng)絡(luò)設(shè)置。項目組對已授權(quán)訪問生產(chǎn)環(huán)境的人員進行詳細記錄，并對該記錄進行定期檢查，確保只有經(jīng)授權(quán)的人員才能訪問到生產(chǎn)環(huán)境。

項目組進行單元測試和集成測試，測試人員簽字確認測試結(jié)果。

第七節(jié) 系統(tǒng)測試和用戶測試

項目組制定《系統(tǒng)/用戶測試計劃》，并提交項目經(jīng)理對計劃可行性進行審批。

《系統(tǒng)/用戶測試計劃》必須定義測試標準，并明確各種測試的測試步驟和需要的系統(tǒng)設(shè)置要求。

項目組向數(shù)據(jù)擁有部門申請獲取測試用業(yè)務數(shù)據(jù)的使用權(quán)，對獲取的數(shù)據(jù)進行嚴格的訪問控制，確保只有相關(guān)項目人員才能訪問及使用。

第三十條 項目組負責測試數(shù)據(jù)準備，測試用數(shù)據(jù)要足夠模擬生產(chǎn)環(huán)境中的實際數(shù)據(jù)。對已評定為敏感信息的數(shù)據(jù)進行敏感性處理和保護。

第三十一條 IT組或合作開發(fā)商建立測試環(huán)境進行系統(tǒng)測試。在系統(tǒng)測試中對新系統(tǒng)內(nèi)部各模塊之間的接口和與其他系統(tǒng)的接口進行充分測試。出具《系統(tǒng)測試報告》，測試人員簽字確認測試結(jié)果。

第三十二條 系統(tǒng)測試通過后，IT組配合業(yè)務組建立用戶測試環(huán)境，業(yè)務組根據(jù)用戶測第三十三條

第三十四條 第三十五條 第三十六條 第三十七條 第三十八條 第三十九條 第四十條 試用例進行用戶測試，出具《用戶測試報告》，業(yè)務組組長和IT組組長應在用戶測試報告中簽字確認。

項目組完成系統(tǒng)幫助文檔（其中包括《用戶操作手冊》和《安裝維護手冊》）。凡涉及應用系統(tǒng)的變更，應對系統(tǒng)幫助文檔及時更新。

第八節(jié) 試運行

系統(tǒng)主要使用部門根據(jù)項目規(guī)模及影響決定試運行策略。

項目組制定《試運行計劃》，并制定試運行驗收指標，上報公司主管領(lǐng)導審批。《試運行計劃》中應包含問題應對機制，明確問題溝通渠道和職責分工。

項目組聯(lián)合試運行單位進行相關(guān)系統(tǒng)部署工作，準備培訓資料，對相關(guān)用戶和信息技術(shù)人員進行培訓。用戶培訓的完成度應為實施后評估的指標之一。

項目組根據(jù)《試運行計劃》進行系統(tǒng)轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)遷移。系統(tǒng)轉(zhuǎn)換前，檢查系統(tǒng)環(huán)境，確保運行環(huán)境能滿足新應用系統(tǒng)的需要。系統(tǒng)轉(zhuǎn)換時必須詳細記錄原系統(tǒng)中的重要參數(shù)、設(shè)置等系統(tǒng)信息，并填寫試運行報告相關(guān)內(nèi)容。系統(tǒng)參數(shù)、設(shè)置的轉(zhuǎn)換工作作為系統(tǒng)上線的驗收的評估指標之一。

數(shù)據(jù)遷移前，應制定詳細的《數(shù)據(jù)遷移計劃》，《數(shù)據(jù)遷移計劃》中應包含遷移方案、測試方案、數(shù)據(jù)定義，新舊數(shù)據(jù)對照表、遷移時間、回退計劃等信息。數(shù)據(jù)遷移計劃需經(jīng)項目經(jīng)理和主管領(lǐng)導簽字審批。

數(shù)據(jù)遷移后，項目組對數(shù)據(jù)遷移的完整性和準確性作出檢查，出具《數(shù)據(jù)遷移報告》，其中包括數(shù)據(jù)來源、轉(zhuǎn)換前狀態(tài)、轉(zhuǎn)換后狀態(tài)，數(shù)據(jù)遷移負責人、對完整性檢查情況、對準確性檢查情況等內(nèi)容。各相關(guān)部門驗收轉(zhuǎn)換結(jié)果后在該報告上簽字確認。

系統(tǒng)轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)遷移由試運行單位業(yè)務部門和公司主管領(lǐng)導共同監(jiān)督并進行驗收。

第四十一條 系統(tǒng)轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)遷移驗收通過后，正式啟動試運行。在試運行過程中，試運行單位辦公室把系統(tǒng)運行情況（系統(tǒng)資源使用，反應速度等）記錄到試運行報告中。必要時，項目組應根據(jù)系統(tǒng)運行情況對應用系統(tǒng)進行優(yōu)化。

