第一篇：李東生為巨虧深刻檢討 TCL開始品嘗國際化苦果

李東生為巨虧深刻檢討 TCL開始品嘗國際化苦果

國際化不是一朝一夕的事，它需要一定量的積累。TCL同時搶占北美和歐洲兩大成熟市場，最終導致配套環節跟不上，顧此失彼，它終究要為自己的“沖動”埋單

TCL發布的2006年半年報只能用“慘不忍睹”來形容！

2006年8月30日，TCL向公眾發布了自己在2006年上半年取得的經營業績。報告顯示，TCL上半年實現主營收入235.76億元，同比下降3.4%。凈利潤上半年虧損7.38億元，虧損同比增加近6.5%。

自從走上國際化后，就一直虧損不斷，因此其今年上半年的虧損在意料之中，不過巨虧7.38億元還是大大超出了業界的估計范圍。

面對媒體和業界質疑，李東生拋出“但面對劇變，TCL在歐洲市場卻無法迅速調整產品結構，最終為反應緩慢付出沉重代價”。顯然，這不完全是TCL巨虧的原因所在！與湯姆遜合資成立新公司之后，TCL 同時遭遇了跨國經營、多品牌管理、多元化渠道等難題的挑戰，而現有的TCL管理團隊顯然難以適應風云變幻的國際形勢，這才是它深陷虧損泥沼的真正原因。

“平板”之痛

從2005年下半年開始，歐洲彩電市場風云突變，平板電視取代傳統CRT（顯像管）電視的態勢日趨明顯。全球權威消費類產品調查公司GFK調查報告顯示，到2006年上半年，歐洲平板電視銷售額已占歐洲彩電市場總銷售額的79%。

彩電業從CRT電視向平板電視轉型，給TCL的“國際化”進程蒙上了一層陰影。原來歐洲業務的管理體系只適合CRT時代，組織龐大、周轉速度慢，完全無法適應市場變化的需求。

其實，湯姆遜已是一個日趨衰敗的公司，TCL在并購交易之前就已埋下隱患。波士頓咨詢公司(BCG)高級經理米嘉曾指出：“市場的改變會影響到一樁交易的成功。所以并購之前，公司必須要有一個明確的戰略意圖，會分析市場的走勢和消費需求的變化，他們不必去并購一家老的公司，一家技術過時的公司。”

李東生并購湯姆遜究竟是為了什么？是為了追求市場占有率還是渴求它的技術抑或其他，恐怕他自己都不清楚。雖然這一并購提前圓了TCL全球彩電霸主的夢，但它不僅不能給公司帶來任何幫助，反而成了壓在其肩上的一個債務包袱。平板電視在短短一兩年內迅速取代CRT彩電，令李東生手忙腳亂。

根據調研公司DisplaySearch的信息，2005年第四季度平板電視機的收入占電視機行業總收入的比例從上年的36%上升至58%。從臺數上看，平板電視機的銷量占整個行業的比例由上年的8%上升至19%。日本松下電器公司日前匯總的電視機市場預測表明，2006年全球平板電視銷量將達4500萬臺，比上年增長60%。湯姆遜之前的技術優勢主要在背投電視方面，而在平板技術方面能給TCL的幫助相當有限。專家認為，一旦平板電視大規模降價，CRT電視將發生“雪崩效應”。

誰能在時間上搶占先機，誰就能把握主動權，然而TCL總是表現得比其他廠家慢一拍。行業觀察人士指出，當平板電視已成為主流時，TCL還在做著它的CRT美夢。去年5月，平板電視已開始大幅降價，這時TTE的液晶電視產品才姍姍來遲，開始大規模投放市場。圣誕節，平板電視在歐美是銷售旺季，然而 TTE（TCL-湯姆遜）卻沒有成本足夠低的上游液晶面板供應，只能眼睜睜地看著“肥水”流入“他人田”。

平板電視最大的特點是，它的游戲規則是根據IT產業而非消費電子產業的規律來定的，TTE(TCL-湯姆遜)在這方面存在先天不足，無法與其強勁的競爭對手相抗衡。例如主要對手三星、LG、索尼、飛利浦、夏普等，都擁有自己的或合資的面板生產線。再加上TCL資金不夠充裕，TTE在平板市場上的競爭力劣勢凸顯。

DisplaySearch的調研數據顯示，在全球電視廠商的銷售收入排名中，TTE甚至沒有進入前五名，可見品牌知名度和高端產品有多么重要。美林分析師Lu Min表示，傳統電視制造商的地位將肯定會下降。

