第一篇：項目化：中小企業人力資源管理創新之路

《HR經理人》2009年5月號“視點”

項目化：中小企業人力資源管理創新之路

本文作者：上海經邦咨詢 王俊強（總經理）對于業務模式尚不清晰，管理規范尚未成型，但又極具成長潛力的中小企業來說，要想使人力資源真正成為拉動企業績效的第一動力，必須突破傳統的專業化、規范化管理的藩籬，尋求更加適合自身發展的管理模式。

從人事管理到人力資源管理，乃至于人力資本開發，不計其數的中國企業進行了艱難的探索之旅?？陀^地說，我們的探索喜憂參半。令人欣喜的是，我們建立了基于能力素質模型的招聘選拔體系、基于崗位價值的薪酬體系、基于戰略分解的績效管理體系等堪稱科學的一系列制度體系；令人擔憂的是，我們引進的這些時尚管理工具在規范企業的同時，也給我們帶來了難以撫平的創傷，也許很多人還依稀記得或正在飽受360度績效考核的傷痛。

所以，引進的管理工具其實也是雙刃劍，對于這一把把雙刃劍，我們該如何取舍？相信這一難題不僅困擾著企業管理者，而且也讓眾多的管理學家輾轉難眠。從筆者對中國企業的考察來看，解答這一難題必須上升到企業發展階段和發展主題的層面來分析。

西洋化管理工具緣何水土不服

西洋化管理工具水土不服的理論注解

提起西洋化人力資源管理工具水土不服的原因，可謂眾說紛紜，呼聲比較高的代表性觀點可歸結為以下三個：一是從管理基礎來看，有人認為中國企業的管理基礎過于薄弱，加之配套制度不健全，導致人力資源管理方案成為空中樓閣。二是從人性的角度來看，有人認為中國人存在只學皮毛不求甚解的劣根性，導致管理方案淪為形式主義。三是從分工的角度來看，有人認為人力資源管理是一項需要高層領導、直線經理、人力資源經理、員工通力協作的系統工程，高層領導不支持、直線經理不配合是導致管理方案流產的主要原因。

稍加分析不難發現，以上呼聲基本都來自于學者或研究專家，其出發點主要是喚起人們對人力資源管理的關注；而站在企業家的角度來看，要使人力資源真正成為拉動企業績效的第一動力，顯然這些觀點剖析的深度還很不夠。

那么，西洋化人力資源管理工具水土不服的真正根源在哪里呢？

水土不服根源于企業所處發展階段與面臨的發展主題與西方不同

按職能來分，人力資源管理包括人員招聘、員工培訓、薪酬設計、績效管理等幾大核心模塊。毋庸置疑，績效管理是人力資源管理中最棘手的事，而薪酬設計則是人力資源經理心中最大的痛。所以，下面筆者就重點從薪酬設計和績效管理兩個方面來探討西洋化管理工具水土不服的真正根源。

其一，基于崗位價值的薪酬體系難以體現人才的真實價值。

因崗設人、按崗付酬是西洋化薪酬管理的核心思想。依照這種思想，西方管理學家開發出了各

式各樣堪稱科學細致的崗位價值評估工具，其精確程度足以令喜歡“拍腦袋”決策的中國企業管理者拍案叫絕。當我們懷著頂禮膜拜的心態迫不及待地引進這些評估工具后，沒想到換來的不是員工積極性的高漲，相反卻激起了員工強烈的不滿。筆者認為，之所以出現這種反常現象，其原因在于中國企業與西方企業所處的發展階段和所面臨的管理主題不同。

對于我們所熟知的西方跨國企業，從發展階段來看，基本都處于成熟期，職能化、模塊化、專業化成為企業管理的主題。在這種情況下，采用基于專業化的崗位管理是非常適合的，員工所承擔的職責與所在崗位的價值存在明確而嚴格的一一對應關系。所以，借用崗位價值來推算員工最適當薪酬的作法是科學的，而崗位價值是可以通過付酬因素的細分而被精確地評估出來的。正是基于這一點，西方企業才會不惜重金、不辭勞苦地選用各種測算工具來評定崗位價值。

對于中國的大多數企業，尤其是中小企業，從發展階段來看，基本都處于成長期，業務模式梳理、優勢資源整合、具體項目運作是企業管理的主題。在這種情況下，基于專業化的崗位管理模式是極其不適用的，崗位的多變性決定了崗位價值與人才自身價值之間不存在固定的對應關系。所以，借用崗位價值來推算員工合理薪酬的做法是缺乏支撐的。鑒于此，不論我們引用多么先進、多么時尚的崗位價值評估工具，都注定難逃水土不服的宿命。

其二，基于管控的績效考核體系大大抑制了企業的創造力。

與傳統的人事考評相比，現在流行的各式各樣的績效考核辦法可謂興師動眾、轟轟烈烈。歲末年終，名目繁多的考核項目、花樣翻新的計分方式令人眼花繚亂，整個考核過程下來，不僅人力資源經理，而且就連普通員工也被搞得手腕發麻、頭昏腦脹?？尚Φ氖牵械目己宋瘑T在評價欄目中大肆揮毫潑墨，卻根本就不知道是在評價哪位員工。與分析薪酬激勵一樣，我們也要從企業發展階段和所面臨的管理主題層面來尋找答案。

對于處在成熟期的西方企業來說，設計基于糾偏思想的管控體系是績效管理的主題，其終極目的是通過規范員工的行為模式來降低內部交易成本（包括溝通成本、管理成本等）。細細品味BSC、KPI、360度考核等時尚工具，我們不難發現，這些績效管理手段都是圍繞“管控”這一管理主題展開的。也即是說，以管控為主題的績效管理迎合了以規范為主題的企業發展需要，所以這些時尚工具能夠在西方企業開花結果。

對于大多數以成長為主題的中國企業來說，其業務模式尚不清晰，管理規范尚不成型。在企業尚不知曉具體發展方向的情況下，我們引入以規范和管控為主題的BSC、KPI、360度考核等績效管理工具的做法是不妥當的，因為這些管控工具不僅難以提升企業的績效，相反卻大大束縛了員工的手腳，令員工無所適從，這也就是我們常聽到的“中國企業一考就死”的根源所在。

尋找中國特色的人力資源管理模式

由上述可見，基于專業化與模塊化且以管控為主題的人力資源管理模式不適用中國的大多數企業，要想提升中國企業的人力資源管理水平，還需要尋找中國特色的人力資源管理模式。

成長中企業的四大共性

管理模式沒有絕對的先進與落后之分，關鍵要看是否與企業的發展階段和管理主題相匹配。如前所述，單從財務數據來看，中國企業有大有小，但從企業的發展階段和管理主題來看，可以說中國大部分企業都尚處在成長期，在本質上差別不大，中小企業居多，其共性可歸結為以下幾點：

其一，具有成長潛力，卻找不到成長路徑。發展是企業生存的基礎和動力，在誕生之日，很多中小企業都為自己規劃了宏大的發展藍圖。應該說，中國的市場空間是廣闊的，人才供給是比較充足的，但可惜的是，中小企業因找不到適合自身企業特點的發展模式與成長路徑，而導致了物力資源的浪費和人才資源的流失。

