第一篇：PMP項目管理五大過程組及42個過程輸入_輸出_工具與技術

項目管理五大過程組

過程總體描述

啟動過程組：獲得授權，定義一個新項目或現有項目的一個新階段，正式開始該項目或階段的一組過程。

規劃過程組：明確項目范圍，優化目標，為實現目標而制定行動方案的一組過程。

執行過程組：完成項目管理計劃中確定的工作以實現項目目標的一組過程。

監控過程組：跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。

收尾過程組：為完結所有過程組的所有活動以正式結束項目或階段而實施的一組過程。

單個項目的項目管理過程

一、啟動過程組

1、制定項目章程

制定項目章程是制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人的需要和期望的初步要求的過程。在多階段項目中，這一過程可用來確認或優化在以前的制定項目章程過程中所做的相關決策。

2、識別干系人

識別干系人是識別所有受項目影響的人或組織，并記錄其利益、參與情況和影響項目成功的過程。

二、規劃過程組

3、制定項目管理計劃

制定項目管理計劃是對定義、編制、整合和協調所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程。項目管理計劃是關于如何對項目進行規劃、執行、監控和收尾的主要信息來源。

4、收集需求

收集需求是為實現項目目標而定義并記錄干系人的需求的過程。

5、定義范圍

定義范圍是制定項目和產品的詳細描述的過程。

6、創建工作分解結構（WBS）

創建工作分解結構是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。

7、定義活動

定義活動是識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。

8、排列活動順序

排列活動順序是識別和記錄項目活動間邏輯關系的過程。

9、估算活動資源

估算活動資源是估算各項活動所需材料、人員、設備和用品的種類和數量的過程。

10、估算活動持續時間

估算活動持續時間是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程。

11、制定進度計劃

制定進度計劃是分析活動順序、持續時間、資源需求和進度約束并編制項目進度計劃的過程。

12、估算成本

估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。

13、制定預算

制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準的成本基準的過程。

14、規劃質量

規劃質量是識別項目及其產品的質量要求和／或標準，并書面描述項目將如何達到這些要求和／或標準的過程。

15、制定人力資源計劃

制定人力資源計劃是識別和記錄項目角色、職責、所需技能以及報告關系，并編制人員配備管理計劃的過程。

16、規劃溝通

規劃溝通是確定項目干系人的信息需求并定義溝通方法的過程。

17、規劃風險管理

規劃風險管理是定義如何實施項目風險管理活動的過程。

18、識別風險

識別風險是判斷哪些風險可能影響項目并記錄其特征的過程。

19、實施定性風險分析

實施定性風險分析是評估并綜合分析風險的概率和影響，對風險進行優先排序，從而為后續分析或行動提供基礎的過程。

20、實施定量風險分析

實施定量風險分析是就已識別的風險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程。

21、規劃風險應對

規劃風險應對是針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。

22、規劃采購

規劃采購是記錄項目采購決策，明確采購方法，識別潛在賣方的過程。

三、執行過程組

23、指導與管理項目執行

指導與管理項目執行是為實現項目目標而執行項目管理計劃中所確定的工作的過程。

24、實施質量保證

實施質量保證是審計質量要求和質量控制測量結果，確保采用合理的質量標準和操作定義的過程。

25、組建項目團隊

組建項目團隊是確認可用人力資源并組建項目所需團隊的過程。

26、建設項目團隊

建設項目團隊是提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程。

27、管理項目團隊

管理項目團隊是跟蹤團隊成員的表現、提供反饋、解決問題并管理變更，以優化項目績效的過程。

28、發布信息

發布信息是按計劃向項目干系人提供有關信息的過程。

29、管理干系人期望

管理干系人期望是為滿足干系人的需要而與之溝通和協作，并解決所發生的問題的過程。

30、實施采購

實施采購是獲取賣方應答，選擇賣方，授予合同的過程。

四、監控過程組

31、監控項目工作

監控項目工作是跟蹤、審查和調整項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。項目監督包括報告項目狀態，測量項目進展，以及預測項目情況等。需要編制績效報告，來提供項目各方面的績效信息，如范圍、進度、成本、資源、質量和風險等。這些信息可用作其他過程的輸入。

