第一篇：中國營銷創新聯盟策劃(黃闊幽) 8頁

中國營銷創新聯盟策劃

策劃人：黃闊幽 2011年9月10日

架構圖：

簡介：

中國營銷創新聯盟（MIUC）的榮譽主席由世界營銷大師菲利普·科特勒和米爾頓·科特勒擔任，于5月底在北京宣告成立。作為

一個非正式組織，它的成立旨在推動中國營銷實踐與理論的進步，促進中國企業不斷創新與發展，成立之后該機構將面向企業、專業服務公司、傳媒界等吸收會員，推動中國營銷的創新實踐、實現企業更大的成就，并推動營銷思想領域內的探索并與世界展開對話與交流。核心價值：

資源擴展、品牌傳播、商機整合是聯盟成立的三重核心價值。資源擴展價值，聯盟成立后將通過定期開展各類沙龍、論壇、研討交流會及參觀學習等活動，積極拓展外部各類會議、論壇等資源合作等方式，推動理事會員單位與企業、資本、政府、傳媒、高校等資源的互動；整合傳播價值，以中國營銷資源在線為基礎傳播平臺，整合網絡、報紙、雜志等各類媒體傳播資源，不定期對推進理事會員單位及聯盟平臺本身的傳播推廣，提升在智慧產業及企業界的影響力；商業價值，在秘書處挖掘整合各類商業信息，對理事會員單位進行推薦的同時，理事會員單位之間也互通商業信息并相互推薦，秘書處還將組織理事會員單位參加國內外企業會診及商務考察等活動，共謀商機。

章程（擬）

第一章 總 則

第一條 本協會的名稱：中國營銷創新聯盟，英文譯名***,縮寫MIUC。第二條 本協會依照國務院《社會團體登記管理條例》及相關條例組建，由中國營銷資源在線發起組織，由國內知名企業和專業機構代表組成的專業服務機構。實行行業服務和自律管理的跨部門、跨所有制的非營利的行業性社會團體法人。第三條 本協會宗旨：

遵守憲法，法律，法規和國家政策，遵守社會道德風尚，以人為本，以服務為己任，推動中國營銷實踐與理論的進步，促進中國企業不斷創新與發展，推動中國營銷的創新實踐、實現企業更大的成就，并推動營銷思想領域內的探索并與世界展開對話與交流，團結全國及海外的各行業從業者，積極開展廣泛交流與合作，積極為我國的營銷

事業作貢獻。

第四條 本協會基本原則：

暢敘商情，增進友誼。匯聚人脈，資源共享。交流合作，攜手共進。互幫互助，共謀發展； 建立親密持久的戰略合作伙伴關系，為企業提供交流和服務； 鼎力幫助理事單位提升全國營銷力、核心競爭力和企業知名度，推進規模化和國際化。

第五條 本協會的行業業務主管單位是***，登記管理機關是***。本協會同時接受上***等政府部門的業務指導和監督管理。第二章 任務、業務范圍和活動原則 第六條 本協會的任務是：

（一）搭建國內企業界、專業界、理論界以及傳媒界等領域的跨行業、跨領域、跨部門間的合作交流多維平臺。

（二）認真配合政府有關部門或接受政府的委托，開展業內調研、調查統計工作；積極向政府建言，協助政府制定促進營銷事業的政策法規。

（三）為理事單位提供網絡營銷、宣傳報道、業務及形象推廣綜合服務，幫助理事單位整合更多新聞媒體、市場、營銷專家等資源，幫助會員單位的業務發展；為業內機構提供咨詢服務。

（四）促進理事單位之間、理事單位與其他單位之間的交流合作，協調、解決理事單位間的矛盾和分歧

（五）維護理事單位權益，代表理事單位向中國創意、廣告、設計、圖形圖像、動畫、多媒體、游戲領域的相關協會及其他相關主管部門反映情況和問題，推動理事會成員企業健康發展。

（六）建立行業網站主頁（網址），為每個理事單位建設獨立的企業主頁，收集整理理事單位信息資源，為理事單位提供整合化的宣傳推廣和信息交流專業平臺。

（七）提高服務效率與質量，積極吸收業內新會員，不斷壯大協會會員隊伍，擴大在營銷行業的社會影響。

第七條 本協會的業務范圍是：行業協調，交流合作，中介、咨詢，學術研究，專業培訓，媒體宣傳等行業性服務工作。

第三章 會 員

第九條 本協會由團體會員組成。申請加入本協會，必須具備下列條件：

（一）承認本協會的章程；

（二）有加入本協會的意愿；

（三）從事營銷等相關業務的單位；

（四）專業界單位需營業額在100萬元以上，企業界單位需年營業額在8000萬元以上。第十條 會員入會程序是：

（一）提交入會申請書；

（二）由本協會理事會授權秘書處審核同意，并發給同意吸收入會的有關證書、牌匾。

第十一條 會員享有下列權利：

（一）有選舉權、被選舉權和表決權；

（二）有權推薦理事長、常務理事、第一智業營銷聯盟成員的建議權；

（三）有參加本協會活動的權利；

（四）有優先獲得本協會服務的權利；

（五）有免費獲取協會主辦的各類刊物和研究報告的權利；

（六）有對本協會工作的批評建議權和監督權；

（七）有自由退會的權利。第十二條 會員應履行下列義務：

（一）遵守協會章程；

（二）執行協會的決議；

（三）維護協會的合法權益；

（四）完成協會交辦的工作；

（五）按規定時限和標準交納會費；

（六）向協會提供有關營銷信息。

第十三條 會員退會應書面通知本協會秘書處，經同意，將發布公告、通知除名。會員一年不履行義務，可視為自動退會。

第十四條 會員嚴重違反國家法律、法規或本協會章程的，經理事會三分之二以上與會者通過，予以除名并公示。會員如對理事會的除名決定不服，可向會員大會提出申訴。第四章

組織機構

第十五條 本會的最高權力機構是會員大會。會員大會的職權是：

（一）制定和修改章程；

（二）選舉和罷免理事長、常務理事；

（三）審議輪值主席團的工作報告和財務報告；

（四）決定終止事宜；

（五）決定名譽職位的設置和授予；

（六）決定其它重大事宜。

第十六條 會員大會每年召開一次。會員大會須有三分之二以上的會員出席方能召開，其決議須經到會會員三分之二以上表決通過方能生效。第十七條 本協會設輪值主席團，輪值主席團是會員大會的執行機構，由協會創始者為主的輪值主席團組成，在會員大會閉會期間領導本協會開展日常工作，對會員大會負責。第十八條 輪值主席團的職權是：

（一）執行會員大會的決議；

（二）選舉和罷免主席；

（三）召開會員大會，并向會員大會報告工作和財務狀況；

（四）決定會員的除名；

（五）決定設立分支機構、代表機構和實體機構；

（六）決定各分支機構、代表機構和實體機構主要負責人的聘任和免職；

（七）根據輪值主席的提名，決定秘書長人選的聘免；

（八）根據秘書長的提名，經輪值主席團通過，決定副秘書長人選的聘免；

（九）領導各機構開展工作；

（十）制定內部管理制度；

（十一）召集和主持輪值主席團；

（十二）檢查會員大會、輪值主席團決議的落實情況；

（十三）代表本協會簽署有關重要文件。

（十四）決定其它重大事項。

第十九條 輪值主席團須有三分之二以上主席出席方能召開，其決議須經到會主席三分之二以上通過方能生效。輪值主席團每半年至少召開一次會議；情況特殊可隨時召開。增補輪值主席團，應經輪值主席團通過。第二十條 輪值主席團每屆任期一年。但延期換屆最長不超過一年，由輪值主席團成員輪流擔任輪值主席。

第二十一條 本會的主席、輪值主席、理事長、常務理事、第一智業營銷聯盟成員必須具備下列條件：

（一）有較大影響力，有本行業內有一定領導地位；

（二）身體健康，能堅持正常工作；

（三）未受過剝奪政治權力的刑事處罰，且具有完全民事行為能力；

（四）具有完全民事行為能力；

（五）模范履行第十二條闡述的會員義務。

（六）最高任職年齡通常不超過70周歲。第二十二條 本會輪值主席團為法定代表人。

第二十三條 本會主席每屆任期四年，因特殊情況需提前或延期換屆的，須由輪值主席團表決通過。第二十四條 本協會主席行使下列職權：

（一）召集輪值主席團；

（二）監督會員大會、輪值主席團決議的落實情況；

（三）代表本協會出席重要活動。

第二十五條 本協會秘書處是理事會的日常辦事機構。由秘書長主持秘書處日常工作，其任職條件參照第二十一條。秘書處的工作人員應當是專職人員為主體。

第二十六條 本協會秘書長行使下列職權：

（一）主持秘書處開展日常工作，組織實施年度工作計劃；

（二）協調各分支機構、代表機構和實體機構開展工作；

（三）提名各分支機構、代表機構和實體機構的負責人，交輪值主席團決定；

（四）提名副秘書長人選，經輪值主席團通過聘免；

（五）決定辦事機構、代表機構和實體機構專職工作人員的聘用和辭退；

（六）處理其他日常事務。

第二十七條 本協會設置第一智業營銷聯盟為分支機構，主要任務為傳播智慧、產業智囊、推動中國營銷創新發展的平臺，在專業領域深化發展的同時，提升理事會員單位及理事會員單位核心領導人的品牌影響力 提升生意機會。

