第一篇：從產品捆綁到關系過程的客戶解決方案的再思考（xiexiebang推薦）

另外，方案提供者必須整合其功能（或部門），比如規模，發展，操作和客戶支持。這，是因為不同的功能通常負責不同的需求定義，自定義和集成，部署和后期部署的支持。比如，銷售和發展團隊通常規定客戶需求，或許涉及到后期部署客戶支持團隊。的確，顧客經常把各職能的合作協調性不足，視為眾多供應商的主要弱項。這正如一家人身保險的首席財務長官所說的。

這些大企業間就是不合作，連簡單的對話都做不到。我必須作為橋梁讓他們交流。這使我懷疑是我為他們提供了解決方案，還是他們都為我提供了解決方案。

現場數據指出，幾個供應商的變量，鼓勵跨單位和職能的協調，因此影響解決方案的效率。我們一會兒來討論這個議題。

備用的層次結構，企業通常有一個穩定的分層結構。（即，穩定的報告關系，見Rivkin 和

Siggelkow 2003）。然而，和客戶的交流發現，對于開發解決方案，許多供應商都采用多重和彈性的分層結構。請考慮一個客戶的經驗：

在轉接項目時，我們的供應商都有一個報告關系。當我們想要一個宿主的解決方案，服務器專家負責，并由軟件員上交報告，但我們要一個門戶解決方案時，軟件員則負責，服務器專家向他們上交報告。這是一個復雜的系統，但以我的經驗，只要負責的是行家，問題都解決得很順利。

在這個例子中，在服務單位與軟件單位間，上級—下級報告關系的彈性，確保了在主管開發解決方案時，業務單位可以有充足的專業知識來滿足客戶的需求。那就是說，在開發解決方案時，兩個組織間的等級結構是有條件的。在不同于更改章程和業務單位所涉及到的領域中，我們把它稱為，多樣性與靈活性的等級安排為“備用分層結構”，Galunic 和艾森哈特（1996 年)討論道，備用層次結構所代表的變化是臨時的，并且客戶所需的是能回應解決方案性能的機構，而不是更廣泛的環境變化。我們認為備用分層結構加強解決方案的效率至少有三個原因。

首先，備用分層結構在開發解決方案時，可以讓部門的技術人員對顧客的需求負責，并代表權威。當專業人員處理問題時，供應商更能準確驗證顧客是否認可，或將來還會有的要求（見Bunderson2003）。正如一家信息技術的董事長指出，我們希望在我們的能力范圍內將系統從虛擬化升級到數字化（話外音 網絡協議書）。供應商首先給我們分配了經營小組，而不是單單一個銷售人員。這是十分必要的，一大堆的問題并不是一個銷售人員或一組銷售人員就能應對得了的。這些人的確很不錯，他們懂得如何把握機遇，找到雙方所能接受的最佳的接觸點，并能整清楚這項系統的地位。

第二，備用分層結構能更好的平衡單位（或組織）內的權力。因此，正如先前舉過的例子，在宿主解決方案中，服務部門更適合高于軟件部門。然而，在門戶解決方案中卻截然相反。在部門間權力平衡時，他們更喜歡共享信息（Lusch和Brown1996）。如果業務單位間相互共享其各自的產品，便能在產品中支持他們的互助合作，這是他們的整合變得更加方便。另外，如果各業務單位分享其顧客信息，那他們對客戶需求就有了進一步了解，是他們的產品更具人性化（Murthi和Sarkar2003）。

第三，備用分層結構通過平衡權利，更鼓勵業務部門間的互補。這就好像在部署期間和部署之后，供應商對客戶需求作出了一個更全面的響應。比如，服務單位負責的客戶是需要一個門戶解決方案的（此時是軟件部門主管），軟件部門更喜歡通過負責宿主解決方案（此時是服務部門主管）來進行相互協作，這就成立了一個更全面的供應商響應。因此：

P1：供應商的備用分層結構越完美，其解決方案的效率就越高。

程序記錄的強調。程序記錄的強調其內容指的是供應商雇員所要記載的各方案目標，個人的職位，工作表現，和所開發出解決方案的結果。對大量客戶進行解決方案發展的記錄建立了一個供應商官方的記錄，其包括了高效率和低效率的經驗。（Moorman和Miner1997；Sinkula1994）.供應商可以從這里吸取經驗來驗證是否完全得到了顧客的認可和更深一步的需求。