其二，具有扁平的組織架構，卻執行緩慢。基于節省人力成本支出的現實經濟需要，大部分中小企業都采用了扁平化的組織架構設置?？陀^地說，這種以人力成本控制為基礎的組織扁平化與基于壓縮多余管理層級的扁平化有本質上的差別，前者極有可能會導致企業正常的“決策-管理-執行”鏈條的中斷，而后者對于縮減溝通時滯來說大有裨益。這就是為什么中國企業的扁平化組織架構不能產生超高執行效率的根源所在。

其三，因人設崗，卻不能激發人的潛能。對中小企業來說，在人力資源有限的情況下，因人設崗或實施一人多崗并沒有什么過錯，但在以標準崗位管理為基礎的人力資源管理模式制約下，員工的潛能開發受到了很大程度的抑制。這是因為，在人崗不對應的情況下，崗位管理法存在滯后性，在企業借用人力資源管理工具從崗位薪酬向個人薪酬轉化的漫長過程中，人的工作熱情和創造激情發生了衰減。

其四，渴望時尚管理思想，反成東施效顰。時尚管理工具的引入使我們廢棄了“拍腦袋管理”的壞習慣，但管理工具是拿來研究和應用的，不是拿來炫耀的。所以，管理工具不是越多越好，也不是越時尚越好，畢竟每一種管理工具背后都隱含著一種管理思想，當然也有其適用條件。不考慮企業的發展階段和管理主題，生搬硬套成熟企業的管理模式不僅不會成功，反而會死得更快。

“形體小、資源少”只是中小企業的表象，而“渴望成長”才是中小企業的本質，也是一個永恒的課題。從促進成長的角度來看，中小企業最適宜的人力資源管理模式一定不是靜態的、固化的，而應該是動態的；或者說，中小企業不能基于固化的崗位來開展薪酬設計和績效管理，而必須借助于動態的業務流程和具體項目運作來調動人才的積極性和創造性。

項目化人力資源管理及其對中小企業的意義

對照中小企業的本質特征及現實需要，筆者以為，中國特色的人力資源管理模式至少需滿足三條標準：一是要適應中國企業不斷探索清晰業務模式的現實發展需要；二是要有利于企業有效整合可供調配的一切資源，擺脫人財物等資源嚴重不足的現實制約；三是要有利于凝聚核心人才、培育企業核心競爭力。

參照這三條標準，結合多年的管理咨詢經驗，筆者認為，中國企業需要建立的是一種項目化的人力資源管理模式。所謂項目化人力資源管理，是相對于傳統的職能化的人力資源管理模式而言的，系指基于具體項目的運作來設計的，以企業發展和人才成長為主題的人力資源管理體系。具體可從這樣三個方面進行闡述：從設計基礎來看，項目化人力資源管理以具體的項目為支點，而不是被割裂成招聘、考核、薪酬等常規職能模塊；從管理體系來看，項目化人力資源管理以成功運作項目為主線，包括項目運作模式與業績目標確認、項目人員甄選、項目績效管理、項目人員晉升激勵等幾大部分；從運行機制來看，項目化人力資源管理以項目經理為主導，全權負責項目參與者的選拔、考核與激勵，而項目經理的選拔、考核與激勵由項目委員會負責。

實施項目化人力資源管理，對于提升中小企業的管理水平來說，具有重大意義：

第一，在成長路徑不清晰、管理手段不成型的現實制約下，借助于實實在在的具體項目，為員工指明了工作方向，設置了一個接一個的“奔頭”；同時也為老板提供了績效管控的抓手，為設置合理的薪酬激勵方案提供了參照。

第二，項目化管理以項目目標為導向，在項目周期內，一切項目人員均以完成階段性任務為最高法則，以項目為紐帶構建起了“決策-管理-執行”鏈條，將中小企業組織結構扁平化的優勢充分發揮出來，大大提升了工作效率。

第三，通過項目化管理，打破了以固定崗位勝任力為檢驗標準的人才甄選機制，可以幫助員工找到最適合的位置，并在此基礎上量身定制職業發展道路，以員工的能力提升拉動企業的快速發展。

第四，借助于項目化管理，可以及時總結企業管理的成功經驗和失敗教訓，促使中小企業不斷思考自身的發展模式及真正適合自身特色的管理模式，使先進的人力資源管理工具能夠有用武之地。

看S公司如何實施項目化人力資源管理

項目化人力資源管理是一種全新的管理模式，也是一項復雜的系統工程。在此，筆者以S公司的人才激勵項目為例來闡釋項目化人力資源管理實施的關鍵環節，以期給企業管理者以啟示。項目背景：“科學”薪酬等級表帶來的問題

S公司是一家以工程設計為主營業務的中小型企業。前兩年，S公司采用崗位評估法對公司所有的崗位進行了評分，按分數從低到高將公司的所有崗位分成了15個薪酬等級，并為每個薪酬等級設置了5個細分檔次。在這張詳細的薪酬等級表中，每位員工根據自己的崗位都可以找到自己薪酬所在的位置。單從薪酬等級表來看，站在現代人力資源管理的視角上，似乎無可挑剔。但實際運行效果卻遠不盡人意。據該公司的領導和員工反映，這套薪酬制度給企業造成了以下幾個問題：

第一，薪酬所得與個人付出不對等，難以調動員工的積極性，尤其是設計人員抱怨較多；

第二，員工覺得沒有奔頭，找不到自己在企業的位置，更找不到職業晉升的方向；

第三，無人真正關心設計項目的實際運作情況，項目延期、成本失控、質量不過關等情況成為家常便飯；

第四，還有一種怪現象，員工熱衷于加班（據反映，這種加班以前只是由于返工或工作低效所致），因為經常加班可以拿到不菲的加班費，而正常高效完成工作卻只能拿到標準的薪酬。問題診斷：薪酬管理的硬性不足與企業所處的階段分析

為找到問題的根源所在，我們對S公司的發展階段和管理基礎進行了系統診斷。

單從薪酬支付這條支線來看，其病因存在于這樣三點：其一，從薪酬水平的確定來看，S公司編制了標準化的崗位說明書，然而崗位與人員之間并不存在嚴格意義上的一一對應關系，同一崗位任職者的素質和能力相差非常懸殊，所以能力越高的員工不公平感也越強。其二，從薪酬結構的劃分來看，S公司各崗位薪酬中固定部分占有比例過高，與個人能力及業績的相關度不強，或者說，薪酬更多地取決于職務高低，而非貢獻大小，所以員工的積極性不高。其三，從薪酬的動態管理來看，崗位薪酬的增長空間非常有限，或者說，只要崗位不變，薪酬基本上是固定的，所以員工覺得沒有動力，更沒有奔頭。

從企業發展階段及管理主題的層面來考察，S公司目前正處于高速成長期，與同行企業相比，具有一定的技術優勢，但還沒有形成清晰的業務發展模式與獨特的核心競爭力，其發展主要來自于行業本身的增長。當前迫切需要解決的問題是，借助于科學的人才激勵機制，調動員工的積極性，保留并吸引優秀人才，形成核心人才梯隊，進而提升設計項目的運作水平，減少質量不達標、延期、返工等不良現象。