第二十八條 第一智業營銷聯盟成員由協會會員提議，需經輪值主席團審批通過。

理事長職權、常務理事職權 第五章 資產管理、使用原則 第二十七條 本協會經費的來源：

（一）會費；

（二）捐贈；

（三）承辦政府部門委托事項獲得的資助；

（四）在核準的業務范圍內開展活動或服務的收入；

（五）利息；

（六）其它合法收入。

第二十八條 本協會經費必須用于本章程規定的業務范圍和事業發展，不得在會員中分配。

第二十九條 本協會建立嚴格的財務管理制度，保證會計資料合法、真實、準確、完整。

第三十條 本協會配備具有專業資格的會計人員。會計不得兼任出納。會計人員必須進行會計核算，實行會計監督。會計人員調動工作或離職時，必須與接管人員辦理交接手續。

第三十一條 本協會的資產管理執行國家規定的財務管理制度，接受協會會員大會的監督；國家撥款的，接受國家審計機關的監督；實行

定期向理事會、會員大會報告制度。社會捐贈、資助的，尊重捐贈、資助人的意愿并向社會公布。

第三十二條 本協會的合法財產受國家法律保護，任何組織和個人不得侵占、私分和挪用。

第三十三條 本協會換屆和變更法定代表人之前，聘請專業審計事務所審計，并作出審計報告。

第三十四條 本協會專職工作人員的工資和保險、福利待遇，參照國家有關規定執行（如事業單位的有關規定）。第六章 章程的修改程序

第三十五條 對本協會章程的修改，須經理事會審議后報會員大會表決通過。

第三十六條 修改后的章程，須在會員大會通過后，應報***備案、審查同意之日起30日內，報**。

第七章 終止和程序及廢止后的財產處理

第三十七條 本協會因完成協會章程規定的宗旨、自行解散或由于分立、合并等原因需要注銷的，由理事會提出終止動議。

第三十八條 終止動議須經會員大會表決通過，并報上海市發展和改革委員會審查同意。

第三十九條 本協會終止前，須在業務主管單位及有關部門下成立清算工作組，清理債權債務，處理善后事宜。清算期間，不開展清算以外的活動。

第四十條 本協會經***注銷登記手續后即為終止。

第四十一條 本協會終止后的剩余財產，在業務主管單位、***的監督下，按照國家有關規定，用于發展與本協會宗旨相關的事業。第八章 附 則

第四十二條 本章程經***年*月*日第*屆換屆的會員大會表決通過。第四十三條 本章程的解釋權屬本協會的理事會。第四十四條 本章程自***核準之日起生效。

第二篇：092九牧衛浴品牌定位研究報告112面(黃闊幽)

營銷策劃

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第三篇：商業地產營銷與創新策劃

商業地產營銷與創新策劃

嘉華國際商業中心是天津市河東房地產開發總公司于2003年開發建設的一家大型商業項目，項目總建筑面積65萬平方米，其中一期占地18000平方米，建筑面積84500平方米。由于項目功能先進、定位準確、服務理念超前、營銷策劃到位，成為引領天津新興商業形態、振興區域經濟的一面旗幟。項目先后榮膺2003“CIHAF”排行榜天津地區優秀商業地產獎、天津市最佳商業物業獎等各項殊榮。

該案是我公司成功進行全案策劃及招商代理的大型商業地產案例。針對項目特性，我公司的總體策劃思路是：

一、品牌營銷——與世界商業巨頭強強聯手，以大品牌營造大氣勢，創造大市場；

二、服務營銷——主推五大商業服務體系，以富有開創性的全新商業服務理念贏得客戶的忠誠度；

三、事件營銷——適時進行商鋪拍賣等營銷活動，擴大社會影響力與客戶關注度，以人氣帶商氣。

由于策劃周密，可操作性強，項目運做非常成功，不但極大促進了本案的后期營銷，且為商業地產營銷開拓了一條新渠道，受到開發商和業界的普遍贊譽。

一、案例策劃背景

與其它商業項目比較，嘉華國際商業大廈有著明顯的政府背景與政策背景。主要體現在以下幾方面：一是政府關心。該項目是天津市政府為平衡發展兩岸經濟（河西、河東），填補河東區大型商業區空白點而投資建設的大型商業中心，規劃定性為市政府重點工程。同時，項目得到了市、區主要領導的高度重視，中共中央政治局委員，天津市委書記張立昌等天津市主要領導曾多次視察該項目，因此，該案已成為拉動區域經濟發展的政績工程和形象工程，能否運作成功，關系重大。二是市民歡心。本案位于河東區華昌大街，區域周邊5公里內居住小區眾多。但因海河東岸是老城區，基礎環境差，區域面貌落后，商業基礎相當薄弱，商務配套幾乎為零，整體商業環境的“先天不足”使項目的市場條件極不成熟，因此，這里的大型商業少，居民購物相對不便。對區域消費人群來講，該項目的開發建設無疑是一項民心工程，擔負著巨大的社會責任感；三是開發商傾心。該項目是天津河東房地產開發總公司開發建設的第一個大型商業項目，屬開發商涉足商業地產領域的開山力作，因此，其傾注了巨大的財力、人力、物力，能否營銷策劃成功，直接關系到開發商的興衰成敗，責任重大。從政府關心、市民歡心、開發商傾心的角度來看，策劃本案的壓力可想而知。

二、整合優勢資源 制定主攻策略

通過對項目區域資源及自身規劃建筑品質的充分調研，我公司提煉出該項目可供推廣利用的幾大優勢資源：

1、項目填補了區域市場的商業空白點，屬市場稀缺資源，因此，市場空間巨大，適合案例生存；

2、項目周邊匯集多個居民小區，固定消費人口多，市場基礎好，利于項目后期的經營發展；

3、嘉華國際商業大廈原版引進了國際一流的大型商業形態——SHOPPING MALL，規劃先進、服務功能齊全，項目自身市場感召力強，成為引領一方新興商業形態的鮮明旗幟，有利于項目品牌的營造與推廣；

4、開發商——天津河東房地產開發總公司是天津地產開發20強企業，資金實力雄厚，領導層年輕有朝氣，敢于創新，市場意識強。開發理念先進，從項目規模、定位、功能配套、業態組合，品牌引進等方面均要求高標準，可確保項目在未來十幾年內的不落伍性，項目精品開發有保障。

鑒于以上積極因素支撐，我們為該項目制定出營銷推廣的整體實施策略：

1、品牌營銷。以大勢、求大市。

通過調研我們認識到，引進具有國際一流影響的大型品牌主力店，實現大商場與大品牌的強強聯合，以品牌大勢，求區域大市，是項目進行成功營銷的關鍵。因此，在項目入市初期，我們便將大型主力店的引進作為項目營銷的主攻方向。

2、服務營銷。擎誠信、促發展。

商業項目營銷的軟肋往往體現在后期物業管理和經營上，這也是投資商家普遍存在疑慮的問題，為此，我們將服務營銷作為保障項目投資安全性和規避風險性的主要舉措之一，作到即要造好聲勢又要練好內功。

3、活動營銷。以人氣、增收益。

針對項目商業氛圍淡薄，不被市場認知的弊端，我們將活動營銷作為項目聚攏人氣，增加收益，提升市場認知度的主要推廣手段之一。

項目的整體推廣思路是：以品牌營銷催熟區域市場，以服務營銷塑造開發商形象，以活動營銷增加商鋪落單量。

三、案例實施過程

1、品牌營銷 與零售巨頭強強鑄造

作為商業項目來講，黃金地段、成熟商業環境常常是投資者非常看重的投資要素，而對于嘉華國際商業中心來講，這些條件恰恰先天不足，缺乏市場感召力，因此，將區域商業環境做熟，成為該項目成功入市的主要瓶頸。如何能在短時間內營造出成熟的商業氛圍，經過我們分析論證，決定采取“螞蟻軌跡”營銷法，即重點引進大型品牌主力店，以大型品牌店產生的品牌效應、人氣效應、吸引善于借勢生財的中、小型商鋪投資業主跟進，從而迅速激活市場，實現以大勢做大市的目的。

2002年底，我們通過“專案組”的分析論證，建議開發商重點引進世界商業巨頭——沃爾瑪超市，將其作為項目招商的王牌拉動區域市場，提升商業氛圍，塑造項目品牌。經我公司與開發商密切合作，五下深圳，與設在深圳的沃爾瑪總部相關人士進行積極商務洽談，并直接促成了沃爾瑪來津考察。