記錄重審同時也作為一個管理復雜解決方案的工具。比如，一名參與解決方案的高級程序分析員斷言道，解決方案的主要一部分是他和其他產品相比所產現的復雜性。這種復雜性會多次產生問題，并且問題的出處與不足仍不明顯。這對于解決方案的開發與執行的期限顯得尤為重要。隨著時間流逝，若問題仍然莫能兩可解決不了，很可能就完不成目標。因為，在清晰地記錄一件事物時擁有一個縝密的記錄過程是很重要的。

如果在供應商中一個業務單元或一個功能組記錄并分享其如為顧客如何設計和修改產品的話，其他業務單位就能相應的改編他們的產品，這樣就使所有的產品能很好的整合在一起。同樣的，記錄重審可以確保各業務單位產品的進程，因此可以同步部署所有產品。比如，在部署一項網上采購的解決方案時，供應商可以通過硬件單位和軟件單位所提供的采購應用來安排顧客訓練與服務傳遞相一致。

此外，記錄重審確保后期部署員工在客戶公司中，可以接觸已成規章的詳細的產品知識，并和其他顧客公司不同的用戶界面。這方面的知識，增強了對（1）在客戶公司中部署其他產品在產品中的更改的影響對后期部署員工的理解和(2)其他系統或客戶公司中的過程。反過來，這使供應商提供更好的后期部署支持。正如客戶所說的，他們要確保他們的銷售和市場營銷專家知道其進展。銷售和技術的家伙們知道其進程，技術人員和支持人員知道什么發生在我身上。所有這些人都是在這樣的循環中，對他們來說。并不是他們的困惑。

因此：

P2：供應商越重視記錄程序，其解決方案的效率就越高。

激勵外部性。激勵外部性指的是在供應商中，跨部門的員工激勵措施的程度和各個功能。幾個客戶和供應商注意到缺乏這種互補性的獎勵制度的不利影響。他們的觀察反映先前在個小分隊中為達成更全面的企業目標而進行協調獎勵的調查的重要性（例如，Westphal和Zajac 1998）。比如，銷售人員在完成一項交易時通常會得到傭金。因此，如果故意延期來拖延交易的話，他們就會在對顧客是否認可和日后需求的評估上就出現了障礙。同樣的，他們不太會考略刀發展，部署，和后期部署支持的可能性。正如一個副總裁在商務會議上所提到的。

市場和營銷人員一個勁的讓你去在有點線的地方簽字。然后再轉移到下一個市場制高點。好了，現在你必須要去對付那些不愿意更換他們核心產品的專業人員了。

這種狀況就好像是提高其積極性去賣新產品，執行和支持員工互助，一個接著一個的。比如，如果銷售的補償取決于顧客對商品的滿意度，和售后服務的話，銷售可能就不會在不考慮售后等一系列條件下說的天花亂墜。相反，他們會督促售后等服務更好的提高效率，來提高銷售額。

外部激勵制度同樣鼓勵和他人分享核心信息。比如，此機制鼓勵銷售，發展，和執行部門與客戶支持部門分享其解決方案的內容，其用戶，和其與其他客戶系統的依賴性。反過來，客戶支持的職員可以通過更改，升級，或替代商品來更好的服務客戶。常常，核心信息卻不會在跨部門間共享。請參考一位客戶的經歷：

銷售人員一賣出去解決方案就立即得到報酬，而不會等到3，4個月以后。他們不會因為解決方案的好壞而影響酬金。他們有兩群人：一群是設法得到我們的而另一群是實際上為我們完成任務的。有時，另一群人甚至不知道另一群人在成若什么，在做什么。我們不得不充當他們的信使。這真是個給付款人找了個不錯的差事。

外部激勵性反映了協調的單位（或司）性能目標和后續獎勵，從而促進它們之間的協作。正如一位解決方案的經理說道，如果你在不同的商業模式中擁有不同的部門，它們就會有不同的地方，并且有時會有相沖突的目標。反過來，這些競爭目標可能在試圖成為解決方案提供商，因為他們會妨礙這些部門的相互配合能力的問題。