解決方案：這并非一個薪酬支付問題，需作系統化改進

針對S公司面臨的管理難題，我們向其推薦了項目化人力資源管理模式，建議采用系統化的解決方案，而不單純是解決一個薪酬支付問題。其關鍵步驟如下：

第一步，對公司組織架構與人才配置進行梳理。鑒于S公司所處的行業特點（高速增長，技術更新換代比較快），與成熟企業相比，其人才配置應有其特殊性，這可體現在兩個方面：一是采用扁平化的組織架構，嚴格限制核心技術人才和專職管理人才的數量，同時，注重考查核心人才的職業道德和忠誠傾向。二是儲備數量適當、專業方向尚不明顯的綜合類人才，挑選時注重人才的可塑性，聘用方式根據需要采用專職或兼職，暫不設固定職務，報酬和職業發展將根據其在項目中的工作表現而定。

第二步，項目立項及項目人員選拔。對于比較重要的設計任務，均采用項目化管理方式，具體工作包括：（1）由公司高層領導與1-3名核心業務人才組成項目委員會，擬定項目運作模式、項目目標及項目經理的具體要求等；（2）召開項目經理競聘會，公布項目要求及人選條件，全體員工皆有資格參與競聘；（3）項目委員會根據競聘者的競聘演說綜合評定，確定項目經理人選；（4）項目經理負責組建項目團隊，項目團隊可為企業員工，也可由項目經理進行外聘。

第三步，項目管理與監控。為確保項目目標的如期實現，需要對項目的運作過程進行監控，具體工作包括：（1）項目經理對項目任務進行分解，界定工作節點、工作驗收標準、責任人等關鍵問題，報項目委員會進行審核；（2）項目經理負責項目計劃的執行，包括項目人員分工、項目過程監控、項目人員考核等事宜，必要時，項目經理可請求項目委員會進行項目指導或參與外部協調溝通；

（3）項目委員會按項目節點對項目運行情況進行監控和評定，發現問題及時與項目經理進行溝通處理。

第四步，項目結束時，對照預設的項目目標，對項目運作情況進行全方位的考評（一般包括項目節點控制、項目成本控制、項目質量控制等指標），根據考核結果確定項目整體獎勵或懲戒辦法。須注意的是：（1）根據項目整體運作水平提取項目獎勵基金，如果項目整體考核不達標，則不得提取獎勵基金；（2）項目獎勵應在項目結束后1個月之內進行完全兌付，如果需要對項目進行后續考察，可酌情預留少部分晚些時日兌付，但推延時間不宜超過3個月，且需給出一個合理的推延理由；

（3）根據項目大小、難度及實際完成情況對項目經理的任職級別進行評定，發放相應的項目經理等級證書，并按照等級調整薪酬。

第五步，項目經理根據項目獎勵總額及參與者的貢獻大小及時分配項目獎勵基金。具體工作包括：（1）項目獎金分配額度視項目參與者的有效工作時間及所承擔任務的大小、難度綜合確定，由于自身原因導致工作時間延長，則延長部分視為無效工作時間；（2）給出獎金測算明細，即向項目成員說明獎金核算的依據，保證獎勵的針對性；（3）及時兌付獎金（具體同第四步）。

第六步，項目運作經驗總結及資料備案。項目管理水平的提升需要項目管理經驗的積累作保障，所以，項目結束后還需要做些必要的收尾工作，一般來說包括兩個方面：（1）項目經理負責項目運作模式、項目管理經驗等資料的編制與整理，此類資料歸項目委員會進行管理，作為梳理公司業務模式的素材；（2）項目人員的工作表現及獎金分配資料歸人力資源部保管，作為確定個人基本薪酬及未來晉升的依據。

為什么說HR經理需要懂業務，HR經理需要輪崗？其重要的原因就在于，人力資源管理不是一項單純的核算工資、制作考核表那么簡單的工作，它需要一個切合企業發展主題的管理思想作支撐。再者，為什么在中國企業人力資源部的地位總是上不去，關鍵就在于盡管很多HR經理對管理工具運用得非常嫻熟，但對中國企業面臨的發展主題認識不夠，所以，從表面看管理工具非常時尚，但從根源來看，其管理思想非常不合時宜。因此，任何管理都必須服從于企業的戰略發展需要，離開企業發展主題來探討所謂的人力資源管理工具創新是不切實際的，也是注定要被歷史所唾棄的。而項目化人力資源管理模式便是打通人力資源管理工具與公司的業務運作之間脈絡的一種新思路，值得嘗試。

企業咨詢熱線：***

第二篇：中小企業人力資源管理

[鍵入文字] [鍵入文字] 中小企業人力資源管理

中小企業人力資源管理

學校：

專業：

學號：

姓名：

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxx1

中小企業人力資源管理

在社會經濟發展的過程中，人力資源由于其主導性特點，始終處于起決定性作用的第一資源的重要地位。因此，要促進經濟持續增長，就要優先考慮人力資源的投入需要，由于人力資源具有社會性和成長性的特點，企業必須用其系統的觀點，以開放的視角來認識人力資源，在整合和優化人力資源的同時，挖掘和提升人力資源的價值，這是人力資源有別與其他資源的關鍵，是企業管理活動中必須關注的重點內容。

為了有效地提升人力資源的價值，并整合和優化人力資源的配置以更好的實現企業的發展目標，企業人力資源開發與管理是關鍵，具體的企業人力資源管理與開發活動包括了企業為實現生產經營活動闊的再生產而進行的人力資源開發，優化配置，使用，績效，評價等諸多環節的總和。

現如今，我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業。面對新世紀全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰，其發展的核心問題是人才。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此，普遍提高中小企業勞動者素質，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養、吸引和用好人才，這應該作為促進中小企業發展的一項重大戰略任務。

一、中小企業人力資源管理的現狀

(一)人力資源管理缺少規劃

中小企業人力資源管理缺少規劃。由于中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。招聘公司急缺人才時，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，減少經營風險。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，最終影響了企業正常的生產經營。

(二)信息技術在企業管理中未得到充分利用，人力部門仍忙于日常事務

很多企業雖然建立了企業局域網，實現了與互聯網的連通，但很多企業的各級管理者和員工還不習慣通過網絡完成傳統的管理互動內容，網絡在企業管理中的價值沒有得到充分發揮。對這些企業的人力部門而言，就意味著難以從事務性工作中脫身，無法集中在核心事務上，效率不高。我國已加入WTO，借鑒發達國家人力資源管理一整套技術和方法，對企業內部中高級管理人員進行二次開發、推進企業信息化進程，積極“補課”以實現人力資源管理在企業組織中角色的戰略轉移，成為中國企業家群體的當務之急。

(三)大量的人力資源管理者缺乏實際經驗

大量的人力資源管理或相關專業近期畢業的大學生，他們有系統的專業知識，有十分活躍的頭腦，敢想敢干，可塑性十分強。這些人士分布在各種類型的企業中，特別是外資企業和高新技術企業中聘用的較多。但是，人力資源管理是一個