三十河東，三十河西，CRT時代已經一去不返了。

顯然，李東生已經意識到了問題的嚴重性，為解決平板電視上游產業鏈缺失的難題，TCL與自己的競爭對手創維、康佳和長虹聯合深超科技，共同組建深圳聚龍光電有限公司，聯手進軍TFT-LCD平板顯示產業上游領域,以求扭轉頹勢。

不過，Display Search一分析師對此并不樂觀。他認為，建一條5代線，投資大概在100億元左右，而今年市場的主流尺寸32英寸、37英寸的液晶電視一般需要建6代線，其投資更是高達140億元。同時，國內相關的配套設施、人才以及資金也是一大難題，這就決定了這種模式在短期內難有實質性進展。

顧此失彼

彩電業務是TCL此次最大的虧損源。“上半年TCL巨虧7.38億元，主要是TCL多媒體(TMT)歐洲彩電業務撥備和歐洲市場本身虧損所致。”李東生指出：上半年TMT在歐洲市場經營出現7.63億元虧損，后又為歐洲業務作出大額損失撥備8.31億元，共計虧損15.9億元。按公司對彩電業務的38.7%股權比例計算，彩電歐洲業務對公司凈利潤影響為-6.18億元，占公司虧損額的83.7%。

此前，北美市場一直是李東生心頭的一塊瘡疤，為了扭轉頹勢，TCL幾乎把所有的精力都放在了北美。

2004年收購完成之后，TCL迅速向北美地區派駐工作組開展大規模重組。當時北美的三個工廠被縮減至墨西哥一個工廠，工人人數也由原來的4000多人精簡到2500人，同時還對采購進行了全方位的整合。此次重組，北美產能不僅未受到影響，反而得到了極大提升。

資料顯示，TTE旗下的RCA品牌彩電2004年在北美市場虧損高達1.4億美元。TCL接管后的2005年，虧損便減少至4500萬美元。今年上半年TCL北美業務和手機合資公司均取得大幅進步，備受質疑的TCL阿爾卡特合資項目今年第二季也開始盈利，收購后的RCA品牌在北美彩電市場占有率更是上升至10%以上，同比大幅減虧1500萬美元。估計今年第四季度北美市場將可以全面扭虧。

按下葫蘆浮起瓢，TCL攻下北美，卻沒想到丟了歐洲！

歐洲市場的失守與TCL的估計失策有關，完全出乎TCL公司高層意料。2003年湯姆遜在歐洲市場尚有200萬美元的盈利，2004年TCL收購湯姆遜彩電時也僅虧損600多萬美元，當時TCL把注意力全部放在了虧損達8000萬美元的北美市場。

李東生在報告會上說，本以為比較安全的歐洲業務在2005年出現了系統性的失誤，“我們對歐洲市場結構的快速變化估計不足。”歐洲原有體系的人員在TCL收購之后幾乎未作變動。2005年歐洲團隊向總部提出了一個1000萬美元的盈利計劃，公司上下被一種樂觀氣氛蒙蔽了。

“同時上兩個項目，回頭看來有點操之過急，如果是一個項目的話壓力就會小一些，不僅僅是經營虧損的問題，還有管理的問題確實是超出了中國企業的能力，”李東生認為，“歐洲原有團隊以CRT彩電體系的經驗操作平板電視，在平板電視的產品設計、生產、營銷以及整個供應鏈管理上都出現了不少問題。”

人才是國際化的重要因素，彩電行業在歐洲屬于夕陽行業，根本沒有吸引力，面對“招人招不到，裁員裁不了”的窘況，李東生頗顯無奈。因此，很多時候，TCL自己的經理人連英語都不熟練，就被派遣到國際化的前線上沖鋒陷陣。

更糟糕的是，收購時TTE根本沒有獲得湯姆遜的銷售渠道，這對新公司拓展市場造成了諸多不便。在歐美市場TTE產品的上柜率一直有問題，TCL又只好重新與湯姆遜談判，花費了好幾個月時間，TTE才真正全面接管原湯姆遜在歐洲、北美地區的全部銷售網絡。如果事先考慮好，這些不必要的損失完全可以避免。

據測算，平板電視去年平均月降幅達到12%，TMT歐洲僅此一項即形成價格貶損40%以上。這種狀況一直延續到今年上半年。

“歐洲出現巨大虧損，與TCL此前一直將扭虧重點放在北美有關。去年到今年歐洲市場劇變，TCL無法迅速作出反應，致使北美勝利在望歐洲卻成為虧損主要源頭。”李東生承認戰術存在失誤“,歐洲市場由于經營環境的變化和公司自身在歐洲區內轉型緩慢等因素，導致TMT在歐洲的業績與預期出現了嚴重偏差。”