當跨部門間的外部激勵十分高的時候，各部門之間就更喜歡分享其產品設計，在彼此的產品中相互適應，從而促進了他們的集合。另外，如果一個部門有信心其他部門會響應自己的修改，并隨之修改的話，部門很可能為顧客修改自己的產品。這是十分重要的，因為一個業務單位要滿足客戶需求的話，可能要其他部門重新設計其產品，以確保在解決方案中的合作性完好。相似的，在部署期間，帶互利因素的部門跟喜歡相互合來完成在一個或多個指定方案中意想不到的補丁。因此：

P3：供應商的外部激勵制度構越完美，其解決方案的效率就越高。

客戶互交穩定性。客戶互交穩定性指的是業務員（如銷售人員，支持人員）和客戶在一定期間內之間的相交情況。強大的穩定性可以開展出更堅固的聯系關系或者是與客戶間的“社會資本”。社會資本向來都促進互交過程中更快的掌握重要信息，并能完善共享的觀點(Burt 1992;Granovetter 1973;Gulati 1995;Tsai 和 Ghosal 1998)。在本環境中，這能更好的了解客戶的行業，業務，雇員，部門和（潛在矛盾的）需求，并且更確定顧客是否認可，與其將來的需求（Kalwani 和Narayandas 1995）。正如一個顧客所指出的：

不要每三個月就換一家。這么做不明智。在那么短的時間內他們怎么能足夠的了解我們來回復我們的問題并提供解決方案呢？

對一個客戶的深度了解是通過客戶相交穩定性而產生的，這加強了供應商能為客戶提供更人心化的產品來滿足客戶需求。并且，與一個客戶的相交時間越長，雇員和客戶間就越容易建立一個穩定的人際關系。這些關系有助于供應商克服在產品部署期間經常出現的意想不到的問題（同見 Welch 2005）。請參考一下在客戶公司銷售總經理的經驗：

他們的聯絡小組非常穩定。我們能跟他們建立關系，信任他們，保持一定聯系，并合伙解決那些意想不到的問題。我們之間就建立了良好的信譽。我們可以在彼此事物的后端進行公正的對話，并在事情不順利時，可以換位思考。

最后，提高客戶互交穩定性對于向客戶提供有效支持是至關重要的。穩定支持的工作人員很可能有更多產品的知識，尤其是為客戶部署的產品，以及它們對客戶的影響所做的更改。因此：

P4：一個供應商的客戶相較穩定性越高，解決方案的效率就越高。

進程清晰度。進程清晰度指的是一家供應商公司明確羅列和向其雇員提供開發解決方案的過程的程度。這包括澄清角色和責任單位和職能，規則用于指定報告結構，轉讓定價單位之間、開發解決方案共享客戶信息，與單位與職能參與的解決沖突的機制。這與禮儀化的概念有點像（如Hage 和 Aiken 1969;Menon et al.1999），但這注重于解決方案的發展進程。重要的是，進程清晰度并不指的是一些部門對具體解決方案的生硬的計劃，或各部門必須完成的；然而，它為顧客和各單位部門間相互合作陳列出一個框架。正如一位與會者說，進程清晰度的本質是對供應商對單位和部門“定義規則書，但沒有訂明劇本”。一家供應商的通信副總裁所說道，這中肯的告訴他們，他們不得不做的是什么，多個任務的協調是必須的解決方案，但同時，如果你開始訂明如何做好自己的工作，這又是適得其反，因為它抑制的是必須在設計解決方案的靈活性。

職位與權責的明確有助于確保準確定義顧客要求，而非掩飾。因為在各單位與部門間誰定義客戶需求是容易混淆的（同見Meuter et al 2005）。并且，明確的指向要求個單元共享客戶和產品信息來確保他們修改各自產品來形成集合。相同的，著眼于客戶的明確向導鼓勵各單位使其產品更人性化來滿足客戶的業務需求。更進一步，把各單位與部門對顧客的權責明細化有助于避免各部門單位間由于權責不清而引發的障礙。正如一家供應商的系統分析員指出，在開發解決方案中明確各部門權責是十分重要的。這是必要的因為有不同的組件，并劃分角色很有用，因為它可以避免混亂和責任不同部門與部門之間的責任推卸游戲。這就像一支隊伍，每一個人都知道他們的需求，而在同時，他們知道如何融入整體。

