第一篇：又圓光榮奪魁夢 再現輝煌強者風

又圓光榮中考夢

大寨中學再現輝煌強者風

春華秋實三載耕耘圓中學學子夢想，攀蟾折桂千日磨礪鑄大寨中學輝煌。

大寨中學在學校正確領導下，堅持以目標管理為導向，以教學改革為中心，以制度規范為保障，以過程監督為手段，實施有效教學，今年中考又創輝煌。

2012年大寨中學走入了歷史的最低谷，去年中考錄取高中47人，大寨中學教職員工臉上無光，無顏愧對家鄉父老。2012年下半年，學校痛定思痛，從多方面找原因，大寨中學對行政班子進行了調整和充實，更加注重對學生的嚴格管理，學校進行了大刀闊斧的改革，政教處、教務處合二為一，對學生進行全天候的跟蹤管理，學校以“關愛所有學生，尊重所有學生，為了所有學生，培養所有學生”為辦學理念，使學校的生源得到了穩定。我們本著“以人為本”的辦學思想，以“勤奮、求實、開拓、進取”為校訓，樹立“嚴謹治學，誨人不倦”的教風，“刻苦鉆研，樂思好問”的學風，形成了“團結友愛，積極向上”的良好校風。對于成績優異的學生，我們開設了培優班。對于成績中等的學生我們給予肯定和贊揚，使其向優生看齊。對于學習習慣差一點的學生，如逃學、厭學的學生我們總是千方百計地尋找他們學習興趣的突破口，盡一切可能對他們進行說服與教育。對于留守生，教務處、政教處專門了解各留守學生的家庭情況，定期與留守學生進行交流；隨時注意留守生的變化，關注留守生的身心健康。學校通過一年的管理，效果顯著：逃學、厭學、失學的情況得到了有效的控制。同學們在學校學到了知識，增長了才干，大寨中學正走出濟濟人才。

一分汗水，一分收獲，付出總有回報，2013年的中考，我們實現了驚天大逆轉，我們今年的中考錄取高中上線率在去年的基礎上翻了一倍多，今年我校254人參加中考，580分以上的有127人；600分以上的有106人；全校最高分997.625。語文最高分122，數學125，英語128.63，政治83，化學94，歷史85，物理95，地理93，生物85，體育60，信息技術47分。

捷報傳來，我們大寨中學的老師倍感欣慰，大寨中學全體教師有一個共同的心愿，那就是逆水行舟，重塑大寨中學形象。相信大寨中學在社會各界的大力支持下，一定能續寫輝煌，再譜新篇。

巧家縣大寨中學

2013年7月21日

第二篇：集團管控圓建工集團“又大又強”夢

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集團管控圓建工集團“又大又強”夢

集團管控圓建工集團“又大又強”夢 華彩咨詢

改革開放30年來,中國經濟持續高速發展催生了巨大的建設市場，巨大的建設市場催生了大型建筑施工集團,同時，隨著建筑施工集團的發展，其業務也不斷多元化；面對正在迅速變化以及競爭日趨激烈的市場, 國內很多建工集團正在面臨如下諸多難題和困惑:如何打破限制企業高速健康發展的三大瓶頸：管理、人員、資金，粗放經營向集約經營轉型，實現逆風飛揚？如何揮舞產業組合延伸互動鏈條，拓展盈利空間，挖掘潛力，實現價值？“中字頭”企業、省級集團、轉制的民營集團的戰略障礙何在？如何避免戰略陷阱？面對迅速擴大的業務規模，如何構建運作流暢的多層次、多區域的縱向和橫向管控體系？如何進行管理風險控制？如何在集團內部發揮協同效應？多元化，特別是進入房地產行業，對建筑集團的挑戰何在？什么樣的戰略選擇能保持質和量的穩定持續增長？如何塑造企業未來的競爭能力？如何使核心人員成為推動集團前進的力量？如何集權和分權？ 華彩咨詢認為, 這一系列問題，成為很多建工集團揮之不去的痛！是挑戰、是困惑、亦是迷茫。如果解決不好這些問題，就會讓企業成為“外強中干”的“紙老虎”，大而不強，集而不團。