知識與經驗并重的工作。一個優秀的人力資源管理者不僅要懂得專業知識，還要十分熟悉勞動法律、法規及相關的政策，更要有大量的實踐經驗，這些都需要較長時間的刻苦鉆研和積累才能掌握。

(四)中小企業人力資源管理的投入不足

由于中小企業多數處于資金積累的成長期，而且大多數從事薄弱的傳統產業，資金積累是～個漫長的過程，對外融資又非常困難，所以資金實力相對薄弱。在引進人才上，和大企業引進人才時數十萬、甚至上百萬年薪相比，往往顯得無能為力。比如你讓一個小規模的加工廠拿出幾十萬年薪去聘請一個職業經理人來運營企業，是很不現實的。一個職業經理人的年薪甚至就是一個小企業的純利潤。要企業拿出大比重的資本來引進這些高層人才，也會為企業的運營帶來較大風險。在培訓人才上，中小企業也很少投入。很多企業根本沒有開展培訓工作；即使有，也是對生產中迫切需要的技術進行臨時培訓。

(五)中小企業人力資源流失嚴重

當今市場競爭機制的不斷完善和人事制度改革的深入推進，使得大中型企業與中小型企業之間的人力資源競爭空前激烈；中小企業在人力資源管理理念和管理制度等方面不完善，造成人力資源與企業發展戰略不匹配，人事任用不當，績效考核體系、員工報償制度、激勵機制有缺陷不公正，培訓缺乏效用，員工職業發展規劃滯后等問題，這些都會造成中小企業人力資源嚴重流失。

(六)公司戰略目標不明確

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應從戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。

二、中小企業人力資源管理的對策

(一)確定企業人力資源管理的戰略目標

建議由勞動部門牽頭，組織有關部門聯合對我國中小企業人力資源狀況、崗位供求、崗前培訓、持證上崗等進行一次調查。通過調查，了解和掌握中小企業在改革和發展中人力資源開發管理方面最迫切需要解決的問題，并以此確定我國中小企業人力資源開發管理的戰略目標。

(二)配備專門的人力資源管理人員并提高其素質

人力資源管理對于我國大多數企業來說還比較陌生，它的引進也只是最近幾年的事。即使有人來擔任此職位卻缺少這方面的知識和經驗。陌生的管理方式被引入到企業必須有熟知它的人才能將它落實到實處。所以，企業要想方設法提高他們的素質。首先可以采用內部培訓的方式，為他們購買人力資源管理方面的書

籍、資料，以增加他們的知識。其次采用外部培訓的方式，組織他們到有這方面經驗的公司去學習交流。再則可用外部招聘的方式，聘請有這方面經驗的人來擔任此職務，并鼓勵其將所掌握的技能在實際工作中傳授給經驗不足的管理人員。

(三)加強企業學習氛圍及員工培訓

對于中小企業，尤其是高新技術的企業，知識上的落伍，將直接導致企業在市場上缺乏競爭力。而且另一方面，中小企業的員工大部分都是年輕人，他們對于知識的渴求度是非常大的。定期學習和培訓是他們最為看重的兩點。為了公司以后的持續發展，為了吸引和挽留優秀的員工，必須要加強企業的學習氛圍，加強對于員工的培訓。此外，加強上下層之間的經常性溝通，使員工釋放挫折感和不滿情緒。加強同級之間的自由交流，實現知識共享和信息交流互補，獲取隱性知識和顯性知識。

(四)解放思想，合理放權

中小企業領導要解放思想，相信下屬，在做好企業的整體規劃時，不斷地給別人機會，合理放權。同時老板要以德管人，用德來影響別人，力爭像王石、張瑞敏一樣地成為思想家，要讓自己的員工心甘情愿地為企業奉獻。

(五)利用網絡促進中小企業人力資源管理科學化

充分利用網絡，企業可以更好地進行科學的人力資源開發、人才培訓，高效地完成招聘計劃。人力資源管理網絡化的最大優勢就是使企業內部血脈通暢，信息傳遞迅捷，煥發活力，成為大網絡組織中的一個信息靈通的活躍結點。具體地說，企業可以通過網絡建立聊天室、公告欄、建議區、個人主頁等，每位員工可以通過網絡與其他部門或個人進行橫向、縱向的交流。這樣，傳統的科層制度也被流程式、矩陣式等以網絡為依托的管理方式取代。

(六)建立科學的人力資源管理觀念

首先，中小企業應樹立起人力資源開發與管理的觀念。人力資源開發與管理是企業戰略性管理的觀念。人力資源開發管理部門應處于企業管理的中心地位，同時應納入企業經營總戰略和總決策中。其次，樹立人力資本觀念。人力資本理論的先驅者——西奧多·舒爾次也認為“人力資本是人的知識、能力、健康等質量的提高對經濟成長的貢獻遠比物質資本和勞動力數量的增加重要”。黨的十六大報告明確提出“放手讓一切勞動、知識、技術、管理和資本的活力競相進發”；要“確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則”。新形勢下，這種對管理要素、技術要素資本化趨勢的認同就是最大的創新。企業應注重人力資本的作用，在企業中建立利益共同體，讓員工分紅入股，讓技術創新者憑技術入股，讓職業經理人以管理股的形式擁有企業的產權，使員工與企業利益共享、風險共擔、共存共榮，使人們自覺自愿地努力工作。

第三篇：淺談中小企業人力資源管理

會計923熊玲玲200926514

5淺談中小企業人力資源管理

【摘要 】 在當今,經濟競爭的激烈程度越來越強。這對很多企業帶來很多壓力，尤其是那些中小企業，而要使這些企業獲得更好的效益，就必須要好的管理制度.這也就要求我們企業要有適合自己的管理方案和對策。企業的人力資源管理一直成為我們首要考慮的問題。本論文主要分析我國中小企業在人力資源管理方面現狀和存在的問題，并針對性地提出了加強人力資源管理的建議，以期提高我國中小企業的競爭力。

關鍵詞競爭中小企業對策人力資源管理

【研究目的和意義】

企業擁有四大資源，即：人力資源、物質資源、財力資源和信息資源。其中，人力資源是指組織以人為中心開展一系列管理活動，其目的是要把組織所需要的人力資源吸引到組織中來，將他們保留在組織內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，以便充分發揮他們的積極作用，已實現組織的服務目標。物質資源、財力資源和信息資源歸根到底是通過與人力資源的結合實現的，其實現的好壞主要取決與人力資源中人力資本的利用程度以及人力資源的質量。因此，企業要在市場上獲得競爭優勢，在很大程度取決于其充分利用人力資源的能力。i i 盧福財 人力資源管理 高等教育出版社 2006年

中小企業與大企業相比，中小企業的優勢在于市場承受能力強、活力充沛、適應性強、靈活性高；但同時中小企業存在規模小，資源擁有量有限，特別是專業技術人員少，企業經營者的管理素質和企業員工文化知識水平不高等劣勢。因此，中小企業的人力資源管理有其自身的特殊性。本文從中小企業自身的特點出發，探討符合中小企業人力資源管理的對策，以便充分挖掘企業員工的潛力，提高他們對企業的認同感和責任感，只有這樣才能使中小企業擁有不斷創新的活力，保證其在研發、生產、營銷等方面具有一定的領先地位，最終贏得市場的認可