最后，進程清晰化可強烈有助于提供客戶支持，因為它有助于避免混淆權責兒而回應客戶的要求以及各單位如何為此努力作出貢獻。因此：

P5：供應商的進程清晰度越高，解決方案的效率就越高。

客戶變量

從所采集的數據上明顯指出，解決方案的效率不光取決于供應商這個變量，同時也取決于客戶這個變量。在實地研究解決方案有效性要著重預測出現以下客戶變量：（1）顧客適應性，（2）政策顧問和（3）執行顧問。

客戶適應性。幾個客戶強調他們要適應其內部例程和供應商的商品和服務的過程。正如一家平安保險的財務總管說道，你應該愿意看看您的業務流程，愿意適應解決方案，有時并不是期望的解決方案會適應您業務的每個元素。這需要靈活性，而您也需要靈活性。客戶適應性是指客戶愿意修改其例程和過程以適應供應商的產品(Heide 和 John 1992;Noordewier, John, 和 Nevin 1990)。客戶的開放而作出調整是會鼓勵客戶探索，供應商可以發展不同的產品和客戶的方法可以修改其內部例程，以便能夠使用較小的修改現有供應商的產品供應商“假設”對話。生成與評價各種選項可以幫助供應商更準確地識別客戶的需求和滿足他們(見Jaworski和 Kohli 2006)所需的行動。

有些客戶指出客戶適應性會影響到商品的用戶專業化和集成（見表2）.如果一個客戶不愿意去適應，供應商所需修改的數據就越多，這就使得商品的用戶專業化和集成更困難。相反，如果客戶愿意適應，這就需要較少的產品修改并并便于產品定制和集成。一位客戶說道，客戶也必須愿意改變他們做生意的方式。你必須信任供應商，就其現在的行為一定是最佳的，跟著他們走就能從中受益。修改的軟件并不總是最恰當的答案的問題，尤其是如果你都不會改變你怎么做您的業務。

此外，供應商可以更有效地部署其產品，當客戶愿意調整和適應對供應商的需求，和在不可預見的突發事件。正如汽車分銷商總經理指出

作為客戶，我們應該理解在執行中出現差錯是有幾率發生的。在我們這邊，我們是更愿意作出犧牲的。雖然這意味著周六加班，但那也沒辦法，那就是它了。雖然這意味著我們要投入雙倍數據，但那也沒辦法，那就是它了。我們的管理部門要提前做好承受打擊的準備。

供應商可以提供更有效的后期部署支持 當客戶愿意適應和滿足供應商的維護日程安排或建議添加新的產品時。套用顧客的經歷，最初，我們的電子支付解決方案基于現成的軟件。在少量擁有統一要求的用戶情況下，這些軟件運行的很不錯。隨著用戶和他們的需求成倍增加的數目，軟件不能滿足我們的需要，但我們的員工們擔心，不愿意接受全面的培訓來學習新的軟件應用程序。由于這些員工們的不情愿，供應商就無法及時的安裝新的應用程序。

因此：

P6：顧客適應度越高，解決方案效率就越高。

政策顧問。一些客戶指出在他們組織（見表2）中警醒供應商是十分重要的。此外，他們注意到需要幫助供應商在這種政治雷區中積極導航。一家生命保險的首席信息官指出。

客戶需要了解自己的政治景觀和幫助供應商找到它的路徑。供應商，對他們的一部分，需要參與的這個景觀，導航，但他們必須要非常清楚何時使用的白手套、句柄與護理方法以及何時使用油門向前的方法。

政策顧問是指范圍內的客戶提供一個供應商的信息和指導有關客戶組織的政治形勢。它是在市場營銷和社會資本文學流中討論的信息交換規范的一種形式的表現(比如, Cannon 和 Perreault 1999;Nahapiet 和 Ghosal 1998)。政治顧問幫助供應商來更好的了解各企業中各利益相關者的優先度。這使供應商可以在一個更復雜和微妙的方式來定義客戶需求。此外，客戶的政治版圖的知識可用于自定義和集成產品來滿足不同利益相關者的敏感問題。正如一名客戶指出，不能期待供應商做全部的事。這是太乏味，有太多了解國內政治，無論如何都需要花費太長時間。更糟的是，可能是危險的以免他們踩到一些投標痛點。