32、實施整體變更控制

實施整體變更控制是審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更的過程。

33、核實范圍

核實范圍是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程。

34、控制范圍

控制范圍是監督項目和產品的范圍狀態，管理范圍基準變更的過程。

35、控制進度

控制進度是監督項目狀態以更新項目進展、管理進度基準變更的過程。

36、控制成本

控制成本是監督項目狀態以更新項目預算、管理成本基準變更的過程。

37、實施質量控制

實施質量控制是監督并記錄執行質量活動的結果，從而評估績效并建議必要的變更的過程。

38、報告績效

報告績效是收集并發布績效信息的過程，包括狀態報告、進展測量結果和預測情況。

39、監控風險

監控風險是在整個項目中實施風險應對計劃，跟蹤已識別風險，監測殘余風險，識別新風險，并評估風險過程有效性的過程。

40、管理采購

管理采購是管理采購關系，監督合同績效，以及采取必要的變更和糾正措施的過程。

五、收尾過程組

收尾過程組包含為完結所有項目管理過程組的所有活動，以正式結束項目或階段或合同責任而實施的一組過程。當這一過程組完成時，就表明為完成某一項目或項目階段所需的所有過程組的所有過程均已完成，并正式確認項目或項目階段已經結束。項目或階段收尾時可能需要進行以下工作：

獲得客戶或發起人的驗收；

進行項目后評價或階段結束評價；

記錄“裁剪”任何過程的影響；

記錄經驗教訓； 對組織過程資產進行適當的更新；

將所有相關項目文件在項目管理信息系統（PMIS）中歸檔，以便

作為歷史數據使用；

結束采購工作。

41、結束項目或階段

結束項目或階段是完結所有項目管理過程組中的所有活動，以正式結束項目或階段的過程。

42、結束采購

結束采購是完結單次項目采購的過程。

第二篇：項目管理五大過程組

項目管理五大過程組

1、啟動過程組：獲得授權，定義一個新項目或現有項目的一個新階段，正式開始該項目或階段的一組過程。

2、規劃過程組：明確項目范圍，優化目標，為實現目標而制定行動方案的一組過程。

3、執行過程組：完成項目管理計劃中確定的工作以實現項目目標的一組過程。

4、監控過程組：跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。

5、收尾過程組：為完結所有過程組的所有活動以正式結束項目或階段而實施的一組過程。

啟動過程組：作用是設定項目目標，讓項目團隊有事可做；

規劃過程組：作用是制定工作路線，讓項目團隊“有法可依”；

執行過程組：作用是“按圖索驥”，讓項目團隊“有法必依”；

監控過程組：作用是測量項目績效，讓項目團隊“違法必究”，并且盡量做到“防患于未然”；

收尾過程組：作用是了結項目（階段）“恩怨”，讓一切圓滿。

單個項目的項目管理過程

一、啟動過程組

1、制定項目章程

制定項目章程是制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人的需要和期望的初步要求的過程。在多階段項目中，這一過程可用來確認或優化在以前的制定項目章程過程中所做的相關決策。

2、識別干系人

識別干系人是識別所有受項目影響的人或組織，并記錄其利益、參與情況和影響項目成功的過程。

二、規劃過程組

3、制定項目管理計劃

制定項目管理計劃是對定義、編制、整合和協調所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程。項目管理計劃是關于如何對項目進行規劃、執行、監控和收尾的主要信息來源。