破解大型建工集團上述諸多難題的關鍵是必須打造科學、合理且符合實際情況的集團管控體系。唯有如此，才能在激烈競爭的環境中，實

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現又快又好的發展意圖。同時，如何進行高效合理的集團管控，成為中國建筑企業提升核心競爭力的關鍵要素。

一、建工集團必須打造集團管控體系的背景探究

1、建筑市場機會空前，會催生出更多的建工集團。

在今后20年，我國的基本建設、技術改造、房地產等固定資產投資規模將保持在一個較高的水平，中國的建筑市場面臨歷史上重要的發展機遇，城市化進程進一步加快，西部大開發和東北老工業基地改造發展戰略的實施，投資體制的改革等，都為建筑市場的發展提供了廣闊的空間。預計到2010年，建筑業總產值（營業額）預計將超過90000億元，年均增長7%，建筑業增加值將達到15000億元以上，年均增長8%，占國內生產總值的7%左右。

市場巨大，為建工企業更好的發展提供了難得的機遇與空間，可以預見，會有更多的建工集團誕生。

2、建筑行業低盈利的局面依舊，要求通過管控增加利潤。與其它行業相比較，建筑行業利潤率遠低于其他行業，甚至遠低于全社會平均水平，目前我國建筑業的總產值以20％－30％的速度增長，而建筑業的盈利很低且還有繼續下滑的趨勢，建筑企業產值快速增長的同時卻始終徘徊在微利邊緣，這種產值增長與利潤下滑的背離趨勢集中體現了國內建筑業低效運行的產業特征。

以上市公司為例，國內大多數上市公司所屬的行業毛利率一般在18%以上，凈利率一般在9%以上，而建筑業板塊的毛利率從2003年到2005年一直在11%左右徘徊，三年的凈利率分別為2.68%、1.39%和

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1.67%，2005年的凈利率比2003年下降30%，還不及全社會平均水平的20%。在17家上市公司中，業績略有增加的僅有4家，下降的則有10家，其中有3家虧損。建筑行業成了名副其實的“雞肋”。事情的真相是，建筑企業完全可以在目前的收入狀況和條件下，僅僅通過加強管控就可以提高回報率，增加利潤。

3、大型建筑集團規模偏小，產業集中度低，整合并購是必然趨勢。根據統計資料，我國建筑一級企業占總量的5.6％，大大超過發達國家一級企業0.1%-0.5%的比例。說明大型建筑集團企業規模偏小，行業產業集中度低，這一方面難以達成規模經濟與利潤率的效應，另外一方面造成大量企業為同一工程過度競爭，眾多企業以相同的組織形式、相近的生產水平開展競爭，使得企業幾乎無力控制價格。為了擴大規模，各個建筑企業競相壓價、惡性讓利、甚至詆毀內耗其結果必然嚴重阻礙價格機制的正常作用，從而導致行業整體利潤率過低。

4、缺乏行業龍頭，無法引導市場走向規范。

由于建筑集團規模偏小，缺乏行業領導企業，未能組織建立市場規范，導致市場惡性競爭和市場各方主體行為不夠規范。集中表現在：嚴重壓價；墊資施工；壓縮工期；工程款拖欠；行政干預； “回扣”、“中介”盛行，這些都加大了企業的運營風險和經營成本。

二、建工集團必須打造集團管控體系的原因分析

1、集、分權不當，重心下移，項目管理機制分權過度。

項目是維系建筑集團生存的特殊紐帶，在項目管理改革初期，承包制是絕大多數建筑集團采用的一種管理模式。由于項目承包“油水”多，精心收集

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很多人都想往項目上跑，只要混上項目經理，就能集人、財、物大權于一身，就等于當上了“老板”。還有，一些建筑集團為了鼓勵項目承接工程，或是出于對項目的“感情”回報，對項目承包采取了降低上交管理費的“放水養魚”傾斜政策，使本屬于集團的利潤更多地流向了項目，造成了集團利潤中心下移，集團效益因此白白流失。