【正文】

一、中小企業人力資源管理的困境及分析

(一)、企業家人力資本稀缺 中小企業的中高層管理人員普遍缺乏現代化管理的知識和思維，對市場經濟體制及其機制了解甚少，缺乏長遠眼光，導致決策短視甚至決策的某些失誤；人員配置不合理，某些重要崗位被占用，阻礙真正有用的人力資源進入；人員素質不適應專業化的工作，造成企業的低效率。

（二）、人員流失嚴重 由于中小企業在制芳安排、利益分配、福利保障、精神文化建設、激勵等方面的問題，使其難以留住優秀人才，尤其是中高層管理人員和關鍵部門關鍵人才，跳槽現象比較普遍。這一現象導致了人力資源損耗加載，使人力資本使用成本上升，企業正常的生產經營秩序難以維系，影響企業員工隊伍的結構優化。更主要的危害是在日益國際化的今天造成企業發展機會均等的喪失。

（三）、人力資源管理水平不高 管理既是一門科學又是一門協調的藝術。對人力資源進行管理時既要有科學的人力資源管理制度方法，又要求上至總經理下至各級主管在內的所有管理者的直接參與。而中小企業的人力資源管理部門，目前一般還存在獨自為政，主動服務意識不強，內功修煉不夠等缺陷。

二、對策與措施/

3（一）、從外部引入職業經理人來加強企業優勢 所謂職業經理，是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業承擔法人財產的保值增值責任，由企業在職業經理人市場上聘任，而其自身以受薪、股票期權等以獲得報酬為主要方式的企業經營管理專家。在企業治理結構中，董事會行使對企業的領導職能，職業經理分布于經理層各個崗位行使經營管理職能。職業經理以打造和規范企業管理秩序為使命，從經營理念、管理技術、制度建設、團隊培養等方面入手，使企業經營管理有序運行。職業經理以實現企業利益最大化為奮斗目標。

提高職業經理人的忠誠度 中小企業做大做強需要使用外部人才，但是，大多企業最放心不下的是職業經理人的忠誠。因此一方面在加強對職業經理人的信任。用人不疑，穎人不用，放手讓職業經理人在職權范圍內開展工作，而不是處處制約。另一方面要加強倫理道德的約束，用職業道德、個人信用來約束職業經理人。中小企業的職業經理忠實而嚴格地履行契約即是對企業的忠誠。

[加強對職業經理人的激勵和約束 職業經理行使的是管理職能，是把企業內部各種生產要素組織起來并使之發揮最大效益。企業一是應做好使用能人留住人才的工作，需要有相應措施，其主要內容是事業留人、環境留人、制度留人、待遇留人、感情留人，缺少其中任何一項都會造成人才傷害。二是建立科學的績效測評制度，使對職業經理的薪酬激勵與績效掛鉤。三是要重視建立相應的約束機制。建立對于職業經理人的權力界定、業績評估、財務審計等制度，其目的并不是限制職業經理人才能的發揮，而是為了更有助于他們和企業所有者之間的融合。

（二）、加強員工的管理 隨著經濟全球一體化的深入發展，中小經濟在其發展中也遇到了一些問題，如籌資困難、信用不足、人才匱乏等。而在目前條件下，中小企業的人才短缺，人力資源的管理不善，則是嚴重制約企業發展的一個嚴重問題。因此，如何提高對中小企業人力資源的管理，是當前中小企業發展急需解決問題。

尊重員工，培養員工的獻身精神和忠誠度。企業要從物質、精神等諸多方面來努力創造條件，使員工在工作崗位上體會到工作的樂趣，看到工作對自身的價值。讓每一位員工都意識到：員工是企業的上帝，命運掌權在自己手里，激發出員工的無限熱清。

為員工提供施展舞臺，激發員工的創新精神。企業的人才資源既包括普通員工又包括經營管理人員。企業管理人員是企業重要人才，這就要求企業家改變傳統的經營觀念和人才意識，學會以科學的人力資源管理理論為指導，建立合理化、制度化、人性化的現代管理機制；把企業的經營權切實交給經營管理層。培養優秀的企業文化，努力激發員工的創新精神。建立與員工的對話制度；建立科學的業績考核制度；強化管理，培育企業組織的團隊精神。

（三）、建立有效的激勵與約束制度。構筑企業的約束與激勵機制應從三個方面來考慮。其一，進行有效的利益激勵。實行員工持股制度，將企業的經營成果與員工的經濟利益緊密結合在一起，促使員工自覺地關心企業的經營決策，努力為企業獲取最佳效益勤奮工作。其二，要注意感染性的情感激勵。加強“感情投資”，多關懷員工。其三，遵循市場競爭法則實行末位淘汰制。要定期對員工進行考核評估，優秀的要給予獎勵，差的應予淘汰，從而促進企業員工整體素質的提高。營造良好的企業文化。企業文化是企業成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規范、生存氣氛的總和，是企業在經營過程中創造的具有企業特色的精神財富的總和，對企業員工有感召力和凝聚力。營造良好的企業文化應從以下幾方面入手：①與社會主義精神文明建設相適應，符合中華民族的傳統美/

3德標準，不脫離我國的客觀實際。②企業文化的核心是企業員工共同價值觀的形成從而導致企業全體人員的統一行為。企業文化建設的成果必須是全體員工在實踐中共同創造的。③正確引導員工擺正國家、企業和個人三者的利益關系，鼓勵員工的獻身精神忠誠度。④倡導團隊精神和凝聚力。

（四）、建立標準化、規范化、制度化的管理機制。企業應該通過借鑒國外先進的管理經驗，按照與國際接軌標準和規范，結合企業自身特點制訂適合企業發展的組織設計和職務分析、人力資源規劃、人員心理和素質測評、績效考核制度及其它工作標準，幫助員工開發各種知識技能，提供實現個人專長的機會，鋪設職業發展的階梯，從而實現企業管理的科學決策、合理分工和有效控制。

【總結】

總之，進行科學的人力資源管理，減少跳槽現象發生，避免人才流失，提高人力資源利用效率。從外部引入職業經理人就是利用“外腦”對企業進行高效率的經營運作，克服企業不擅長現代經營的困境。只有兩方面同時并重，雙管齊下，中小企業才會在中國經濟高速發展的大勢下走得更快、更穩、更好。/ 3

第四篇：中小企業人力資源管理

我國中小企業人力資源管理的現狀及績效提升路徑探討

【內容摘要】隨著近年來我國經濟的發展，中小企業的人力資源管理越來越受到管理者的重視。當前，我國中小企業的人力資源管理雖然具有一定的優勢，但也還存在著一些問題。文章深入分析了中小企業人力資源管理的優勢及存在的問題，探討了通過建立適合中小企業發展的企業文化提升人力資源管理績效的路徑。