通過對嘉華國際商業中心的實地考察，沃爾瑪有關人士對區域發展前景表示樂觀：一是該區域周邊居民小區眾多，市場基礎好，且區域消費群體屬該超市的目標客戶范疇，具備投資條件；二是天津的政策環境使該區域具備很大的發展空間；三是由于該地塊尚處于發展期，土地成本相對低廉，從而使其投資開店經營風險小，更具市場競爭力。

經過多輪艱苦談判，沃爾瑪終于與我方達成了投資開店意向，并于2003年九月份雙方正式簽約。沃爾瑪主力店的招商成功，可謂一石激起千重浪，信息一經見諸報端，區域市場急劇升溫，使一度冷清的嘉華國際商業中心瞬間成為備受市場關注的焦點，一些“百鳥朝鳳”般的中小型商鋪投資、經營者分別看準商機，蜂擁而至。一時間，嘉華國際商業中心成為寸土寸金，炙手可熱的生金寶地。9月份內部認購期，一舉創造了項目前期銷售的第一個高峰。11月8日正式開盤后，嘉華國際商業中心的商鋪銷售量達到了60%以上，創造了天津商業地產開盤認購的一大奇跡，形式相當喜人。在鏈式效應的拉動下，項目周邊物業也實現了全面升值，周邊巨福園、聚安園、華馨公寓等以往曾一度滯銷的部分底商不僅很快售罄，同時銷售價格也從每平方米6000——8000元提升到每平方米10000以上。同時，華昌大街周邊區域也成為部分投資商瓜分的風水寶地。總建筑面積達20萬平方米的香江集團家福特建材超市及全國著名品牌的家電連鎖商店也分別來此簽訂了購、租意向。沃爾瑪大型品牌店的引進，真正實現了成就一個項目，做活一方市場、激活一方經濟的良好目的，并為本案的后續招商創造了良好條件。

2、服務營銷 五大服務體系隆重推出

事實證明，開發商忽視對后期商鋪的服務管理，將會在經營過程中失去大部分客戶，而強化全程服務意識，將成為進一步吸引投資，確保商鋪永續經營的關鍵。為此，經我方與開發商、項目銷售代理商的分析論證，決定將服務營銷作為鞏固現有客戶資源，確保商家利益的一大核心經營舉措。為此，由代理商牽頭，為本案創新提出了“五大商業服務體系”的服務營銷推廣模式：

1）、創業服務：協助業主辦理各種相關證件、提供相關財務、法律等咨詢，幫助業主順利開業；

2）、經營服務：為業主提供經營培訓、商品開發輔導、商品專業知識講座，及導購人員相關培訓;

3）、生活服務：幫助業主代租房及代訂機票、清潔服務等;

4）、投資服務：協助商鋪投資者進行商業不動產的二次銷售，并代理招商出租，為業主出謀劃策，做客戶的戰略協作伙伴；

5）、競爭服務：協助加盟伙伴提升業態經營的市場競爭力，以聯合采購商品方式，為業主降低采購成本，實現雙方共贏。

五大商業服務體系在目前的天津商業服務領域堪稱首創，所以，該服務體系推出后，立即贏得商鋪投資者青睞，增強了投資客的信心。信息見報后，售樓處熱線不斷，投資商紛至沓來，使嘉華國際商業中心的商鋪銷售再次掀起了一個新的熱潮。

3、活動營銷 商鋪拍賣首開先河

為了追求商鋪銷售的最大利潤，并保障整體商鋪銷售的順暢，在嘉華國際商業大廈開盤后，我們針對項目規劃特點，采取了“慢者先行”的商鋪銷售策略。即封存好賣的一層，出售二層，對外租賃三、四層，該策略使前期銷售很順暢。但到了后期，卻出現了外冷內熱的情況，分析其原因，我們找到了以下幾點因素：首先，二層商鋪已全部售罄，在商鋪投資者印象中，“好鋪”的選擇空間已越來越少；其次，原封存的一層商鋪，位置較好的只租不售，相對較差的只售不租，且銷售價位要高出已售二層商鋪的近一倍，因此，部分商鋪投資者一時拿不定主意，處于觀望之中，而自認為有一定“社會關系”的投資者便動起了“托人買鋪”的“歪腦筋”。因此，才出現了看鋪人流日漸稀少，內部托人買商鋪者“暗濤洶涌”的怪現象。憑經驗，我們認為這是一個很好的活動營銷機會。

于是，我們將開發商和本案的銷售代理公司召集到一起開會研討，通過分析論證，決定打破慣性營銷方式，創造性地采取“商鋪拍賣”的二次強銷舉措，以人氣帶商氣，變相提高銷售價格帶動整體銷售、實現利潤的最大化。該方案獲得了開發商和項目銷售代理公司的一致贊同，全票通過。

1月3日下午2時，拍賣會在天津著名的凱悅大酒店隆重舉行。由于商鋪拍賣在天津尚屬首次，所以消息一見報，便在市場和行業內再次引起轟動，當日，我們選出一層位置好的30套商鋪實行現場拍賣。拍賣會剛開始就吸引了300多人參加，后來，整個拍賣會大廳過道都擠滿了商鋪競拍者，場面之火爆程度著實出乎我們的意料。

為確保本次拍賣會的市場效果，會前，我們對此進行了具體規劃：一是聘請天津著名經濟學專家對區域發展前景進行分析講解，使投資者對天津的政策環境和區域發展環境有一個清晰的把握；二是聘請資深不動產投資專家對本項目的商鋪投資價值進行SOWT分析，為客戶商鋪投資進行理性引導，以提升投資者的信心指數。三是在拍賣現場舉辦抽獎活動，活躍現場氣氛，助推商鋪銷售熱潮。

下午3時，拍賣會正式開始。第一拍是一個標的11萬的商鋪，在拍賣師頻頻叫價聲中，與會商鋪投資者爭相舉牌，11萬商鋪的價格急速上升，最后競漲到23萬元，第一拍獲得圓滿成交！由于第一拍的順利成交，使會場氣氛迅速升溫，高潮迭起。在進行第二拍一個20萬元商鋪時，底價一叫出，下面的標牌就此起彼伏，叫價聲不絕于耳，商鋪很快又以高價拍賣出去。

在拍賣中間，會場內分階段進行了抽獎。參加競拍的客戶不但得到如意鋪位，又通過抽獎獲得了意外大獎（29寸彩電），將現場火熱氣氛瞬間推到了頂點。經過兩個小時的激烈競拍，此次推出的30個商鋪競拍一空，無一流拍，拍賣會獲得巨大成功！

此次拍賣的商鋪比正常銷售價大幅提升，從而帶動了剩余商鋪的全面升值。拍賣會的成功，不但為開發商爭取了更大利潤，而且其廣泛的市場影響力極大促進了本案后期的銷售。2004年1月份的銷售收入創下了項目銷售以來的最高紀錄，本案再次成為市場熱點和投資商爭相搶購的目標。作為天津商業地產活動營銷的經典案例，本活動營銷模式也相繼引起了天津商業地產界的爭相效仿……

四、案例總結

嘉華國際商業中心的成功營銷，有幾點經驗值得總結：

1、品牌營銷實現了三旺、三贏：嘉華國際商業中心在品牌營銷方面實現了銷售旺、租賃旺，并為經營旺打下了良好基礎。同時，開辟了發展商、投資商、經營者通贏的喜人局面。

2、服務營銷實現了三增與三減：五大商業服務體系的推出，使嘉華國際商業中心增加了客戶服務的透明度、滿意度、信任度，減少了商鋪投資者的投資風險、運作風險、經營風險。

3、活動營銷實現了三高與三低：通過商鋪拍賣這一全新形式，實現了商鋪銷售的高姿態、高效率、高收益，規避了商鋪銷售后期的低人氣、低回報、低進度的銷售難點，為項目順利清盤與準時開業鋪平了道路。

第四篇：中國營銷創新22條軍規

中國營銷創新22條軍規 33/ 1/33

中國營銷創新22條軍規

經過25年(1979年～2004年)的歷程，中國營銷開始步入一個新的階段，我稱之為“創新中國營銷”的階段。創新中國營銷是中國本土公司和在本土的跨國公司都必須思考的問題。我們需要學聰明些，在規律中尋找規律。

經過25年(1979年一2004年)的歷程，中國營銷開始步入一個新的階段，我稱之為“創新中國營銷”的階段。創新中國營銷是中國本土公司和在本土的跨國公司都必須思考的問題。

營銷大師P．科特勒先生在2002年曾強調，市場變化的速度快過營銷中國營銷創新22條軍規 33/ 2/33 的速度，因此傳統的模式、構架以及概念都要加以重新思考。在中國這個情況更加明顯。