歐洲彩電市場周轉期過長，降價速度驚人，也給TCL造成了難以估計的損失。據透露，2005年液晶電視全年降幅達40%多，平均每月降幅約4%。2006年，液晶電視的價格將進一步下挫。而TCL在歐洲周轉期為132天，這意味著相當大的一部分價值在周轉期就已白白流失掉了。

同時，TCL在平板電視新品研發上也出現了3個月的延誤時間，估計造成了12%左右的跌價損失。釀成這種后果，主要是因為戰略不明確，產品嚴重脫離市場所致。

此外，歐洲這個市場的復雜性完全出乎TCL所料，TTE的歐洲業務中心市場與傳播總經理Marie-Pierre Jouan告訴記者，僅僅印刷一套新產品的宣傳手冊，她就要采用16種語言的版本。

面對糟糕的業績，李東生再也按捺不住。今年6、7月份，TCL撤換掌管歐洲彩電市場的總經理，將原TCL高級副總裁嚴勇和梁鐵民等少壯派大將派往歐洲，對歐洲市場營運模式和組織架構進行重大調整，估計9月可以完成重組工作。

據介紹，這次改革項目主要包含了“新品開發”和“全球營運”兩個方面。前者包括新品開發、按時投放、設計優化成本三個改革項目；后者包括供應鏈改造、新品采購流程、制造系統改造三個改革項目。董事會希望此次重組能扭轉頹勢。

扭虧無定期

從電話、彩電到手機，TCL過去給人的印象一直是順風順水、高歌猛進。但自從走上國際化后，李東生和他的TCL就沒一天好受過，過長的戰線讓他顧此失彼，只有疲于應付。

“大部分人對TCL的國際化都希望立竿見影，但國際化是一個長遠的戰略，不可能急功近利！”面對糟糕的業績和業界的疑慮，李東生表示，“國際化肯定要付出代價，現在TCL正在經歷這一步，也已經走出了第一步，TCL最艱難的日子已經過去，將以徹底扭虧展現國際化的成功！”

TCL是最先國際化的中國家電企業，1998年底，TCL的第一批國際化隊伍就出發了。但一直到2000年9月，TCL在越南市場才開始贏利。不過越南市場貢獻并不大，整個越南的市場購買力僅相當廣東省的1/4。

依照攻下越南市場的經驗，李東生允諾用18個月的時間扭虧歐洲市場。現在已經過去了2年，虧損業績的諾言依舊遙遙無期，且有漸行漸遠的趨勢。李東生把歐洲業務沒有達到預期的原因，歸結為歐洲市場出現了太大變數，顯然說服力不夠，“TCL對歐洲市場平板電視的快速增長預估明顯不足”只是其表象，真正的原因是TCL還不具備國際化的必要因素。

今年上半年國內彩電銷量同比下降12%，歐洲市場平板電視取代CRT電視態勢迅猛，平板電視已占歐洲電視市場銷售總額的79%。這對TCL來說都不是好消息，市場環境的變化給其重整彩電業務蒙上了一層陰影，給急欲擺脫深陷虧損泥沼的它增添了更多不確定性因素。

現實面前，李東生不愿再談他的扭虧時間表。

第二篇：李東生反思TCL國際化

李東生反思TCL國際化：十年甘苦換回五點啟示

標簽： TCL 李東生

創業經驗

文章來源：正和島內容運營部 2014-11-29 20:15:16 文/正和島 編輯/i黑馬

11月28日，“2014中國企業國際化論壇暨TCL跨國并購十年回顧”在北京召開。論壇以TCL國際化為藍本，就企業如何以全球化思維和國際化視野參與國際競爭展開熱烈討論。TCL集團董事長李東生做了《國際化，要膽略，也要創新》的主題報告，并分享了TCL國際化過程中的2點體會和5點教訓，句句干貨，值得學習借鑒。

我希望和大家分享中國企業在過去十年國際化征程中，特別是TCL在國際化征程中的成敗得失、經驗教訓。希望我們的經歷，特別是這些教訓和失誤能夠為未來中國企業繼續國際化提供借鑒和幫助。