在產品部署期間，政策顧問會變得十分嚴格。套用一位客戶的經驗：

供應商被建議，如果部署了一個新的系統，許多工會的客戶員工感到害怕被解雇。作為響應，供貨商定制的用戶界面類似于現有的系統，并與舊的終端設備集成。熟悉的用戶界面的外觀和感覺，及其與現有用戶終端設備的集成的員工轉達了某種意義的連續性，并安慰他們的恐懼可能被裁員的一種新系統采用。新的系統很容易被雇員所接納。

同樣，政策顧問使供應商確保其后期部署的支持是有效地處理客戶的利益相關者的政治敏感問題。例如，政策顧問供應商采購解決方案（見表 4）建立了專門的支持熱線，工會和政府支持的廠長 — — 其滿意的解決方案是至關重要的重要利益攸關者。與此相反，政策顧問的缺乏會導致供應商失誤。正如一位客戶敘述到，我們 [首席技術官] 領導一個團隊并定義需求，發揮重要作用，但一旦實施解決方案，用戶組與供應商成為占主導地位。供應商永遠不會了解這一點。它們仍用銷售人員，讓他們跟著[首席技術官]，并認為他們是最好的。

因此：

P7：客戶政策顧問越好，解決方案效率就越高。

業務咨詢。業務咨詢是指范圍內的客戶提供信息和有關經營商的指導。和政策顧問一樣，這是Heide和John（1992）和Jap和Ganesan（2000）所討論的交換模式標準的一種表現。業務信息指的是客戶企業中的技術系統，業務流程，和公司政策。幾個客戶指出業務咨詢對開發解決方案效率的作用。這個如一家客戶公司的首席信息官指出，讓供應商自由的進入你的業務。讓他們知道你的業務進程的所有。告訴他們你想要什么，以什么標準來評價他們的表現。總而言之，讓他們進入一的業務，這樣他們就能知道最佳的解決方案該如何進行。

業務咨詢可以有效的加速供應商對客戶操作環境特殊成分的理解。這是供應商更準確，更全面的定義客戶需求。請參考一位供應商和采購經理客戶的經歷：

他們有一個想法當不錯的建議，這很有意義，但它包含了幾個部分不與我們一致。我們向他解釋我們不是這么做生意的。我們早就向他們解釋了我們的業務是如何工作的，并我們愿用什么方式在我們的基礎結構內解決。現在看看，我們很高興能提前這么做。這可以讓我們明白彼此所需，和避免日后的誤解。

同樣，業務咨詢服務向供應商提供所需的知識來自定義和集成產品以滿足客戶的操作環境。由于客戶的潛在特殊要求，所以這在部署期間會相當關鍵的。比如，一家制造業的單位指出，在某些指定的時間內達成目標的水平是我們公司的重要政策目標。幸運的是，這家供應商了解我們業務需要，類似于汽車 5000 英里、英里，15,000 和 50,000 英里，來部署其人員 [進程] 內置的指引。

最后，業務咨詢要做保持與客戶的操作范圍變化與時俱進的供應商。這使供應商預料將在其現有產品所需的更改，并確定可能的需要，從而向客戶提供有效的后期部署來支持的新產品。因此：

P8：業務咨詢越好，解決方案效率就越高。

管理的意義

這項研究表明要把客戶解決方案視為一組四個關系的過程是很有用的。從這個角度來看自定義和集成的貨物和服務解決方案與現存的以產品為中心的解決方案形成鮮明對比。關聯進程的看法和客戶的觀點是一致的，我們采訪了這項研究的不同的觀點和主張近年來服務主導邏輯的客戶（見Rust2004，2006；Vargo和Lusch2004）。它也對營銷實踐有重大的影響。