中國營銷創新基于三個基本的背景：第一，中國營銷環境的巨大差異性，中國的轉型市場環境和國外有很大的差別；第二，中國企業實力在國際上的巨大差距：第三．中國消費者行為有非常大的特殊性。這三大差異既提供了創新的依據．也提供了創新的機會。盡管在過去也不斷有一些優秀的創新個案，但是總體而言．只有在經過25年的積累，中國的市場因素在世界上越來越強勢的今天，“中國營銷創新”的新階段才凸現出來。

中國本土企業創新22條軍規．價值主要是在戰略層面．中國企業在戰略的層面上做出的主要創新有：機會中國營銷創新22條軍規 33/ 3/33

驅動型戰略；邊緣市場的戰略；適度創新戰略；更快地找到消費者感覺的戰略；靠學習和速度來取勝的戰略。在策略層面上，中國企業做出了更多數量上的創新。22條軍規概述如下：

第一條軍規

最有利的戰略在于抓住機會

機會主義仍然是中國企業非常主要的戰略手段，這也是中國企業得益于天時地利最重要的方面。夏新公司曾經兩次差一點死去．夏新在1997年做錄像機，到1998年時很微利．后來轉向做VCD，才死而復生。但是VCD市場很快垮掉．因此夏新在2000年虧損1．7億元．成為ST，第二次快要死掉的時候．從VCD轉向手機．在1 9家手機制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最中國營銷創新22條軍規 33/ 4/33

后扭虧為盈，成為2002年中國企業翻身最閃亮的一個點。其實相當多的企業．包括蒙牛等等，都是運用機會戰略．盡快找到賺錢的捷徑，或者找跨國公司來不及得到的市場，而取得突出的驕人業績。

機會戰略最大的風險是可能看錯機會。比如本土家電行業進軍PC的整體性失敗。

第二條軍規

從薄弱的邊緣市場開始

中國企業實力不夠．中國企業規模不夠．在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華龍方便面在中國方便面市場居第三位靠什么?康師傅1992年在中國中國營銷創新22條軍規 33/ 5/33

取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來爭搶這個非常誘人的市場，但這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。非常可樂面對強大的競爭對手，創出一個意外；中國的手機在沒有技術優勢。品牌優勢、規模優勢的條件下擁有半壁江山，基本的策略一樣——都是要從薄弱的、邊緣的市場入手．去贏得市場。采取這一戰略的問題是：如果勝利了，怎么樣由低向高。華龍方便面的”今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個嘗試。

第三條軍規

用速度來拼實力和規模

中國企業以快取勝，是一個基本的戰略。海爾、聯想作為本土最優中國營銷創新22條軍規 33/ 6/33

秀的企業．最強的地方在于跑得快．被稱為中國跑得最快的兔子．TCL作為最優秀的企業，最基本的指標是TCL在過去7年．持續年增長率是50％。在中國目前的市場環境和跨國公司不斷侵入中．如果速度不夠．我們顯然會遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。

第四條軍規

合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發展。最典型的個案是中國汽車業。按照國際標準．年產5萬輛以下汽車的廠是一定會被市場淘汰的．為什么中國的國有汽車工業產量小，機制又不好．活得卻越來越好?因為中國的汽車業采中國營銷創新22條軍規 33/ 7/33

取了合作的戰略。通過正確的合作路線．積累了自己實力，也跟上了國際的步伐。當然合作也不一定全部成功，失敗機率在60％，摩托車行業合作企業幾乎全軍覆沒及日化行業眾多合作失敗的例子已令人觸目驚心。

第五條軍規

獨特的國際化方式

中國企業國際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國際化；二是TCL用收購國外品牌的方式取得國外的生存權(施耐德和湯姆森兩個案)；三是格蘭仕為180多個跨國公司做OEM實現國際化；四是金蝶軟件提倡的先資本國際化，再企業國際化。中國營銷創新22條軍規 33/ 8/33

第六條軍規

差異化競爭

中國本土企業在學習西方的基礎上(特別學習定位理論和差異化營銷)．結合自己國情有所創新。在建立品牌上．海爾學習西方的一套是做得非常成功的。在產品或品牌的差異化競爭中．中國的企業家表現出智慧，如服裝行業的杉杉等等。特別應該提到的是養生堂．農夫山泉(2000年)通過競爭的差異化，創造了很好的市場機會。另一個案是統一的”鮮橙多”(2003年)成功挑戰匯源果汁：匯源訴求“健康”，統一強調“漂亮”，把產品概念從“純果汁”差異化變成“果汁飲料”。中國營銷創新22條軍規 33/ 9/33

第七條軍規

挖潛禮品消費和關系消費大市場

中國社會是一個重人情關系的社會．愿意和舍得在關系場上花錢。企業應借禮品在國人生活中的分量，拉動產品的大量銷售。重要的個案是1 996年的三株口服液，當年銷售增長得那么快．大多是通過禮品實現的。2001年“商務通”銷售之所以超過預期的一倍，也因為禮品比例很高。2002年～2003年的“腦白金”更不用說了．直接強力訴求的就是“送禮”，結果是“無創意的廣告”帶來了好的銷售。團購的消費，過年過節禮品券的消費，也都是這條路線。

中國營銷創新22條軍規 33/ 10/33

第八條軍規

低成本競爭

說到低成本的創新大家都會想到格蘭仕，實際上整個中國家電行業最后都走上這條路，通過低成本得到市場的優勢。溫州打火機能夠在國際上把韓國打火機．日本打火機的市場都搶過來，是因為低價格。摩托車行業民營打敗國營和合資．基本上也是靠低價格的顛覆。曰化行業雕牌和舒蕾有力挑戰叫板寶潔和聯合利華，也靠低價格。

由于中國市場有多級多層的巨大級差．所以中國低成本的空間也很大。

第九條軍規 中國營銷創新22條軍規 33/ 11/33

以拉為主變為以推為主

中國企業在通路方面的創新比較多，最主要是從跨國公司以拉為主的戰略轉向以推為主的戰略，即把經銷商通路看得比最終消費者更重要，廣泛采取以通路為中心的營銷模式。

這是因為中國特有的市場環境．如中國市場的信息不對稱，中國消費者選擇的有限性，消費者的權益保護也比國外要差等等。越在下面，消費者的選擇權越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進入終端．誰的銷量就絕對大，終端等于銷量，這成為一個大致成立的共識。

但從長期來看，消費者產生的拉力不夠．而且容易造成渠道的成本居高不下。

中國營銷創新22條軍規 33/ 12/33

第十條軍規

高價格產生的利潤轉讓給通路

設計一個高價位，然后把高價位的相當一部分讓給通路，從而得到通路的支持。國際品牌的通路是靠品牌的力量維護。國內企業把產品價格定高．更多的錢讓給了通路，從而爭取到通路經銷商。

一個沒有通路空間的產品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業的一個基本認識。設定高價位，主要是因為在通路上要花費更高的成本，要為經銷商提供更高的利潤空間。

第十一條軍規

自建通路 中國營銷創新22條軍規 33/ 13/33

通路是中國企業下功夫最多的地方，也是確實能產生思想的地方。中國的市場這么大，消費者分布這么廣，企業怎么可能又做產品又做通路呢?教科書中說應該通過代理或分銷的方式啊。但中國的消費品企業居然反其道而行之．不走分銷道路．走自建通路。以TCL為代表，從1 996年開始自己建營銷網絡，解決了通路經銷商不可控制的問題。將通路的控制置于第一位．是中國市場環境下的創新。

企業獲得了通路可控制性．卻失去了通路效率。失去的效率過大的時候，企業就面臨著失敗或轉型。春蘭空調和樂華彩電是失敗的例子．TCL則選擇了通路再造。第十二條軍規

非正式通路 中國營銷創新22條軍規 33/ 14/33

由于中國市場的特殊，銷售通路可分為正式和非正式兩種。正式通路是指進入正規的零售網點；此外，還可以直接進入特定的集中消費場所．如賓館、餐館、酒店．酒吧、卡拉OK娛樂廳、美容院等。后者稱為非正式通路。對化妝品業、食品業而言．非正式通路有時占有重要的地位。特別應強調的是．這兩類通路的整體營銷策略(包括產品。價格和促銷手法)往往有很大的差別。

外國的化妝品從百貨公司．啤酒從大賣場賣出去。中國的化妝品有的品牌50％甚至8096是在美容院賣掉的。白酒．啤酒在中國也很多不是在零售店賣掉．有的品牌過半的銷售額是在酒樓、卡拉OK廳完成的。香港李錦記進入內地市場的第一階段就靠非正式通路作為其主要通路而成功。中國營銷創新22條軍規 33/ 15/33

第十三條軍規

再造通路的合作

隨著中國市場環境的快速變化。中國企業敏捷地把自建通路戰略轉變成再造的戰略，從而適應新的市場環境。在通路麻煩越來越多的情況下，優秀的企業開始用合作和雙贏的思路進行通路的改造。比如TCL從自建的通路中抽身出來做減肥運動，在這個過程中用合作的模式去實現渠道盈利。比如把手機渠道賣給飛利浦，然后自己的手機還可以用這個渠道。美的也是這樣。