4、收集需求

收集需求是為實現項目目標而定義并記錄干系人的需求的過程。

5、定義范圍

定義范圍是制定項目和產品的詳細描述的過程。

6、創建工作分解結構（WBS）

創建工作分解結構是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。

7、定義活動

定義活動是識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。

8、排列活動順序

排列活動順序是識別和記錄項目活動間邏輯關系的過程。

9、估算活動資源

估算活動資源是估算各項活動所需材料、人員、設備和用品的種類和數量的過程。

10、估算活動持續時間

估算活動持續時間是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程。

11、制定進度計劃

制定進度計劃是分析活動順序、持續時間、資源需求和進度約束并編制項目進度計劃的過程。

12、估算成本

估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。

13、制定預算

制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準的成本基準的過程

14、規劃質量

規劃質量是識別項目及其產品的質量要求和／或標準，并書面描述項目將如何達到這些要求和／或標準的過程。

15、制定人力資源計劃

制定人力資源計劃是識別和記錄項目角色、職責、所需技能以及報告關系，并編制人員配備管理計劃的過程。

16、規劃溝通

規劃溝通是確定項目干系人的信息需求并定義溝通方法的過程。

17、規劃風險管理

規劃風險管理是定義如何實施項目風險管理活動的過程。

18、識別風險

識別風險是判斷哪些風險可能影響項目并記錄其特征的過程。

19、實施定性風險分析

實施定性風險分析是評估并綜合分析風險的概率和影響，對風險進行優先排序，從而為后續分析或行動提供基礎的過程。

20、實施定量風險分析

實施定量風險分析是就已識別的風險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程。

21、規劃風險應對

規劃風險應對是針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。

22、規劃采購

規劃采購是記錄項目采購決策，明確采購方法，識別潛在賣方的過程。

三、執行過程組

23、指導與管理項目執行

指導與管理項目執行是為實現項目目標而執行項目管理計劃中所確定的工作的過程。

24、實施質量保證

實施質量保證是審計質量要求和質量控制測量結果，確保采用合理的質量標準和操作定義的過程。

25、組建項目團隊

組建項目團隊是確認可用人力資源并組建項目所需團隊的過程。

26、建設項目團隊

建設項目團隊是提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程。

27、管理項目團隊

管理項目團隊是跟蹤團隊成員的表現、提供反饋、解決問題并管理變更，以優化項目績效的過程。

28、發布信息

發布信息是按計劃向項目干系人提供有關信息的過程。

29、管理干系人期望

管理干系人期望是為滿足干系人的需要而與之溝通和協作，并解決所發生的問題的過程。

30、實施采購

實施采購是獲取賣方應答，選擇賣方，授予合同的過程。

四、監控過程組

31、監控項目工作

監控項目工作是跟蹤、審查和調整項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。項目監督包括報告項目狀態，測量項目進展，以及預測項目情況等。需要編制績效報告，來提供項目各方面的績效信息，如范圍、進度、成本、資源、質量和風險等。這些信息可用作其他過程的輸入。

32、實施整體變更控制

實施整體變更控制是審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更的過程。

33、核實范圍

核實范圍是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程。

34、控制范圍

控制范圍是監督項目和產品的范圍狀態，管理范圍基準變更的過程。

35、控制進度

控制進度是監督項目狀態以更新項目進展、管理進度基準變更的過程。

36、控制成本

控制成本是監督項目狀態以更新項目預算、管理成本基準變更的過程。

37、實施質量控制

實施質量控制是監督并記錄執行質量活動的結果，從而評估績效并建議必要的變更的過程。

38、報告績效

報告績效是收集并發布績效信息的過程，包括狀態報告、進展測量結果和預測情況。

39、監控風險

監控風險是在整個項目中實施風險應對計劃，跟蹤已識別風險，監測殘余風險，識別新風險，并評估風險過程有效性的過程。

40、管理采購

管理采購是管理采購關系，監督合同績效，以及采取必要的變更和糾正措施的過程。

五、收尾過程組

收尾過程組包含為完結所有項目管理過程組的所有活動，以正式結束項目或階段或合同責任而實施的一組過程。當這一過程組完成時，就表明為完成某一項目或項目階段所需的所有過程組的所有過程均已完成，并正式確認項目或項目階段已經結束。項目或階段收尾時可能需要進行以下工作：