【關鍵詞】 我國中小企業人力資源管理績效企業文化

一、引言

中小企業在國民經濟中的地位和作用是十分重要的。20世紀90年代以來的經濟快速增長中，工業新增產值的70%以上是由中小企業創造的。目前我國中小企業已經超過4200多萬戶，占全國企業總數的99.8%，中小企業創造的最終產品和服務價值相當于GDP的60%左右，上繳稅收約為國家稅收總額的53%，并提供了全社會70%以上的就業機會。中小企業在促進經濟增長、緩解就業壓力等方面發揮著積極的作用。然而隨著企業的進一步發展，中小企業內部存在的一系列問題也逐漸暴露出來，特別是進入2008年以來，金融危機對我國中小企業造成了巨大沖擊，中小企業的人力資源管理問題愈加凸顯。因此，對中小企業人力資源管理的研究也就尤為重要。本文對中小企業人力資源管理中的優勢及存在的問題進行分析，并探討憑借建立適合中小企業發展的企業文化來提升人力資源管理績效的相應措施。

二、相關文獻回顧

企業文化的影響范圍十分廣泛，從企業的經營思想、經營行為到市場的開發、工作的總結等，企業文化對人力資源管理的影響作用很早就引起了學術界和企業界的廣泛關注，我國學者對企業文化與人力資源管理之間的影響關系進行了大量的研究與探討。

首先，在研究企業文化對人力資源戰略的影響研究方面，我國學者作了大量的定性研究，他們認為企業文化對人力資源戰略有導向作用、凝聚作用、激勵作用、規范作用(黎偉，2003；任瞳、江鵬，2003)，并提出在未來競爭日益激烈的新經濟時代，只有將企業核心文化理念內化于企業整體經營戰略，以企業文化為導向推動企業人力資源戰略與企業戰略相融合，才能使企業在動蕩、變化加速的變革時代始終立于不敗之地(任瞳、江鵬，2003；楊靜，2006)。其次，在企業文化對人力資源管理實踐的影響的研究方面，大多數學者認為企業文化是績效管理設計和運作的前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則，同時使組織成員的精神需要獲得滿足(王海燕，2008)；張曄(2006)通過企業文化對企業績效管理影響的理論分

析提出了最優企業文化有利績效管理實施，最差企業文化制約績效管理的觀點。沈翌(2008)通過研究國內外成功企業的發展，探討在生命周期各階段企業文化與績效考評機制協同發展的路徑。

三、我國中小企業人力資源管理現狀

1、我國中小企業人力資源管理方面的優勢

（1）中小企業扁平化的組織結構的優勢。中小企業扁平化的結構模式，大大減少了中間層次管理人員，提高了管理的效率，同時對市場變化也能夠迅速察覺，做出快速反應。

（2）中小企業實行所有權和經營權兩權合一經營方式的優勢。采用這種方式可以避免經營者對企業進行“內部人控制”，也無需對企業經營者建立一套完善的內部機制以對其進行必要的激勵和約束。因而，可以節省委托代理成本而保持企業的高效和競爭力。

（3）中小企業靈活的人才雇傭、選拔機制的優勢。在計劃經濟年代，人才只進不出,給大型國有企業帶來了沉重的負擔，也造成了大型企業在市場經濟環境中難以轉型的困境。而中小企業在選拔、聘用人才方面更為靈活，企業能夠在短期內獲得合適的人才，員工在中小企業中更容易獲得自我展示，自我價值實現的機會。

盡管中小企業擁有上述諸多優勢，但是中小企業的這種優勢，在21世紀的新環境中越來越顯示出其不適應性，而且受其經營規模、資金短缺等因素的制約，使得中小企業人力資源管理方面存在著很多缺陷。

2、中小企業人力資源管理方面存在的主要問題

（1）中小企業所有者及高層管理者人力資源管理意識淡薄

知識經濟條件下，人力資本已經成為企業最為重要的資本，但是在我國相當一部分中小企業的高層管理者還沒有真正意識到這一點，以員工為中心的人力自管管理理念還沒有被接受。從組織結構上來看，大多數的中小企業都沒有設立專門的人力資源管理部門；從資金投入上來看，中小企業在人力資源管理上投入的資金和精力明顯不足。

（2）培訓重視程度不夠，培訓體制不科學

我國中小企業通常認為對于培訓的投入應當點到為止，培訓投入會增加企業的機會成本。在國外，中小企業人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的7%左右，而在我國該項支出不到1%。首先，中小企業缺乏對培訓重要性的認識，培訓的目的、任務、內容和方法不明確，培訓缺乏科學合理的設計和規劃；其次，中小企業在培訓方面的投資嚴重不足。據一項對我國主要城市100多家中小企業的抽樣調查表明，我國有30%以上的中小企業年人均教育和培訓費用在10元以下，將近20%的企業在10－30元之間。

（3）人才激勵機制、考核機制不完善

首先，有些企業對激勵機制的理解十分簡單，把激勵簡單等同于“獎勵”，激勵手段也過于簡單，且隨意性很大，使下屬茫然無從，因而激勵行為達不到預期效果。這樣就導致了長期、有效的激勵機制的缺乏。此外，我國大多數中小企業在滿足了員工經濟上的需要后就留不住人才了，這是忽視企業文化建設所造成的。其次，員工考核制度不規范：一方面沒有規范和明確的考核制度，使考核變成形式，未能發揮其真正作用；另一方面，許多中小企業的員工工作績效全憑主管的主觀印象來評價，而不是以一定的工作成果來衡量，導致考核難以達到預期效果。

（4）企業文化建設薄弱，缺少凝聚人心的企業文化

企業文化是一個企業的精神動力，是提升企業競爭力的無形力量和資本，具有很強的時代性。企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個職工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，然而大多數國有企業人事部門大多未把企業文化納入人力資源管理。企業文化在一個企業中所具有的導向功能、動力功能、凝聚功能、融合功能都沒有被很好地挖掘出來，企業精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。

四、我國中小企業人力資源管理績效提升的路徑探討

1、加強領導者對企業文化建設的正確理解和認識

提升人力資源管理的績效，首先要全面提高企業管理者的素質，加強對企業文化正確的理解和認識。企業的領導者又是企業文化的設計者、倡導者和建設者，應注重培育中小企業管理者企業文化意識，提升他們企業文化建設理念，從思想上重視企業文化。努力提高管理者的綜合素質，做到身體力行，做出企業文化理念和企業經營思想上的表率，用其先進的管理理念影響員工的價值取向。

2、完善人力資源管理制度，建立以人為本的制度文化

進一步完善中小企業的人力資源管理制度，包括培訓制度、績效考核制度等。在科學人才觀的指導下，建立一種能尊重人性、發揮職工創造性和積極性的制度文化，切實提升人力資源管理效果。

一方面，企業應該建立科學的績效考核體系。重視貢獻與能力方面的考評，考核方法采取自評、員工之間互評及領導考評相結合?？己私Y果不僅作為獎懲依據，更重要的是通過績效管理來達成組織目標以及幫助員工成長。

另一方面，企業要建立完善的激勵機制，克服單純以物質刺激為主的激勵方式。結合企

業戰略建立長期的激勵機制，以科學的考核結果為依據，形成公平合理的報酬體系，真正體現薪酬的內部公平性；增強對員工的軟激勵，注重從情感上而不僅僅是從物質上激勵員工。同時也要注重采用靈活多樣的薪酬方式，除基本的物質報酬外，更多的為員工提供良好的工作環境、帶薪休假等福利措施。同時對于不同層級的員工也要采用不同的薪酬方式。