第十四條軍規

深度分銷 中國營銷創新22條軍規 33/ 16/33

這是中國企業近5年談論最多的一個話題，實際上是強調和強化通路的執行力，即把區域更加細化．把通路更加延伸到終端。用通路的深度和末端取得市場效應．壓制競爭對手。

比如說白酒行業的五糧液、茅臺、瀘州老窖、劍南春這幾個品牌加起來，1 998年終端和賣場銷售點的總數量是11 53個售點，2001年終端的總數量變成1 2368個點，數量有了非常明顯的上升；其經銷商的數目也比過去大大地增多了。這是通路和終端深度分銷的一個結果。

2003年8月18曰我們一行數人來到新疆伊犁郊區考察，走到離伊犁三十幾公里的地方，這里地理位置非常偏．如果口渴買飲料我們會有什么選擇呢?我們發現一家夫妻飲食店，走中國營銷創新22條軍規 33/ 17/33

過去，只見這個簡樸的飲食店的窗臺上擺著十幾個瓶子，這個幾個品牌中70％左右被娃哈哈所控制。這時我們沒有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競爭力了。

第十五條軍規

搶占零售

終端創新是中國創新中非常重要的一方面。國際品牌的品牌優勢，簡單地說就是空中優勢．中國的企業家深知其中的力量．于是調轉方向。即用地面優勢對抗空中優勢．把主要的注意力轉向地面，并且爭取掌控權。我們在這方面做了很多的事情，包括深度分銷、精細營銷的主張；學習跨國公司的終端生動化；從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店；到更加直接的手段，我們叫終端中國營銷創新22條軍規 33/ 18/33

攔截。

從終端思想出發，掌握零售，使自己變成零售之王．成為一個主導型的趨勢和戰略。現在的價格戰主要是供應商和零售商發起，比如好又多的降價，國美的降價。大型零售商希望通過降價得到消費者資源。

第十六條軍規

從直控終端到終端攔截

在終端為王的思維影響下，廠家和商家開始花更大的力氣做終端。三株的地毯式覆蓋是早期的代表。進而大力增加對終端的控制力度，通過大量的促銷小姐和各種促銷活動，攔截終端．突出自己的形象，弱化競爭對手的形象。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗頭水)。在2001年—2002年前后借此成功挑戰寶潔。后成為本土企業認同和采納的基本打法中國營銷創新22條軍規 33/ 19/33

之一。攔截終端的主要問題是成本高．容易被模仿．如寶潔在2002年一2003年的終端反攔截。

第十七條軍規

創立通路新平臺

中國營銷通路的復雜性、不可控性以及高成本，使得企業家尋找通路問題上更優的解決方案，經銷商迫于轉型的壓力，迫于制造商不斷地使通路變得扁平、直控終端的壓力．也拼命地尋找新的出路。這兩股力量推動通路創新，出現了建立獨立的通路新平臺或超級終端（將分銷和零售融為一體）的新嘗試。從2001年開始。寶潔公司最大的山西代理商組建區域代理商聯盟，試圖對抗供應商的力量；2003年珠江三角洲地區的“中域電訊”創造手機通路中域模式，不滿足簡單的代理商角色．以低資本整合中國營銷創新22條軍規 33/ 20/33

中小型零售商，要做品牌臺主。創建零售連鎖平臺、售后專業服務平臺和公共分銷平臺；浙江飲品酒類通路的實力公司“商源”．正轉變自己的角色．創建兩個新的平臺．第一個平臺跟供應商有新的合作方式，第二個平臺跟代理商、經銷商有新的合作結構，已經取得非常好的成效；三星的代理商，用策略聯盟的方式．希望整個渠道的結構改變。

通路改造面對的最大威脅，現在并沒有被充分感覺到：這就是國際上采取的現代供應鏈和物流的結構創新模式．它將會全面改變現有的景況。而它的競爭力和低成本．將會使原來的一些奏效的手段變得無效。“神州數碼”的潛在的競爭力．在于它正在悄悄地打造最具有競爭力的肝行業的供應鏈，在2003年已經取得突破性的進展，如果神州數碼的模式能夠成功。將變成最有競爭力的一中國營銷創新22條軍規 33/ 21/33

個通路品牌。

第十八條軍規

策劃公關造勢

事件行銷近5年來在中國企業已經非常火爆了。幾乎每天都可以看到事件行銷的例子。而這種策略以前在中國企業是沒有的。最著名的原創性案例有三個：第一個是健力寶1 984年在洛杉磯奧運會上．通過體育傳播被媒體廣泛譽為中國的”魔水”而一炮走紅。第二個是河南鄭州亞細亞的造勢。由新聞人王力策劃。這代表中國式事件營銷的出臺，開始注入中國元素．這個中國元素就是中國式的策劃。王力基本上是新聞界人物(后來又有王志剛等)，以其敏感、傳播力和資源來策劃有轟動效應的事件。第三個是康師傅方便面在1992年做的”萬人免費試吃活動”，是按中國營銷創新22條軍規 33/ 22/33

標準事件行銷手法操作的，大量的媒體報道現場轟動的情況，1萬人在吃面，3萬人在圍觀，5萬人在議論，10萬人在傳播，影響力令人震撼。

第十九條軍規

用權威媒體快速拉動銷售

基于中國人更迷信廣告．加上中央電視臺這樣的權威媒體的資源獨占、壟斷性，利用權威媒體能實現快速拉動銷售或品牌跳躍突圍的市場目標。盡管跨國公司和學院派一開始幾乎都不認可中央電視臺廣告招標這種做法．他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個正確的方式。但是．本土企業竟然在這條路上前仆后繼癡心不改。多年的實踐已經證明，這條路在中國不但是可行的，而且確實是有效的。

中國營銷創新22條軍規 33/ 23/33

但是從長期銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現在并沒有被充分證明。

第二十條軍規

利用形象與名人

企業在這個方面的投資越來越多。最早做形象的是1 988年太陽神的cI；近期突出的有白沙香煙的形象等。在請名人方面．最早的突出個案是萬家樂在1 989年請汪明荃做的“萬家樂．樂萬家”的廣告，隨后，有成龍為小霸王和愛多做的廣告．李連杰為步步高做的廣告，周潤發為奧妮洗發水做的廣告等。

第二十一條軍規 中國營銷創新22條軍規 33/ 24/33

開發中國式產品

中國式產品是在中國特定的情況下，有著非常大的市場空間的產品。比如說1 997年。1 998年VCD為什么在中國火爆?VCD是中國市場的一個特殊產品。又比如．空調家用柜機為什么會賣得很好？當時日本的空調廠家認為這并不符合空調產品的方向而不做。但是中國人重面子，中國人喜歡在自己家的廳堂，有一個象征性的消費品，柜機空調被很多消費者當成象征物。2002年一2003年手機短信之所以總爆發性增長．是因為中國人喜歡這種通訊方式。還有小靈通等。

第二十二條軍規

抓住中國消費者的感覺

找準某一品牌或產品在消中國營銷創新22條軍規 33/ 25/33

費者心中的感覺，是市場推廣要做的最重要的事情，也是最難做好的事情。同樣一個產品(如手機)，在不同的國度．在不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個產品．在中國市場上，在中國不同的區域市場上，對消費者到底意味著什么，消費者購買它到底是為什么，消費者購買這種產品的感覺是什么，變得極為重要。這好似中醫的號脈，大家知道中醫最重要的是號脈，如果這個脈沒有號準．你做再多市場調查，做再多數據堆砌和理性分析．都有可能失敗。

企業到底把自己的眼光關注消費者．還是關注競爭對手，還是關注經銷商通路，企業面對一選三的問題．應該更關注誰，這是一個非常重要的選擇。

似乎任何一個選擇都有充分的理由。必須關注消費者。例如2002中國營銷創新22條軍規 33/ 26/33

年中國移動受到中國聯通CDMA的進攻時．24／小時的會議就討論怎么應對聯通的低價策略，討論聯通新的廣告，但24／小時都關注競爭對手，并沒有使中國移動找到一個更高明的戰略．直到中國移動把它的聚焦點。從聯通身上移開．移到消費者身上．去發現公司是否能比聯通提供更高的消費者價值時，才找到了更好的策略。大家可能記得中國移動的那條電視廣告：用寫真的手法，說一個海船出事了．幸好有一個乘客帶著全球通，使全船的人得救了。“打通一個電話，能夠提供最高價值是生命”；“關鍵時刻，信賴全球通”，完全轉向關注消費者價值。

此前討論中國移動的競爭策略時，我問中國移動的基本問題是，你們的客戶被聯通拉走了，是不是因為你們對客戶方面有問題?或者中國營銷創新22條軍規 33/ 27/33

說一個老客戶從中國移動身上得到的好處和利益，比一個新客戶更少?他們想了一下說，是更少，因為新客戶得到很多優惠，老客戶價格很高。老客戶可能為中國移動貢獻了10年的電話費，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉I當中國移動明白了這個基本道理以后．出現了上述那條廣告，那則廣告最后落腳點是拉消費者：“網絡好，其實很重要”，打通一個電話，其實比省一點錢更重要。我認為這是電信行業做得最好的廣告之一。