首先，它引起供應商的注意來三個進程，并且自定義和集成客戶關鍵考慮因素 — 需求定義、部署和后期部署的支持。實地研究表明，供應商要么忽略這些進程，要么就不夠重視他們(見表 2)。為此，供應商可能無法創建并側重這三個進程，為客戶提供更大的價值，除了自定義和集成。供應商還可以增加客戶愿意支付更高的價格，由他們從每四個關系進程構成一個解決方案的價值來對他們進行更好地溝通。這是相關考慮到大部分供應商似乎未能實現他們的解決方案的充足價值（Roegener，Seifert，和Swinford2001）。

第二，劃定四個關系過程，這個過程中構成了一個帶有尖銳組織問題的解決方案。其涉及到開發和交付解決方案，并強調為協調各業務部門和單位更好的執行四個關系過程，改善機制的重要性。例如，銷售或業務發展功能通常執行需求定義，而該客戶得到功能后期部署的支持。正如我們先前所談到的，若供應商想交付一個高效率的解決方案，把四個過程的每項功能都羅列在同一張紙上是很重要的。供應商可能要考慮討論此研究，如文檔重點、激勵外部性、和過程的銜接問題，增強功能和機組協調的主動性。

第三，關系過程視圖突顯了在各過程執行中，各功能塊對后續程序的影響的重要性。比如，如果需求定義這個過程執行得很糟糕，沒有把業務部門所需要部署與配套的產品輸入進，解決方案整體效率就要降低。

第四，在解決方案上關系過程的透視圖方便了完整的評估對提供解決方案的成本。到目前為止賺取供應商的可憐利潤很可能由于在產品集合和自定義化捆綁上視角太狹義。這樣的視角容易導致供應商忽略或不重視需求定義，產品部署和后期部署支持上的額外花銷（見Stanley和Wojcik 2005）。關系過程透視圖同樣帶來了在四個過程中協調各功能單位的高成本。這些整合成本并不像直接花銷那樣顯而易見，如未加工材料和直接勞動力，因此容易被供應商低估。但這在向客戶標價時不可或缺的價格因素。

第五，把解決過程看做四個關系過程，這對于供應商向顧客完成交易提供了一個更有條理，更有效的方法。特別是，它可以幫助供應商教育（1）員工期望客戶接洽跨越不同進程的四個階段，每個都有其自己的行動者和問題 ；（2）識別的每個階段影響后續階段和行事 ；和(3)查看自己作為客戶從事創造價值關系而不是出售或提供的產品捆綁。

解決方案有效性而言，這項研究的主要結論是解決方案有效性取決于供應商和客戶的行為。研究強調客戶愿意適應于供應商的產品，并向他們提供政治和業務咨詢以獲得有效的解決辦法。并且，顧客這樣接觸供應商可能更認可價值讓渡和供應商所承擔的成本損失。這樣的顧客不太會額外要求折扣，這是供應商經常遇見的問題（見Roegener，Seifert和Swinford 2001）。基于這些原因，一家供應商可能要避免與不適應或不太可能“教育”供應商對其內部的政治和業務的客戶開展業務。該解決方案使供應商實現這種客戶很可能是無效的，因為除別的開外，有可能損害在市場上的供應商的聲譽。

本研究表明供應商在和顧客合作后，在一個可以順利得到政策和業務咨詢的客戶公司中，供應商應和多個個體保持和發展穩健的聯系。供應商也鼓勵客戶去在適當時，適應現有產品的其內部路線和進程。這種做法很可能會導致更具成本效益的解決方案。

供應商也許會考慮到采取客戶政策和業務咨詢來適應其內部管理系統來達成更具效率的解決方案。比如，政策和業務咨詢可以幫助供應商更好的理解哪些才是對客戶股東重要利益，還有客戶對其的評價機制。供應商可以設計獎勵的職能和單位參與提供客戶解決方案作為基礎使用這些好處和衡量標準。在提供客戶解決方案時，這種方式能協調供應商內功能和單元的激勵機制。此外，它可以幫助供應商和客戶確定可接受的替代性能標準，如果它明確發現的原始標準是不能實現的（在制度上的相關工作。見Bendapudi和Leone 2003）。