3、從實踐中培養中小企業特色文化

中小企業在建設企業文化的過程中，管理者應結合自身發展階段、發展目標、經營戰略、企業內外環境等多種因素，強化企業文化研究，找準企業文化定位，建設符合自身發展的獨特企業文化。企業應營造創新型文化，本著求同存異的理念，接納不同價值觀念與行為規范，容許沖突的暫時存在；培育員工的創新意識，建立相應的創新機制，保持企業文化的創新動力。同時，企業應加強對核心文化的建設，在全體員工心目中樹立起強大的企業形象，形成堅不可摧的凝聚力，使員工的發展同企業的目標緊緊的聯系在一起。

參考文獻：

[1]黎偉.組織發展中的企業文化和人力資源戰略配合[J]經濟體制改革,2003(4):62－65.[2]牛凱兵.中小企業人力資源管理的瓶頸:認識和機制[J].企業活力,2004,(8).[3]樊軍.我國中小企業人力資源管理的現狀及對策[J].長沙大學學報,2007,(3).[4]任瞳,江鵬.企業文化對HR方略的影響[J].中國人力資源開發,2003(7):36－37.[5]白順忠.中小企業人力資源管理中存在的問題及對策研究[J].社科縱橫,2009(1):40－42.

第五篇：淺談中小企業人力資源管理

試論如何建立有效激勵機制 引言 隨著知識經濟的飛速發展，人力資源特別是人才資源在企業中的作用越來越大，其重要性甚至超過了物質資源。激勵，則是人力資源管理的重要內容。要想更好地實現企業目標，使企業在殘酷的競爭環境中不被淘汰，建立有效的激勵機制，也就成為企業面臨的一個十分重要的問題。

一、企業建立有效激勵機制的必要性 企業實行激勵機制最根本的目的是正確地引導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時滿足自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。總的來說，企業建立有效激勵機制的必要性可以從以下幾個方面來說。

（一）企業內外環境的客觀要求 現代企業的生產經營活動日益受到外部環境的作用和影響。員工的忠誠度基于企業對員工的承諾與溝通。如果企業在人才時，過分夸大企業的承諾，如：工資、福利、待遇，等到員工入職后才知道公司只是口頭承諾，并未兌現，這勢必會失去員工對企業的信任，從而降低對組織的忠誠度，最終選擇離開。企業規范的人力配置、人性化的管理模式、輕松的工作氛圍、合理的薪酬、透明晉升制度、適時的提供學習培訓機會，這些都是吸引人才、留住人才的最要因素。畢竟對于員工來說，良好的發展空間、能力的提升、自我價值的增值都是薪資以外，特別看重的。一般來說，工作逐步穩定之后，一些員工就會考慮到自身前途問題。如果員工的個人發展目標已大大超越了企業本身的發展目標，他就可能跳槽到更適合自己發展的其他單位去。為員工提供良好激勵措施，員工讓員工真實的感受自己在企業中的重要性，讓員工能夠參與企業的一些重要決策要員工對企業有了歸屬感，自然忠于自己的企業和職業。薪酬。2、激勵的特點 認識激勵，單從概念入手是遠遠不夠的，還要從它的特點來了解。激勵的特點包括三個方面，下面分別來論述。（1）從推動力到自動力 在一般情況下，個體由于受到外界施加的吸引力和推動力，而自發地去做某一件事，將那種推動力轉化為自動力的過程，其實就是激勵的本質所在。簡單的就表現為“要我做”轉化為“我要做”。（2）個體自身因素的影響 不同的個體對作用在自身的推動力，起轉化為自動力的量的強弱也不一樣。世上沒有兩個完全相同的人，這種復雜的差異賦予了激勵更大的彈性。（3）自動力是一個內在的變量 自動力，通常都是看不見摸不著的只有通過起作用下的行為來觀察，自動力也不例外。如，在能力相當的前提下，員工甲的工作效率始終高于員工乙的工作效率，我們就可以推斷出甲的工作自動力高于乙。3、激勵的功能 激勵是人力資源開發的有效手段，主要表現在以下幾個方面：（1）有助于組織形成凝聚力 組織的特點，是把不同的人統一在共同的組織目標之下，使其為實現目標而努力。因此，組織的成長與發展壯大，依賴于組織成員的凝聚力。激勵則是形成凝聚力的一種基本方式。通過激勵，可以是人們理解和接受組織目標，認同和追求組織目標，是組織目標成為組織成員的信念，進而轉化為組織成員的動機，并推動人們為實現目標而努力。（2）有助于員工素質的提高 制定激勵手段的依據之一是績效評估的結果，通過績效評估信息的反饋和績效評估面談，員工能夠發現自己各方面的素質是否符合企業的要求。假如沒有達到企業的要求，被淘汰的危機感自然就會促使員工自覺地去學習，加強專業技術知識，管理知識，計算機技能等在內的綜合性知識文化。另一方面，他們還會根據市場需要不斷更新自己的知識。這樣一來，員工的綜合素質自然會得到提高。（3）有助于企業將員工的個人目標導向企業目標的軌道 個人利益與整體利益之間的矛盾，是影響著整體與個人發展的一個重要因素。企業在實現自身組織目標的同時，應該兼顧員工的個人利益，在適當的時機獎懲員工，會有效調和二者的矛盾，因此，激勵的作用在于能有效的把個人目標和企業目標統一起來，促使個人目標與企業目標達成一致并共同實現。