2、依賴掛靠承包，總部無心建立核心能力。

掛靠承包是當前工程建設領域中不爭的事實，一些建筑集團利用政策的空檔，紛紛采取薄利多銷的經營策略，僅向承包者收取極低點數的管理費，忽視自身能力的建設，集團大部分利潤就這樣被承包者拿走。不僅如此，一些掛靠承包者還為企業埋下了一顆定時炸彈，他們千方百計向企業套取現金，惡意拖欠人工費、材料款，到頭來卻把潛在債務甩給了集團，最終落得“偷雞不成蝕把米”。

3、管控體系缺位，項目監督困難。

由于企業制度不健全、管控體系支離破碎以及工程項目點多面廣的緣故，客觀上造成了建筑集團對項目管理和監督上的因難。一些項目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包虧的“優厚待遇”，采取了先下手為強的手段挖企業的“墻腳”，而項目其他管理人員，也想方設法利用服務之便與材料供應商、勞務包工頭勾結起來“吃”企業的，把集團的效益都“吃”進了個人肚里。

4、組織結構老化，管理效率低下。

我國大多建筑集團仍然保留公司——子公司——項目部的構架，且不說這種構架帶來的機構重疊，人浮于事，單是子公司的管理成本可能

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超過了企業利潤的若干倍。以某企業為例，該企業一個子公司的年平均管理費開支不少于150萬元，如果核企業5－7個分公司計算，二層機構一年的開支將近一千萬元，這樣高的運行成本，企業效益顯而易見。

正是基于這樣的背景和原因，所以我們認為，建工集團企業必須思考如何通過打造集團管控體系來認真應對上述挑戰。

三、建工集團集團管控體系打造思考

在華彩看來，企業集團的主要優勢是戰略協同，這種戰略協同有兩個層面，一是整合層面，一是管控層面。

整合層面：當好所屬公司的后勤部，發揮整合協同功能，要對各項資源進行優化配置，給予所屬公司最適合的服務。對集團帶全局性的課題和基層需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優勢，整合全集團的一切資源，統籌運用協同機制，使資源最大限度地得到應用和共享。

管控層面：集團總體發揮戰略管控功能，成為指揮部，在戰略決策方面的引導，必要時它一些實戰戰術指導；站在全局的戰略高度，研究整體市場要素和動向；制定和優化集團總體發展戰略；圍繞集團戰略目標發揮總部的戰略協同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發展規劃和目標。

所以，建工集團集團管控體系的打造必須以實現集團內部戰略協同為終極目標。

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第一，建立戰略型控股公司管控模式。這種模式，以追求資本增值與多元產業發展雙重目標，有明確的產業選擇，有核心企業，集團關系穩定，集團母公司通過控股方式形成戰略型企業集團。其目標是在區分戰略單位的前提下，追求戰略資源的優化配置。母公司根據外部環境和現有資源，從整個公司的角度制定公司整體發展戰略。此外，母公司還掌握被控股公司的控制權，使被控股公司的業務活動服從于控股公司整體戰略活動。戰略型控股公司總部的人員較多，核心功能除資產管理外，還有戰略協調功能。控股的母公司與戰略業務單位（即子公司）的關系是通過戰略協調、控制和服務建立起來的。母公司不從事具體日常經營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。采用這種組織體制的優勢是決策和執行分開，產品經營和產權經營分開。戰略型控股公司是我國絕大多數企業集團的發展趨勢。

第二，明確集團之間的權責和職責范圍。建工企業必須首先明確企業總部的任務，讓集團總部干應該干的，重要和關鍵的事，才能讓人才和專業知識創造價值，而不是浪費在一些瑣碎事物上，苦勞不能變成功勞！也就是說，企業總部存在的價值在于能夠承擔下屬子公司無法有效開展的工作。那么集團總部應該做些什么事情呢？首先應該是戰略領導職責，通過確立集團遠景目標，確定總體發展方向，創建共享價值觀；培養并利用集團公司的行業洞察力，通過重組企業投資組合實現增值！其次是改進業績，也就是集團必須直面改善下屬企業的戰略和營銷業績的挑戰！既不能僅做財務監督；又不能采取事無巨細地