當然也有理由把目標轉向廠商矛盾，最重視代理商和分銷商，因為通路往往最決定業績。但如果把所有的關注點放在廠商矛盾上．甚至超越消費者的矛盾．如果認為廠商矛盾是中國營銷中最基本的矛盾．就可能犯長遠性的錯誤。因為解決市場問題的最根本的鑰匙，是在消費者那邊，中國營銷創新22條軍規 33/ 28/33

不是在競爭對手手上．也不是在經銷商和通路中。

菲利浦·科特勒說，“營銷并不是以精明的方式兜售自己的產品或服務，而是一門創造真正顧客價值的藝術”，顧客價值這個詞比較抽象．但是消費者的感覺，和消費者的真正追求。是必須捕捉的，如果可以解決好這個問題．就可以實現跳躍，也不必擔心會有標王式的衰落。

必要說明適度創新和模式創新

綜上所述．在總結22條創新軍規時，我們必須學會更加聰明，應特別重視的是：適度創新和模式創新。

1． 適度創新。

什么叫適度創新?不要盲目地中國營銷創新22條軍規 33/ 29/33

不講條件地過于激昂去做幅度過大的創新。因為西方公司的渲染，因為韋爾奇的說教，因為《誰動了我的奶酪》這本書的暢銷，一些中國公司陷入改變之中，在追求創新的真理之下，忘記了更重要的創新的幅度問題。中國企業的實力弱，加上中國市場環境變化太快了，創新風險是很大的．實際上即使在西方．創新也面臨著巨大的風險，因此，一味地．過分地向企業家說，每天要求新。求變，是非常錯誤的選擇。正反的例子比比皆是。

強調創新的適度性，主要是指策略上，應該找強大的競爭對手的薄弱環節去創新；要用緊跟優秀對手．最后在市場上快速超越的方式；也意味著在一定的時期，要甘當老二。大家都知道．在市場上至少有3個品牌是可以活下去的。在一定的時候，適度創新也意味著我們必須集中中國營銷創新22條軍規 33/ 30/33

資源去創新。而不是四面開花去創新。尤其是中國的中小企業，必須采取適度創新策略。

2． 商業模式創新。

我們還要思考到創新的高度．也就是商業模式的創新。實際上我們靜心去想，應該承認創新是有區分的，盡管策略層面的創新、技巧層面的創新也是創新，但是相對的高度不夠。如果在戰略層面上做創新，在商業模式上做創新，會更加可取，有可能產生更強的競爭優勢。網易CEO丁磊就是靠改變商業模式取得這樣的成功，開始靠廣告、接入點擊率等不能賺錢．后來他第一個找到了新的模式，很快利用網絡游戲、短信息賺到了錢。在網易現在有50％的利潤來源于網絡游戲，35％的利潤來源于短信息。

就全球來說，美國人的創新精中國營銷創新22條軍規 33/ 31/33

神和創新文化．的確在商業上表現非常優秀。做得最好，我們要學習美國人的商業大智慧，在商業模式上做出自己的創新。當中國人迷戀制造的時候．美國人已另辟優勢。比如手機，實際上全球最大的獲益者是美國的高通公司．不是任何一家手機的營運商和制造商，更不是更小的終端商。美國的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手機的最新專利．每賣出一臺手機，他都要分咸，所以他是賺錢最多的。在體育上，中國2008年的奧運會能不能賺錢．現在還是一個問號，但是1 984年的洛杉磯奧運會，美國商業天才尤波羅斯改變了奧運會不能賺錢的模式，創新出奧運會盈利模式。教育領域里的MBA開創了非常高’盈利的教育模式，這也是美國人創立的。歐洲人是最早做MBA教育的，但是美國人把MBA變成一個最賺錢的教育項目，引起全世界的中國營銷創新22條軍規 33/ 32/33

模仿。又如魔術，中國人的技巧和雜技的水平應該是一流的．多么高驚險的動作都能做下來。但是美國人大衛·科波菲爾把魔術做成另外一種理解，魔術是為了滿足觀眾的夢想，使不可能的事情成為可能，如人可以飛起來．長城可以穿越，使我們境界、眼光和心靈得到極大的滿足。中國的魔術都是在賣技巧，科波菲爾是在賣夢想，所以科波菲爾的品牌附加值和門票那么高。

3． 從優秀到卓越。

2003年有一本影響中國營銷界思維的重要的書．叫做《從優秀到卓越》，從Good到Great，英文里面都是G打頭。優秀公司的定義是業績好的公司．優秀意味著業績和銷售，在同行業中排在前面的公司；卓越意味著長壽、長青、持續、創新。優秀的公司是滿足需求．從而得到業績；中國營銷創新22條軍規 33/ 33/33

卓越的公司是創造需求．開辟一個新的天地。

第五篇：中國營銷創新22條軍規

中國營銷創新22條軍規

經過25年(1979年一2004年)的歷程，中國營銷開始步入一個新的階段，我稱之為“創新中國營銷”的階段。創新中國營銷是中國本土公司和在本土的跨國公司都必須思考的問題。

營銷大師P．科特勒先生在2002年曾強調，市場變化的速度快過營銷的速度，因此傳統的模式、構架以及概念都要加以重新思考。在中國這個情況更加明顯。

中國營銷創新基于三個基本的背景：第一，中國營銷環境的巨大差異性，中國的轉型市場環境和國外有很大的差別；第二，中國企業實力在國際上的巨大差距：第三．中國消費者行為有非常大的特殊性。這三大差異既提供了創新的依據．也提供了創新的機會。盡管在過去也不斷有一些優秀的創新個案，但是總體而言．只有在經過25年的積累，中國的市場因素在世界上越來越強勢的今天，“中國營銷創新”的新階段才凸現出來。

中國本土企業創新22條軍規．價值主要是在戰略層面．中國企業在戰略的層面上做出的主要創新有：機會驅動型戰略；邊緣市場的戰略；適度創新戰略；更快地找到消費者感覺的戰略；靠學習和速度來取勝的戰略。在策略層面上，中國企業做出了更多數量上的創新。22條軍規概述如下：

第一條軍規 最有利的戰略在于抓住機會

機會主義仍然是中國企業非常主要的戰略手段，這也是中國企業得益于天時地利最重要的方面。夏新公司曾經兩次差一點死去．夏新在1997年做錄像機，到1998年時很微利．后來轉向做VCD，才死而復生。但是VCD市場很快垮掉．因此夏新在2000年虧損1．7億元．成為ST，第二次快要死掉的時候．從VCD轉向手機．在1 9家手機制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最后扭虧為盈，成為2002年中國企業翻身最閃亮的一個點。其實相當多的企業．包括蒙牛等等，都是運用機會戰略．盡快找到賺錢的捷徑，或者找跨國公司來不及得到的市場，而取得突出的驕人業績。機會戰略最大的風險是可能看錯機會。比如本土家電行業進軍PC的整體性失敗。

第二條軍規 從薄弱的邊緣市場開始

中國企業實力不夠．中國企業規模不夠．在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華龍方便面在中國方便面市場居第三位靠什么?康師傅1992年在中國取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來爭搶這個非常誘人的市場，但這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。非常可樂面對強大的競爭對手，創出一個意外；中國的手機在沒有技術優勢。品牌優勢、規模優勢的條件下擁有半壁江山，基本的策略一樣——都是要從薄弱的、邊緣的市場入手．去贏得市場。采取這一戰略的問題是：如果勝利了，怎么樣由低向高。華龍方便面的”今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個嘗試。

第三條軍規 用速度來拼實力和規模

中國企業以快取勝，是一個基本的戰略。海爾、聯想作為本土最優秀的企業．最強的地方在于跑得快．被稱為中國跑得最快的兔子．TCL作為最優秀的企業，最基本的指標是TCL在過去7年．持續年增長率是50％。在中國目前的市場環境和跨國公司不斷侵入中．如果速度不夠．我們顯然會遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。

第四條軍規 合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發展。最典型的個案是中國汽車業。按照國際標準．年產5萬輛以下汽車的廠是一定會被市場淘汰的．為什么中國的國有汽車工業產量小，機制又不好．活得卻越來越好?因為中國的汽車業采取了合作的戰略。通過正確的合作路線．積累了自己實力，也跟上了國際的步伐。當然合作也不一定全部成功，失敗機率在60％，摩托車行業合作企業幾乎全軍覆沒及日化行業眾多合作失敗的例子已令人觸目驚心。

第五條軍規 獨特的國際化方式

中國企業國際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國際化；二是TCL用收購國外品牌的方式取得國外的生存權(施耐德和湯姆森兩個案)；三是格蘭仕為180多個跨國公司做OEM實現國際化；四是金蝶軟件提倡的先資本國際化，再企業國際化。