第四十二條 試運行達到試運行計劃規(guī)定的終止條件時，項目組編寫《試運行報告》。此

第四十三條 第四十四條 第四十五條 第四十六條 第四十七條 第四十八條 第四十九條 報告應由項目組和試運行單位簽字確認，并提交公司主管領(lǐng)導審閱。公司主管領(lǐng)導審閱試運行結(jié)果，決定試運行結(jié)束或延期。

第九節(jié) 系統(tǒng)驗收

系統(tǒng)主要使用部門及信息技術(shù)部門聯(lián)合組成獨立系統(tǒng)驗收小組，也可授權(quán)原項目組作為驗收小組。驗收小組從功能需求及技術(shù)需求層面對系統(tǒng)進行綜合評估。

驗收小組應根據(jù)驗收情況整理形成《系統(tǒng)驗收報告》提交系統(tǒng)主要使用部門和信息技術(shù)部門審閱。

系統(tǒng)主要使用部門和信息技術(shù)部門負責人根據(jù)系統(tǒng)測試、試運行情況簽署驗收意見。

第十節(jié) 系統(tǒng)上線

系統(tǒng)上線應遵循穩(wěn)妥、可控、安全的原則。通常情況下，系統(tǒng)上線包含數(shù)據(jù)遷移工作。

項目組制定《系統(tǒng)上線計劃》，上報公司主管領(lǐng)導審批。在上線計劃得到批準后才能開始部署上線工作。

《系統(tǒng)上線計劃》內(nèi)容應包括但不限于：

1、部署方式和資源分配（包括人力資源及服務器資源）；

2、上線工作時間表；

3、上線操作步驟以及問題處理步驟；

4、項目階段性里程碑和成果匯報（項目執(zhí)行狀態(tài)的審閱、進度安排等）；

5、數(shù)據(jù)遷移的需求和實施計劃；

6、完整可行的應急預案和“回退”計劃；

7、用戶培訓計劃（包括：培訓計劃、培訓手冊、培訓考核等）；

8、公司下發(fā)的系統(tǒng)標準參數(shù)配置。

第五十條 上線單位在上線初期需加強日常運行狀態(tài)監(jiān)控，出現(xiàn)問題時應及時處理，對重大問題應啟動緊急預案。

第五十一條 在完成上線后要填寫《系統(tǒng)驗收評估報告》，上報公司項目組匯總整理。第五十二條 第五十三條

第五十四條 第五十五條 第五十六條 第五十七條 第五十八條 第五十九條 第六十條

第六十一條 第六十二條 第六十三條 第六十四條 《系統(tǒng)驗收評估報告》內(nèi)容包括：數(shù)據(jù)準確性、系統(tǒng)性能及穩(wěn)定性、接口問題、權(quán)限問題、業(yè)務操作影響度、問題處理情況、備份、批處理等。

上線單位管理層要對《系統(tǒng)驗收評估報告》進行審批簽字。

公司主管領(lǐng)導批準結(jié)項后，業(yè)務組和IT組將整理的文檔提交各自部門統(tǒng)一管理。

第十一節(jié) 合作開發(fā)管理

合作開發(fā)商的選擇應遵循公司相關(guān)規(guī)定，合作商資質(zhì)認定參見第三方管理制度。

合作開發(fā)商必須遵循公司《軟件開發(fā)管理制度》。

項目經(jīng)理同合作開發(fā)商明確規(guī)定項目變更的范圍和處理方式，重點關(guān)注需求和設(shè)計變更。

項目經(jīng)理負責監(jiān)控合作開發(fā)商的項目管理及軟件開發(fā)活動。合作開發(fā)商應按計劃定期向項目經(jīng)理報告進展狀態(tài)，并提交階段性成果文檔。發(fā)生重大問題時，合作開發(fā)商需及時向項目經(jīng)理匯報。

IT組組長派專人監(jiān)控合作開發(fā)商的質(zhì)量保證過程。項目組同合作開發(fā)商商定驗收的標準和方法。以上各要求需要在開發(fā)合同中明確。

第十二節(jié) 外包開發(fā)管理

立項申請得到公司主管領(lǐng)導的審批后，選定開發(fā)商，簽訂外包開發(fā)合同。項目經(jīng)理負責監(jiān)控外包開發(fā)商的項目管理及軟件開發(fā)活動。外包開發(fā)商應按計劃定期向項目經(jīng)理報告進展狀態(tài)，并提交階段性成果文檔。發(fā)生重大問題時，外包開發(fā)商需及時向項目經(jīng)理匯報。

項目經(jīng)理監(jiān)控外包開發(fā)商的質(zhì)量保證過程。項目組同外包開發(fā)商商定驗收的標準和方法。第六十五條 以上各要求需要在開發(fā)合同中明確。