（二）激勵的類型和影響激勵效果的因素 1、激勵類型 概括地講，激勵對一個人的心理和行為會產生強大的作用，經過激勵的行為與未經激勵的行為有著明顯的差別。具體來看，不同的激勵類型對行為過程會產生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。（1）物質激勵與精神激勵 從激勵內容上進行劃分，可以把激勵分為物質激勵和精神激勵。物質資料是人類生存必不可少的條件，是生活中最基礎的需要，是一切社會活動的動因。所謂物質激勵就是指從物質資料方面加以鼓勵，如獎金，福利，加薪，減薪，罰款等形式。除了物質需求，人類還有精神上的追求。在當今的社會中，精神滿足已越來越重要了。人不僅要吃飽穿暖，還要有心理上的滿足感，榮譽感和成就感。精神激勵多以表揚，批評，記功，處分等形式出現，它也日趨成為一種激勵的重要手段。（2）正激勵與負激勵 從激勵的性質上劃分，激勵還可以分為正激勵和負激勵。正激勵就是指員工的行為是符合組織需要時，組織通過獎勵來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。而負激勵就是說員工的行為不符合組織需要時，組織通過懲罰來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。二者的目的都是要對員工的行為加以強化，不同之處在于取向相反。（3）內激勵與外激勵 從激勵的形式上劃分，有內激勵和外激勵之分。內激勵就是指由內酬引發的，源于員工內心的激勵。所謂外激勵就是指由外酬引發的，與工作任務本身無直接關系的激勵。由內酬所引發的內激勵，會產生一種持久性作用，而外酬引發的外激勵則是難以持久的。如，一個人欣然從事一項又臟又累，枯燥無味，別人都不愿意干的工作時，或當別人都已下班回家，只有他甘愿留下來加班時，他所得到的激勵可能多源于外酬的刺激。即，他之所以留下來，純粹是為了趕完這些任務后，將會得到一定的外酬，他對完成任務的態度只能是例行公事，一旦外酬消失，積極性也就蕩然無存。2、影響激勵效果的因素 了解的激勵理論，就要在實際中運用。而在運用過程中，把握好影響激勵效果的因素是至關重要的，否則，就會使激勵機制達不到預期效果而失去意義。影響激勵效果的因素主要有激勵時機、激勵頻率及激勵程度，下面分別來一一介紹。（1）激勵時機 在不同時間進行激勵，其作用與效果是有很大差別的。在員工做出成績，符合激勵標準以后，管理者應該及時予以激勵，不要拖延時間。及時的激勵會增強受激勵員工的榮譽感和滿足感，也會使員工認識到管理者非常重視他已經取得的成績，從而激發他再接再厲干好工作的責任心和主動性。反之，則會使員工的工作積極性受挫，影響其工作績效，從而使激勵機制失效。因此，在何時使用激勵機制，要根據具體情況具體分析，要選擇適當才能發揮最大效用。（2）激勵頻率 所謂激勵頻率，是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為單位的。激勵頻率的高低直接影響著激勵的效果。假如一份簡單易做的工作，激勵頻率過高，可能給人一種來之容易的感覺而是激勵收不到什么效果；而一份艱難復雜的工作，激勵頻率過低，則會導致員工工作積極性受損而達不到預期效果。因此，根據具體工作的各種性質來決定激勵的頻率，是有實踐意義的。（3）激勵程度 激勵程度就是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰的高低。能否恰當的掌握激勵程度，直接影響激勵效果的發揮。如過分優厚的獎勵，可能會使人覺得輕而易舉就會成功，而不需刻苦努力；過分嚴厲的懲罰，可能導致人失去信心和勇氣，而喪失對工作的熱情致使業績更差。所以要把握好激勵程度，要做到恰如其分，才能達到激勵的目的。

（三）激勵原則 激勵措施一般都有很大的風險性，在制定和實施激勵時，一定要謹慎。下面是一些關于激勵的原則，注意這些原則，能提高激勵的效果。

1、物質激勵與精神激勵相結合、以精神激勵為主的原則 馬斯洛的需求層次理論已經明確指出人最基本的需求是生理需求，而物質激勵 則恰好符合了這一要求，適當的物質刺激，使人的生理需求得以滿足，就會把精力集中于其他，比如工作。當然，一味的物質激勵可能會導致一些人惟利是圖，有實惠才有熱情，給企業環境和組織風氣帶來危害。因此，就要加以精神鼓勵。如今個人素質的提高，也使人的需求不僅僅滿足于生理需求，有時精神需求更甚一成。而且在社會經濟文化發展水平較高的條件下，人的精神需求則會占主導地位，所以，精神激勵應逐漸占主導地位。

2、正激勵與負激勵相結合、以正激勵為主的原則 俗話說：“小功不獎在大功不立，小過不戒則大過從生”，深刻體現了正負激勵的意義。人都是需要被肯定的。當員工取得好成績而得不到組織認可，獎勵，那么勢必會削弱其進去心，而影響到工作積極性；而假如犯了錯誤卻不加以懲戒，則人人都會抱僥幸心理，而不把工作心態端正，這樣，企業的業績又從何而來呢？所以，必須抓住激勵本質，將正負激勵結合起來運用，才能真正發揮激勵的作用。在激勵的過程中，正激勵應該占主導地位的，這是因為：就人的情緒而言，好情緒通常是短暫而爆發力強的。上司的稱贊，同事的羨慕，會使員工自信心一下子提高，從而更加努力工作；而壞情緒則會長時間圍繞在人的周圍，持續且益加消極。向上爬很難，而往下掉則輕而易舉。由此可見，負激勵產生的危害極大，因此，應當提倡以正激勵為主。

3、內激勵與外激勵相結合、以內激勵為主的原則 從人的感性認識角度來看，一個人若在強大的外界獎勵或懲罰下采取行動，他多半會以為自己是受外部控制的，所以以為行為是外激勵的。而如果外界因素不強烈，他就會以為自己的行為是對活動本身的興趣所致，所以行為是內激勵的。倘若組織所采取的外激勵多于內激勵，那么從一個側面反映出了企業人才的整體素質不是很高，多數員工會處在經濟人狀態。因此，從組織自身發展角度來看，應多采取內激勵方式，謹慎控制外酬的使用，從而使激勵帶來更大的效果。

三、企業現行激勵機制存在的問題 企業激勵作為人力資源管理的核心已成為決定企業成敗的重要因素，目前西方發達國家在這一方面的研究遙遙領先，我國才剛剛起步，企業的激勵機制還不是很完善。6.5億美元，公司紅利360萬美元，其它補償金6.45億美元。名列第二的是美國在線董事長凱斯，年薪57.5萬美元，紅利100萬美元，股票收入1.155億美元。通過比較，這些都表現了一定程度上的激勵不足。

（二）激勵方式單一 這是大多數企業的共同問題。在薪酬體系方面，多數企業是低工資加少量獎金，有的在年終根據經營業績給與一次性獎勵；少數企業近年開始試行年薪制，但也還不夠完善而在市場經濟中企業廣泛采用的股票期權、經營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區的少數企業中進行探索。單一的激勵方式限制了作用的全面發揮。一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經營業績，屬于短期激勵，這方面的激勵近年來普遍有所提高。但如果片面追求短期利益，可能會影響到企業的長期發展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、經營者持股等，盡管很多企業有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。一是對的獎勵帶有一定的隨意性，獎勵根據什么標準，獎勵與經營業績如何對應，并沒有進行科學的設計，對此難以形成穩定的預期，因此激勵作用有限；是收入的非貨幣化，職務消費不規范，名義收入低實際收入高，對灰色收入的難以控制，造成之間收入分配的不合理。相同的金錢，對于不同的人有不同的價值。對于企業的高層管理者而言，他們是企業的經營決策者、組織者和指揮者，在他們看來，個人成就比金錢更重要，因為取得成功或攻克難關，從中獲得的樂趣和激勵超過了物質報酬。因此，對于他們，可以通過建立年薪分配制度和目標責任制來提高經營者承擔的風險程度，同時也使他們的收入與組織的發展和利益成正比。中層管理者則主要注重自身專業的發展，對物質報酬也有所看重。因為收入在一定程度上體現著個人的能力和地位。因此企業可以通過體面穩定的工資，有業績體現的獎金來激勵他們。普通員工，收入的不斷增加就是他們努力工作的原因。企業應在發展的基礎上不斷增加他們的工資，并提供良好的福利，以此刺激他們工作的積極性和主動性。員工持股員工持股從勞動者走向所有者的激勵模式員工持股計劃簡稱，指由公司內部員工個人出資認購本公司部分股份，并委托公司進行集中管理的產權組織形式。員工持股制度為企業員工參與企業所有權分配提供了制度條件，持有者真正體現了勞動者和所有者的雙重身份。薪酬分配公平性與合理性。一份