第六條軍規 差異化競爭

中國本土企業在學習西方的基礎上(特別學習定位理論和差異化營銷)．結合自己國情有所創新。在建立品牌上．海爾學習西方的一套是做得非常成功的。在產品或品牌的差異化競爭中．中國的企業家表現出智慧，如服裝行業的杉杉等等。特別應該提到的是養生堂．農夫山泉(2000年)通過競爭的差異化，創造了很好的市場機會。另一個案是統一的”鮮橙多”(2003年)成功挑戰匯源果汁：匯源訴求“健康”，統一強調“漂亮”，把產品概念從“純果汁”差異化變成“果汁飲料”。

第七條軍規 挖潛禮品消費和關系消費大市場

中國社會是一個重人情關系的社會．愿意和舍得在關系場上花錢。企業應借禮品在國人生活中的分量，拉動產品的大量銷售。重要的個案是1 996年的三株口服液，當年銷售增長得那么快．大多是通過禮品實現的。2001年“商務通”銷售之所以超過預期的一倍，也因為禮品比例很高。2002年～2003年的“腦白金”更不用說了．直接強力訴求的就是“送禮”，結果是“無創意的廣告”帶來了好的銷售。團購的消費，過年過節禮品券的消費，也都是這條路線。

第八條軍規 低成本競爭

說到低成本的創新大家都會想到格蘭仕，實際上整個中國家電行業最后都走上這條路，通過低成本得到市場的優勢。溫州打火機能夠在國際上把韓國打火機．日本打火機的市場都搶過來，是因為低價格。摩托車行業民營打敗國營和合資．基本上也是靠低價格的顛覆。曰化行業雕牌和舒蕾有力挑戰叫板寶潔和聯合利華，也靠低價格。由于中國市場有多級多層的巨大級差．所以中國低成本的空間也很大。

第九條軍規 以拉為主變為以推為主

中國企業在通路方面的創新比較多，最主要是從跨國公司以拉為主的戰略轉向以推為主的戰略，即把經銷商通路看得比最終消費者更重要，廣泛采取以通路為中心的營銷模式。

這是因為中國特有的市場環境．如中國市場的信息不對稱，中國消費者選擇的有限性，消費者的權益保護也比國外要差等等。越在下面，消費者的選擇權越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進入終端．誰的銷量就絕對大，終端等于銷量，這成為一個大致成立的共識。

但從長期來看，消費者產生的拉力不夠．而且容易造成渠道的成本居高不下。

第十條軍規 高價格產生的利潤轉讓給通路

設計一個高價位，然后把高價位的相當一部分讓給通路，從而得到通路的支持。國際品牌的通路是靠品牌的力量維護。國內企業把產品價格定高．更多的錢讓給了通路，從而爭取到通路經銷商。

一個沒有通路空間的產品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業的一個基本認識。設定高價位，主要是因為在通路上要花費更高的成本，要為經銷商提供更高的利潤空間。

第十一條軍規 自建通路

通路是中國企業下功夫最多的地方，也是確實能產生思想的地方。中國的市場這么大，消費者分布這么廣，企業怎么可能又做產品又做通路呢?教科書中說應該通過代理或分銷的方式啊。但中國的消費品企業居然反其道而行之．不走分銷道路．走自建通路。以TCL為代表，從1 996年開始自己建營銷網絡，解決了通路經銷商不可控制的問題。將通路的控制置于第一位．是中國市場環境下的創新。

企業獲得了通路可控制性．卻失去了通路效率。失去的效率過大的時候，企業就面臨著失敗或轉型。春蘭空調和樂華彩電是失敗的例子．TCL則選擇了通路再造。

第十二條軍規 非正式通路

由于中國市場的特殊，銷售通路可分為正式和非正式兩種。正式通路是指進入正規的零售網點；此外，還可以直接進入特定的集中消費場所．如賓館、餐館、酒店．酒吧、卡拉OK娛樂廳、美容院等。后者稱為非正式通路。對化妝品業、食品業而言．非正式通路有時占有重要的地位。特別應強調的是．這兩類通路的整體營銷策略(包括產品。價格和促銷手法)往往有很大的差別。

外國的化妝品從百貨公司．啤酒從大賣場賣出去。中國的化妝品有的品牌50％甚至8096是在美容院賣掉的。白酒．啤酒在中國也很多不是在零售店賣掉．有的品牌過半的銷售額是在酒樓、卡拉OK廳完成的。香港李錦記進入內地市場的第一階段就靠非正式通路作為其主要通路而成功。H

第十三條軍規 再造通路的合作

隨著中國市場環境的快速變化。中國企業敏捷地把自建通路戰略轉變成再造的戰略，從而適應新的市場環境。在通路麻煩越來越多的情況下，優秀的企業開始用合作和雙贏的思路進行通路的改造。比如TCL從自建的通路中抽身出來做減肥運動，在這個過程中用合作的模式去實現渠道盈利。比如把手機渠道賣給飛利浦，然后自己的手機還可以用這個渠道。美的也是這樣。

第十四條軍規 深度分銷

這是中國企業近5年談論最多的一個話題，實際上是強調和強化通路的執行力，即把區域更加細化．把通路更加延伸到終端。用通路的深度和末端取得市場效應．壓制競爭對手。

比如說白酒行業的五糧液、茅臺、瀘州老窖、劍南春這幾個品牌加起來，1 998年終端和賣場銷售點的總數量是11 53個售點，2001年終端的總數量變成1 2368個點，數量有了非常明顯的上升；其經銷商的數目也比過去大大地增多了。這是通路和終端深度分銷的一個結果。

2003年8月18曰我們一行數人來到新疆伊犁郊區考察，走到離伊犁三十幾公里的地方，這里地理位置非常偏．如果口渴買飲料我們會有什么選擇呢?我們發現一家夫妻飲食店，走過去，只見這個簡樸的飲食店的窗臺上擺著十幾個瓶子，這個幾個品牌中70％左右被娃哈哈所控制。這時我們沒有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競爭力了。

第十五條軍規 搶占零售

終端創新是中國創新中非常重要的一方面。國際品牌的品牌優勢，簡單地說就是空中優勢．中國的企業家深知其中的力量．于是調轉方向。即用地面優勢對抗空中優勢．把主要的注意力轉向地面，并且爭取掌控權。我們在這方面做了很多的事情，包括深度分銷、精細營銷的主張；學習跨國公司的終端生動化；從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店；到更加直接的手段，我們叫終端攔截。

從終端思想出發，掌握零售，使自己變成零售之王．成為一個主導型的趨勢和戰略。現在的價格戰主要是供應商和零售商發起，比如好又多的降價，國美的降價。大型零售商希望通過降價得到消費者資源。

第十六條軍規 從直控終端到終端攔截

在終端為王的思維影響下，廠家和商家開始花更大的力氣做終端。三株的地毯式覆蓋是早期的代表。進而大力增加對終端的控制力度，通過大量的促銷小姐和各種促銷活動，攔截終端．突出自己的形象，弱化競爭對手的形象。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗頭水)。在2001年—2002年前后借此成功挑戰寶潔。后成為本土企業認同和采納的基本打法之一。攔截終端的主要問題是成本高．容易被模仿．如寶潔在2002年一2003年的終端反攔截。

第十七條軍規 創立通路新平臺

中國營銷通路的復雜性、不可控性以及高成本，使得企業家尋找通路問題上更優的解決方案，經銷商迫于轉型的壓力，迫于制造商不斷地使通路變得扁平、直控終端的壓力．也拼命地尋找新的出路。這兩股力量推動通路創新，出現了建立獨立的通路新平臺或超級終端（將分銷和零售融為一體）的新嘗試。從2001年開始。寶潔公司最大的山西代理商組建區域代理商聯盟，試圖對抗供應商的力量；2003年珠江三角洲地區的“中域電訊”創造手機通路中域模式，不滿足簡單的代理商角色．以低資本整合中小型零售商，要做品牌臺主。創建零售連鎖平臺、售后專業服務平臺和公共分銷平臺；浙江飲品酒類通路的實力公司“商源”．正轉變自己的角色．創建兩個新的平臺．第一個平臺跟供應商有新的合作方式，第二個平臺跟代理商、經銷商有新的合作結構，已經取得非常好的成效；三星的代理商，用策略聯盟的方式．希望整個渠道的結構改變。

通路改造面對的最大威脅，現在并沒有被充分感覺到：這就是國際上采取的現代供應鏈和物流的結構創新模式．它將會全面改變現有的景況。而它的競爭力和低成本．將會使原來的一些奏效的手段變得無效。“神州數碼”的潛在的競爭力．在于它正在悄悄地打造最具有競爭力的肝行業的供應鏈，在2003年已經取得突破性的進展，如果神州數碼的模式能夠成功。將變成最有競爭力的一個通路品牌。

