第一篇：讓十多萬知識分子變成狼性十足的英勇戰士,華為是如何做到的范文

彭劍鋒：讓十多萬知識分子變成狼性十足的英勇戰士，華為是如何做到的

【導讀】 華為能有今天的成功，華夏基石董事長彭劍鋒教授認為，華為的人力資源管理機制功不可沒。華為沒有讓十多萬知識分子變成奴才，而是成為狼性十足的英勇的戰士，華為是怎么做到的？彭教授曾經做過精辟的總結——華為靠的是人力資源管理的四大法寶：員工持股與人力資本合伙人制度、以價值評價為核心的價值管理體系、以奮斗者為本的持續激活機制和基于任職資格的能力發展系統。

華為成長關鍵數據

1、銷售收入的結構：2013年海外銷售收入近70%。

2、華為的研發投入與全球的研發布局：2013年研發投入占收入比為14%。1997年開始，《華為基本法》中規定：每年銷售收入的10%作為研發投入。2013年，華為的研發投入為330億人民幣，占整個銷售收入的14%。

3、專利申請數：從2008年開始專利申請數超過西門子。

4、華為的人才結構：倒三角的人才結構。在2013年華為的人才結構里，研發和開發人員占46%，市場營銷服務人員占33%，管理人員占9%（包括后勤服務），生產人員只占12%，這就意味著華為的人才是以知識型人員為主的，是一個倒三角的人才結構。

5、華為的股權結構：86%的員工擁有公司98%的分紅權。

華為人力資源管理的四大法寶

華為能夠有今天的成功，它的人力資源管理機制功不可沒。華為沒有讓十多萬知識分子變成奴才，而是成為狼性十足的英勇的戰士，是因為華為的人力資源管理有四大法寶：

法寶一：員工持股與人力資本合伙人制度

華為在90年開始就搞員工持股分紅計劃，其本質是全員分紅機制。公司根據對員工進行的綜合評價，確定每個員工的配股額。靠資歷、靠過去的貢獻是不可以持續參加華為的分紅的。員工只有持續的做出貢獻，才可以獲得更多的分紅收益。人力資本合伙人制包括三項內容：

1、充分尊重人力資本，人力資本優先投資；

2、人力資本參與企業剩余價值的分享；

3、人力資本不僅參與企業剩余價值的分享，而且參與企業的高層的決策。參與決策不是靠股權大小，而是靠能力。

華為的執行管理團隊是輪職CEO制，華為早在2004年就提出EMT團隊，也就是每半年就換一次CEO，大家可以輪值當CEO。

華為在做決策時90%以上是一人一票制，避免老板一個人給企業帶來的風險，所以華為的重大決策基本上都是集體決策。法寶二：以價值評價為核心的價值管理體系

華為從1997年開始，就致力于建立一套全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值的、良性的、價值評價的分配機制，就是說企業所有的分配要素都必須通過評價體系為依據。在1997年，華為的整個人力資源的價值管理做了一個頂層設計，一個企業的價值是由誰來創造？任正非提出勞動知識和企業家資本、知識創新者和企業家是華為價值創造的主導因素，這就意味著核心的待遇體系要向企業家和知識創新者傾斜。

企業人力資源管理最核心的不是將蛋糕如何分配，而是要研究如何把蛋糕做大，明確誰能把蛋糕做大，價值評價體系解決了蛋糕的切法問題，明確蛋糕分配的依據，建立科學、全面、系統的價值評價體系，使人力資源管理有法可依。

那么如何建立價值評價機制呢？要建立價值評價體系，需要解決4個方面的問題：

1、價值創造能力；

2、價值創造的地位；

3、價值創造的表現；

4、價值創造的結果要進行評價。

這就涉及到企業的能力評價、崗位評價、態度評價還有貢獻的評價，依據這4個方面來構建起華為公司的4套評價體系。

一是潛能與任職的資格評價體系。華為1996、1997年從外國引進了職業化任職資格標準，且與HAY公司勝任能力評價標準相結合，建立了潛能與任職的資格評價體系。主要是用于干部的選拔和員工崗位的晉升，以及崗位必備的潛能和認知資格。二是職位評價體系。華為當年采用的主要是海式法，結合華為當時的情況建立的一套職務價值評價體系，主要是評價該崗位上的責任及風險承諾。三是價值觀認同與態度的評價體系。這是一套用于對華為員工進行文化和態度評價的體系。