獲得客戶或發起人的驗收；

進行項目后評價或階段結束評價；

記錄“裁剪”任何過程的影響；

記錄經驗教訓；

對組織過程資產進行適當的更新；

將所有相關項目文件在項目管理信息系統（PMIS）中歸檔，以便

作為歷史數據使用；

結束采購工作。

41、結束項目或階段

結束項目或階段是完結所有項目管理過程組中的所有活動，以正式結束項目或階段的過程。

42、結束采購

結束采購是完結單次項目采購的過程

第三篇：項目管理培訓總結概論與啟動過程組

項目管理培訓總結

（一）概論與啟動過程組

1.項目四大目標：（四大基線）范圍，進度，質量 與 成本

2.項目經常當作實現組織戰略計劃的一種手段（戰略規劃，價值驅動）3.不能有 “Hero effect“ 光環效應，也不要 ”Gold painting" 渡金 4.項目經理是負責實現項目目標的個人 5.目標的SMART原則 6.項目開始的三項準備工作：

1.選擇合適的生命期 2.干系人分析，需求與期望

3.組織結構分析，項目經理的權力，項目環境分析

7.項目經理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 溝通(Communication)8.標準與規章制度 9.項目階段的特征

1.以交付成果的完成為標志

2.兩類交付成果： 項目管理類 產品類 3.階段的正式結束不包括核準隨后的階段

10.產品生命周期 > 項目生命周期 項目范圍 > 產品范圍 11.管理Stakeholders 三步法

1.確定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明確需求和期望 3.滿足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立組織的項目管理制度標準，在組織內部增強溝通，平衡資源的使用；提高員工的PM水平，提高組織的項目成功率。管理并確保正在實施的各種各樣項目的一致性和連續性。13.項目團隊：

1.選擇合適的PM過程（裁減）2.沖突時，成員先解決

3.項目管理過程與產品過程（項目階段）是重疊交互的

14.啟動過程組： 2個

1.確定了項目的用途，明確了項目目標，并授權項目經理

15.規劃過程組： 21個

1.時間 和 費用沒有獨立的規劃過程模型，包括在項目管理總計劃里了。2.項目管理規劃要做 過程改進計劃，屬于質量知識領域，但不是單獨的過程模型

16.執行過程組： 7個

1.按照項目管理計劃（不需要專家判斷了）統一并實施項目的活動，協調人和資源 2.處理范圍說明書中明確的范圍，和經過批準的變更（整體變更控制負責批準）3.項目經理不親自干活，溝通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非書面溝通

17.監控過程組： 12個

1.觀察項目的執行，以便及時識別潛在的問題并在必要時能夠采取糾正行動。（糾偏）2.按項目管理計劃和項目實施基準（Baseline）來監視正在進行的項目活動 3.對能夠妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到公實施經過批準的變更

18.收尾過程組： 2個 1.包括正式結束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或結束已取消的項目的各個過程

2.項目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作為賣方）3.項目收尾包括 行政收尾 與 合同收尾 4.合同收尾包括 行政收尾 與 產品核實

19.過程組之間也是重疊交互的 20.啟動過程組：

1.讓顧客與其他Stakeholders參與啟動過程 2.同意分享項目所有權，對項目的成功至關重要。

3.項目章程可以由項目經理編寫，必需由為項目出資的一位項目發起人或贊助人發出 4.SOW 與 范轉說明書的區別：SOW描述項目的需求（甲方提出），范圍說明書偏管理性說明(P66)5.項目的選擇是本著 現實性

6.NPV >= 0 項目可接受，否則不能接受

7.IRR > 行業收益率，項目可接受，否則不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)為每投入一美元所獲得的收益 9.投資回報期(Payback period)1.靜態投資回報期不考慮現金流折現（利息）適合短期項目 2.動態投資回報期考慮現金流折現 3.投資回收期越短越好

10.投資收益率(ROI)

1.凈利潤 / 投資 Profit / Cost(Profit 為凈利潤，Benefit為毛利潤)2.ROI 越高越好

3.至少應該大于 ARR(平均收益率)11.項目選擇方法

1.經濟學模型：比較法，評分模型，效益貢獻 2.數學模型

3.這些方法也稱為決策樹（EMV中會用到決策樹）

12.專家判斷

1.Delphi方法（背靠背提出意見，不同于Brainstorming)2.….13.關于項目章程的疑問應該由發起人(Sponsor)澄清 14.需求不清是項目失敗的主要原因