最后，我們所認證的其影響解決方案效率的客戶變量，大多都由供應商公司的管理下。然而，了解所選戰略的風險性對高層管理仍然很重要。比如備用分層結構代表一個背離傳統方法的結構。像這樣的選擇會要求相當重要的組織改編，這會遇到與現存利益相關者的抵制。在這種情況下，一種方法可能讓在備用分層結構隊伍間幾個單位、相互發展和溝通成功案例，并跟進分階段采用其他單位。相似的，文件執行要求經理超出指令。他們需要落實價值體系和激勵機制，鼓勵參與提供解決方案的人員記錄其活動，并為他們提供豐富而簡明地使文件系統的訪問。

研究指南

這項研究集中在理論建設上而不是理論測試。這項研究中，仍有大量工作待續解決，對發展解決方案的有效性，供應商和客戶的變量定義的措施和經驗上測試的理論命題。此外，存在幾種很好的途徑進一步研究解決方案。例如，似可審查中度對解決方案有效性的供應商和客戶的變量影響的因素。我們下一步將討論兩個這種潛在的版主。

單個VS多個供應商

客戶可能會從單個或多個供應商中選擇完整的解決方案（Stremersch etal 2003）。因此，供應商完全可以自己提供整套解決方案，或者可以和其他供應商合作。比如Oracle是頻道管理解決方案的唯一提供者，然而Dell和微軟卻聯手解決另一個Microsoft Exchange解決方案。之所以采用不同的策略是取決于解決方案由單個供應商負責好還是多個供應商負責好。政策影響是內部原因,比如分層結構和外部激勵制度，一旦強調各供應商間的協調而非供應商內部各單位間整合的話，政策影響也是比較脆弱的。相反，在多個供應商共同合作時，穩定的客戶相交就非常給力。這是因為從多個供應商來的客戶相交不僅和客戶建立聯系，也和其他供應商建立聯系（為能更好的理解各自的長處和短處）。這些猜測需要進一步研究。

客戶專業技能

各種不同領域的客戶專業技能給供應商帶來了充滿刺激的挑戰。研究表明對于客戶產品的定義，新手的參數選擇往往很糟糕（比如，Simonson 2005）。像這樣的新手，利用供應商的專業技能來適應自己的案例是很有用的。因此，對于新手客戶來說，客戶適應對解決方案的效率影響很大，而專業客戶則不是。相反，業務咨詢的質量來說，跟專家相比較，新手提供的質量有些讓人質疑。比如，讓新手來負責業務咨詢的話，解決方案的效率可能就會下降。再強調一下，研究像這樣或那樣的可能性是很有價值的。

除了減速的影響外，其他幾方面的議題還待進一步的研究。例如，銷售解決方案是復雜的工作，涉及在長達兩年的客戶組織和銷售周期中相互沖突的要求多個利益相關者的思考（Dhar,Menon,和Maach 2004）。盡管在銷售管理中已測試想適應性銷售（Spiro和Weitz 1990）那樣的策略，然而他們卻不明白，多個供應商的員工應該在客戶公司內和幾個股東交流，并管理在一系列長期銷售循環的不確定性。它將非常有用，研究這種長周期銷售中出現的問題，并找出解決方法的通性。

和幾個供應商的對話表明企業使用幾種不同的既定策略來應對不同的解決方案。比如，有些供應商使用它們聯合的商標作為解決方案標志（比如 IBM 網絡采購解決方案），還有其他的使用品牌推廣方法的一部分（如，dell在微軟交換服務器）。這引發了對不同品牌的相對有效性的解決方案戰略問題。另一方面，使用單個產品品牌可能會讓客戶感覺所提供的產品是所有產品類別中的同類最佳的解決方案。另一方面，客戶還會感覺解決方案供應商是有一定水平專業技能的，并完全掌控產品表現和功能。在日后的研究中，研究可替換商標策略的效率一定非常有用。

總結

近幾年，激勵研究客戶解決方案的呼聲不斷（Day 2004；Sawhney 2006）。本研究注重和客戶與供應商的實地調查，來在客戶解決方案和認定供應商和客戶變量所對解決方案效率的影響，提供一個關系進程視角。它闡述管理重要的幾個問題，并帶給仍然需要學術調查的前幾個研究問題。我們希望本項研究對未來在這種重要議題上的進一步研究有一個促進之力。