四是績效評價體系。該體系是一套對員工貢獻進行評價的體系，也是作為企業直接分工、工資、獎金的依據，華為最早提出的讓評價無時不在，讓評價無處不在。只有建立科學公正的人才評價機制才使分配科學合理，才能真正建立一套潛能與任職的資格評價體系、職位評價體系、價值觀認同與態度的評價體系以及績效評價體系。華為的評價體系解決問題的邏輯是：

1、職位評價體系解決職位的相對價值問題；

2、勞動態度評價體系解決價值觀與文化認同關系；

3、績效評價體系對業績進行確認以及持續進行績效的改善；

4、任職資格評價體系主要解決員工的職業化行為與能力發展的問題，潛能評價主要是培養領導人才、發展人的潛質與個性化，使得每個人能夠依據個人的潛質以及個性化發展來提高發展、提升職業生涯。

法寶三：以奮斗者為本的持續激活機制

華為的核心價值觀非常簡單，就兩條：整個業務體系以客戶為中心，整個人力資源機制管理以奮斗者為本。

向雷鋒學習但是堅決不讓雷鋒吃虧，向焦裕祿學習但決不讓焦裕祿生病，持續不斷的學習，給火車頭加滿油，倡導艱苦奮斗，視華為無任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才可以贏得客戶的尊重和信賴。堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報，這就是華為所堅持的理念。

華為的人力資源機制是一個持續特的激活機制，要求干部能上能下，工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降。華為從1996年開始進行各種改革，不斷“折騰”，在不斷“折騰”中解決企業成長過程中的問題。第一次“折騰”，企業開始創造組織文化； 第二次“折騰”，企業開始創造流程與職業文化； 第三次“折騰”，企業倡導客戶價值文化；

第四次“折騰”，企業激勵奮斗者，倡導新狼性文化。

每一次“折騰”都是企業的一次發展，每一次發展都是企業成長的新階段。企業在每一個階段當中通過人力資源機制創新、制度創新，使得一個企業重新激發內在機制的活力。法寶四：基于任職資格的能力發展系統

這套系統是1997年從英國引進的AVQ職業化資格標準、美國的勝任能力標準，加上對專業知識、專業技能的有所要求進行流程再造，形成了華為公司最早的任職資格體系。

該任職資格體系包括3個方面：企業開放職業通道、建立任職資格標準、進行任職資格等級認證。體系將任職資格與崗位晉升、薪酬培訓發展給打通了。

首先華為開放職業通道，其實質是樹立企業的三個權威，一是行政命令權威，下級必須服從上級；二是專家權威，專家權威在一些重要的技術、專業決策上比較有否決權、參與決策；三是流程權威，在流程結點上或許只有某一個崗位的員工有決策權。華為最重要的就是通過任職資格體系，使員工在流程上具有資格，并賦予其權利。

其次，任職資格的等級標準，它不需要考試，不是簡單的背誦標準，而是通過工作業績來證明員工達到任職資格。該任職資格體系適應知識型員工職業與能力發展的特點，打破了官本位，開拓了職業通道，使技術與專業人才潛心鉆研技術，提升專業技能，公司提供職業發展、高待遇、高榮譽。華為現在的項目管理也分成三大通道，這就把能力發展跟企業的職位管理體系結合在一起。

這也是現在所說的人力資源管理兩輪驅動，一個是職位管理系統，一個是勝任能力系統，所以該體系不僅是對專業技術人員，還對管理者都要建立嚴格的任職資格的等級認證。比如進行任務管理，設定行為標準，設定績效標準等等，所以說，華為的任職資格管理實際上就是華為企業職業化的過程。