第四篇：一語道破項目管理知識體系五大過程組和九大知識領域

一語道破項目管理知識體系五大過程組和九大知識領域

PMP中理論太多，下面我各用一句話概括項目管理知識體系五大過程組和九大知識領域：

五大過程

啟動過程組：作用是設定項目目標，讓項目團隊有事可做； 規劃過程組：作用是制定工作路線，讓項目團隊“有法可依”；執行過程組：作用是“按圖索驥”，讓項目團隊“有法必依”；

監控過程組：作用是測量項目績效，讓項目團隊“違法必究”，并且盡量做到“防患于未然”；

收尾過程組：作用是了結項目（階段）“恩怨”，讓一切圓滿。九大知識體系：

整合管理：其作用猶如項鏈中的那根線；

范圍管理：做且只做該做的事；

時間管理：讓一切按既定的進度進行；

成本管理：算準錢和花好錢；

質量管理：目的是滿足需求；

人力資源管理：讓團隊成員高效率地和你一起干；

溝通管理：和項目干系人搞好關系；

風險管理：“無事找事”，從而讓項目“無險事”；

采購管理：當好甲方

第五篇：項目管理與監控過程規范1.0

項目管理與監控

1.簡介

1.1 目的

本文檔旨在定義適合于本公司各軟件項目開發中的項目過程管理。

1.2 范圍

包括軟件項目立項到發版過程中的項目管理與監控。

1.3 定義、首字母縮寫詞和縮略語

2.流程圖

項目管理流程產品經理項目經理測試經理制定產品基線（需求列表）制定產品開發計劃周、月需求完成情況跟蹤周、月需求開發完成情況跟蹤需求問題反饋匯總開發問題反饋匯總召集項目小組討論召集項目小組討論需求變更開發計劃調整發版總結

為了便于跟蹤項目執行過程中的各個活動，在項目立項時，產品經理需要確定需求列表，用于界定本次產品需要實現的用戶需求，項目經理確定產品開發計劃，用于計劃產品開發過程中的各個活動以及活動的持續時間、人力資源等信息。其中產品開發計劃是項目整體的進度計劃，包括需求分析、設計、開發實現和測試以及發版的環節。

在確定了需求列表和產品開發計劃后，產品經理和項目經理分別負責對需求列表和產品開發計劃進行跟蹤。3.角色與職責

? ? 產品經理

對產品需求的完成情況進行跟蹤，并對涉及需求的相關問題進行細化、分析。項目經理

與項目小組的內部和外部進行溝通協調，并控制項目的執行，對項目執行過程中產生的問題進行匯總和分析。? 產品測試經理

與項目經理一起制定產品開發計劃，并對產品的測試進行跟蹤和反饋。

4.活動

4.1 制定產品開發計劃

4.1.1 活動描述 在項目或版本的初始階段，制定項目的總體開發計劃，一般在制定總體開發計劃時，用于跟蹤整體和最重要的任務，并在制定項目計劃時，制定風險跟蹤計劃，風險跟蹤計劃，將在項目的執行過程中被識別和更新。

4.1.2 啟動準則 制定了需求列表后

4.1.3 工作步驟

1、制定項目總體進度計劃

2、制定風險管理計劃 4.2 周月度開發情況跟蹤

4.2.1 活動描述 項目經理按月度，對項目的執行情況和風險情況進行跟蹤，并更新進度跟蹤進度計劃表和風險管理計劃表。公司層面需要提交，月度計劃和總結及項目總體計劃

4.2.2 啟動準則 項目月度末或周末更新完成

4.2.3 工作步驟

1、更新項目執行情況

2、更新風險管理計劃 4.3 發版總結

4.3.1 活動描述 發版后對項目進行回顧和總結

4.3.2

啟動準則 完成版本發版

5.輸出

1、《總體進度計劃》

2、《風險管理計劃》

3、《項目(周月)進度計劃跟蹤》

4、《會議紀要》

5、《項目總結》

6.工具列表及簡要說明

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進度計劃跟蹤工具Excel 產品需求列表QC