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管理方式！必須給下屬企業制訂雄心勃勃又具可能性的目標，并密切幫助和監控目標實現！第三是盤活資源，也就是在不同企業單位之間挖掘出合力，保證企業單位實現比其單獨經營時更多的一些價值，它包括建立正式的調節管理機制；共享、交流管理技能；在集團日程上優先考慮涉及協同效應的項目！

母公司要打造自己的核心競爭力。通過集團管理體系的導入，打造母公司核心能力，以母公司為主體，在建筑產業鏈的橫向或者縱向的某些利潤相對比較高的、特殊工程項目的細分市場中形成企業“專、特、精”的優勢和能力，比如裝飾裝修業務、地下隧道工程、高礅大跨橋梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些專業性很強的工業工程建筑項目等（煉油廠建筑安裝、醫院裝修），這些都有很高的專業性，是可以特別考慮的發展領域。

加強子公司在工程進度、質量、安全、現場文明等方面的管理職能，削弱其經濟管理職能。要充分體現母公司作為市場經營主體的地位和突出利潤中心的定位，解決子公司與總部爭利益的問題。

第三，以集團管控架構為方向調整組織結構，實施組織變革。目前我國建筑集團大多存在著管理層次多，組織結構不夠合理等問題。而且由于管理層次過多，造成了企業運行效率不高，總部與子公司部門之間職責不明，解決問題互相推委、扯皮的現象經常發生。所以，為了降低企業運行成本，提高效率，建筑集團合理設置集團機構，把人、財、物大權進行合理劃分。

第四，在母公司層面進一步完善決策機制，提高決策水平，降低經營

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風險。

在投資(包括墊資承包工程)之前，要經過各方面的專家及具有豐富實踐經驗的領導科學論證，選擇最佳投資方案，以使投資獲得豐厚回報。第五，加強對子公司的管理稽核。管理稽核是指對子公司管理活動進行審計、分析評估，及時發現問題。管理稽核分為常態稽核與非常態稽核，常態稽核就是定期的檢查、評估和審計，非常態稽核主要是指舉報、突擊檢查和重大事項報告制度等；

第六，加強對子公司的績效考核。首先與各項目公司總經理簽訂績效合約，合約中規定，當實際情況與績效目標偏離5％時，要求總經理述職和分析原因；當實際情況與績效目標偏離10％時，與總經理和核心管理層照會，共同分析原因和提出解決方案；當實際情況與績效目標偏離15％時，總公司介入管理，由總公司派出一名副總，協助管理和尋找繼任人選（我們稱之為三級預警機制）。

第七，加強制度和流程控制。也就是要建立一套完善、科學的管理機制和運營流程體系，并加以認真貫徹執行。

第八，加強企業文化控制。企業文化控制是公司內部控制的最高形式，是集團內部控制的基礎，需要指出的是，文化養成過程是十分漫長的。建工企業從單體公司、區域公司到綜合集團，企業的發展普遍呈現并購、整合潮流，產業延伸化，產業鏈從基層到上層的轉移，產融結合的趨勢，在不同程度上重復發達國家曾經走過的歷程。現階段，建筑行業的優秀建筑企業的競爭由資金、關系等資源性競爭轉向戰略、管理為核心的管理能力競爭，產業整合、企業擴張、管理和控制提升等

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問題開始成為高層們的每日管理議程。

但是不管怎樣，建工企業集團都將面臨越來越多的新問題和挑戰。而對建工集團來說，應對這一切問題和挑戰的根本就是量身定做符合自己實際的個性化集團管控體系。

依靠管控生存發展，依靠管控變大變強，依靠管控打造核心競爭力，是建工集團必然的選擇。

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