第十八條軍規 策劃公關造勢

事件行銷近5年來在中國企業已經非常火爆了。幾乎每天都可以看到事件行銷的例子。而這種策略以前在中國企業是沒有的。最著名的原創性案例有三個：第一個是健力寶1 984年在洛杉磯奧運會上．通過體育傳播被媒體廣泛譽為中國的”魔水”而一炮走紅。第二個是河南鄭州亞細亞的造勢。由新聞人王力策劃。這代表中國式事件營銷的出臺，開始注入中國元素．這個中國元素就是中國式的策劃。王力基本上是新聞界人物(后來又有王志剛等)，以其敏感、傳播力和資源來策劃有轟動效應的事件。第三個是康師傅方便面在1992年做的”萬人免費試吃活動”，是按標準事件行銷手法操作的，大量的媒體報道現場轟動的情況，1萬人在吃面，3萬人在圍觀，5萬人在議論，10萬人在傳播，影響力令人震撼。

第十九條軍規 用權威媒體快速拉動銷售

基于中國人更迷信廣告．加上中央電視臺這樣的權威媒體的資源獨占、壟斷性，利用權威媒體能實現快速拉動銷售或品牌跳躍突圍的市場目標。盡管跨國公司和學院派一開始幾乎都不認可中央電視臺廣告招標這種做法．他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個正確的方式。但是．本土企業竟然在這條路上前仆后繼癡心不改。多年的實踐已經證明，這條路在中國不但是可行的，而且確實是有效的。但是從長期銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現在并沒有被充分證明。

第二十條軍規 利用形象與名人

企業在這個方面的投資越來越多。最早做形象的是1 988年太陽神的cI；近期突出的有白沙香煙的形象等。在請名人方面．最早的突出個案是萬家樂在1 989年請汪明荃做的“萬家樂．樂萬家”的廣告，隨后，有成龍為小霸王和愛多做的廣告．李連杰為步步高做的廣告，周潤發為奧妮洗發水做的廣告等。

第二十一條軍規 開發中國式產品

中國式產品是在中國特定的情況下，有著非常大的市場空間的產品。比如說1 997年。1 998年VCD為什么在中國火爆?VCD是中國市場的一個特殊產品。又比如．空調家用柜機為什么會賣得很好？當時日本的空調廠家認為這并不符合空調產品的方向而不做。但是中國人重面子，中國人喜歡在自己家的廳堂，有一個象征性的消費品，柜機空調被很多消費者當成象征物。2002年一2003年手機短信之所以總爆發性增長．是因為中國人喜歡這種通訊方式。還有小靈通等。

第二十二條軍規 抓住中國消費者的感覺

找準某一品牌或產品在消費者心中的感覺，是市場推廣要做的最重要的事情，也是最難做好的事情。同樣一個產品(如手機)，在不同的國度．在不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個產品．在中國市場上，在中國不同的區域市場上，對消費者到底意味著什么，消費者購買它到底是為什么，消費者購買這種產品的感覺是什么，變得極為重要。這好似中醫的號脈，大家知道中醫最重要的是號脈，如果這個脈沒有號準．你做再多市場調查，做再多數據堆砌和理性分析．都有可能失敗。

企業到底把自己的眼光關注消費者．還是關注競爭對手，還是關注經銷商通路，企業面對一選三的問題．應該更關注誰，這是一個非常重要的選擇。

似乎任何一個選擇都有充分的理由。必須關注消費者。例如2002年中國移動受到中國聯通CDMA的進攻時．24／小時的會議就討論怎么應對聯通的低價策略，討論聯通新的廣告，但24／小時都關注競爭對手，并沒有使中國移動找到一個更高明的戰略．直到中國移動把它的聚焦點。從聯通身上移開．移到消費者身上．去發現公司是否能比聯通提供更高的消費者價值時，才找到了更好的策略。大家可能記得中國移動的那條電視廣告：用寫真的手法，說一個海船出事了．幸好有一個乘客帶著全球通，使全船的人得救了。“打通一個電話，能夠提供最高價值是生命”；“關鍵時刻，信賴全球通”，完全轉向關注消費者價值。

此前討論中國移動的競爭策略時，我問中國移動的基本問題是，你們的客戶被聯通拉走了，是不是因為你們對客戶方面有問題?或者說一個老客戶從中國移動身上得到的好處和利益，比一個新客戶更少?他們想了一下說，是更少，因為新客戶得到很多優惠，老客戶價格很高。老客戶可能為中國移動貢獻了10年的電話費，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉I當中國移動明白了這個基本道理以后．出現了上述那條廣告，那則廣告最后落腳點是拉消費者：“網絡好，其實很重要”，打通一個電話，其實比省一點錢更重要。我認為這是電信行業做得最好的廣告之一。

當然也有理由把目標轉向廠商矛盾，最重視代理商和分銷商，因為通路往往最決定業績。但如果把所有的關注點放在廠商矛盾上．甚至超越消費者的矛盾．如果認為廠商矛盾是中國營銷中最基本的矛盾．就可能犯長遠性的錯誤。因為解決市場問題的最根本的鑰匙，是在消費者那邊，不是在競爭對手手上．也不是在經銷商和通路中。菲利浦·科特勒說，“營銷并不是以精明的方式兜售自己的產品或服務，而是一門創造真正顧客價值的藝術”，顧客價值這個詞比較抽象．但是消費者的感覺，和消費者的真正追求。是必須捕捉的，如果可以解決好這個問題．就可以實現跳躍，也不必擔心 會有標王式的衰落。

必要說明適度創新和模式創新

綜上所述．在總結22條創新軍規時，我們必須學會更加聰明，應特別重視的是：適度創新和模式創新。

1．適度創新。什么叫適度創新?不要盲目地不講條件地過于激昂去做幅度過大的創新。因為西方公司的渲染，因為韋爾奇的說教，因為《誰動了我的奶酪》這本書的暢銷，一些中國公司陷入改變之中，在追求創新的真理之下，忘記了更重要的創新的幅度問題。中國企業的實力弱，加上中國市場環境變化太快了，創新風險是很大的．實際上即使在西方．創新也面臨著巨大的風險，因此，一味地．過分地向企業家說，每天要求新。求變，是非常錯誤的選擇。正反的例子比比皆是。

強調創新的適度性，主要是指策略上，應該找強大的競爭對手的薄弱環節去創新；要用緊跟優秀對手．最后在市場上快速超越的方式；也意味著在一定的時期，要甘當老二。大家都知道．在市場上至少有3個品牌是可以活下去的。在一定的時候，適度創新也意味著我們必須集中資源去創新。而不是四面開花去創新。尤其是中國的中小企業，必須采取適度創新策略。

2．商業模式創新。我們還要思考到創新的高度．也就是商業模式的創新。實際上我們靜心去想，應該承認創新是有區分的，盡管策略層面的創新、技巧層面的創新也是創新，但是相對的高度不夠。如果在戰略層面上做創新，在商業模式上做創新，會更加可取，有可能產生更強的競爭優勢。網易CEO丁磊就是靠改變商業模式取得這樣的成功，開始靠廣告、接入點擊率等不能賺錢．后來他第一個找到了新的模式，很快利用網絡游戲、短信息賺到了錢。在網易現在有50％的利潤來源于網絡游戲，35％的利潤來源于短信息。

就全球來說，美國人的創新精神和創新文化．的確在商業上表現非常優秀。做得最好，我們要學習美國人的商業大智慧，在商業模式上做出自己的創新。當中國人迷戀制造的時候．美國人已另辟優勢。比如手機，實際上全球最大的獲益者是美國的高通公司．不是任何一家手機的營運商和制造商，更不是更小的終端商。美國的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手機的最新專利．每賣出一臺手機，他都要分咸，所以他是賺錢最多的。在體育上，中國2008年的奧運會能不能賺錢．現在還是一個問號，但是1 984年的洛杉磯奧運會，美國商業天才尤波羅斯改變了奧運會不能賺錢的模式，創新出奧運會盈利模式。教育領域里的MBA開創了非常高’盈利的教育模式，這也是美國人創立的。歐洲人是最早做MBA教育的，但是美國人把MBA變成一個最賺錢的教育項目，引起全世界的模仿。又如魔術，中國人的技巧和雜技的水平應該是一流的．多么高驚險的動作都能做下來。但是美國人大衛·科波菲爾把魔術做成另外一種理解，魔術是為了滿足觀眾的夢想，使不可能的事情成為可能，如人可以飛起來．長城可以穿越，使我們境界、眼光和心靈得到極大的滿足。中國的魔術都是在賣技巧，科波菲爾是在賣夢想，所以科波菲爾的品牌附加值和門票那么高。

3．從優秀到卓越。2003年有一本影響中國營銷界思維的重要的書．叫做《從優秀到卓越》，從Good到Great，英文里面都是G打頭。優秀公司的定義是業績好的公司．優秀意味著業績和銷售，在同行業中排在前面的公司；卓越意味著長壽、長青、持續、創新。優秀的公司是滿足需求．從而得到業績；卓越的公司是創造需求．開辟一個新的天地。