TCL的國際化歷程

TCL國際化的歷程簡單來講分三個階段。2004年跨國并購之前是市場探索階段，那時主要是工業產品輸出，1999年在越南辦第一家工廠，我們賣產品然后開始在國外生產，推自己的品牌，當時選擇越南，是因為越南比較靠近中國，東南亞華人圈為我們的發展提供更直接的幫助。越南市場的成功，幫助TCL逐步把業務擴展到東南亞國家，擴展到俄羅斯、印度。這個階段我們的業務主要以新興市場為主，歐美市場對我們來講還是一個空白。

2004年我們做了兩個大的跨國并購項目。2004年1月，我們并購了湯姆遜全球采購項目業務，8月并購了阿爾卡特手機業務。當時很轟動，那是中國企業國際化的一個初試階段，之前沒有哪個中國企業做那么大的并購。

2003年，法國湯姆遜還是全球五百強，彩電業務比我們TCL彩電業務大。當時我們并購它有點蛇吞象，但出于戰略上的考慮，我們做了這樣一個結論。為什么選擇并購？因為我們在歐美市場還是空白的，通過收購品牌、渠道和客戶能夠幫助TCL迅速進入歐美兩個主流市場。另外，還可以幫助TCL獲得相應的專利和技術，一直到今天，當年并購阿爾卡特手機的專利依然是TCL手機業務國際化的一個重要支點，如果沒有這些專利技術，我們很難在國際市場，特別是歐美市場取得今天這樣的業績。再就是，幫助TCL形成了一個全球的產業鏈，特別是彩電，當時進入歐洲和美國，有反傾銷的限制。

并購湯姆遜彩電業務的主要措施是通過技術共享、供應鏈整合，特別是利用墨西哥和波蘭的工廠分別進入美國和歐洲市場。初期整合效果很明顯。這個初期在美國業務非常有效。歐洲業務彩電整合沒有達到預期，主要是一個產業快速轉型。

并購阿爾卡特的做法是另外一種模式。2003年TCL手機曾是中國手機第一品牌，當年業務盈利是12億，阿爾卡特業務是虧損，但它的專利在歐美市場對我們非常有吸引力。2004年我們并購湯姆遜的時候，阿爾卡特總裁在巴黎找我，“你們有沒有興趣把我們手機業務拿去”，談了三個半月，我們就簽了合同，8月份正式整合。我們為何那么快決定這個事？因為國內賺錢的手機業務沒有放進去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進來，當時看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。

并購之后，我們的目標是希望通過供應鏈的整合，快速提高TCL的市場份額，當年阿爾卡特年銷量是700多萬臺，我們希望迅速把量提高，在供應鏈的協同效應下提高競爭力，還有就是做一個管理的融合。

當時計劃設想的是很好，但是這兩個項目前期都不同程度遇到了很大的困難。對彩電來講，最大的挑戰和判斷失誤，來自于對彩電產業市場和技術轉型判斷失誤，估計不足。2003年有一個時點，平板電視技術正在興起，但我們認為LCD平板技術應該至少還有5、6年才能取代CRT，湯姆遜當時在CRT技術方面是全球領先的，擁有全球最多領先的CRT專利，我們拿過來通過我們中國的工業能力和效力和成本，很快整合好，再進行轉型。這個判斷由于市場技術快速變化打亂了我們的節奏。歐洲市場2005年快速轉向平板，美國市場2006年快速轉向平板。快速的產品技術和市場變化使得我們整個整合計劃被打亂。這個變化不但影響到產品技術，還影響到供應鏈能力和工業能力，這對我們的挑戰非常大。

對手機來講，我們沒有估計到國內市場快速變化，手機是最賺錢的業務，沒有放到合資業務，2004年開始我們業績快速下滑。國外品牌和國內山寨廠的夾擊下，國內手機經營環境急劇惡化。國內市場的快速轉換對我們的打擊非常大。TCL和阿爾卡特的整合也沒有達到預期。2005年初，我們非常艱難的在香港進行二次重組談判，我們把TA公司和手機國內業務進行整合的重組。這次的重組，對TCL通訊業務的發展奠定了一個良好的基礎。

人才管理融合是非常重要

在并購的過程中，我們認識到，人才管理融合是非常重要的。我們和阿爾卡特二次重組之后，原有的渠道和客戶能夠得到保留，原有的能力大部分也轉移到中國。我們用一年的時間把阿爾卡特在法國研發中心的能力大部分轉移到上海。當時阿爾卡特在上海有一個擁有600多名員工的研發中心，我們快速把能力轉移到上海，把最核心人員動員到上海，這樣結構成本就大幅度下降。我們當時拿到阿爾卡特在手機上的專利，后來被證明對我們的價值是巨大的。

從2006-2010年，中國品牌幾乎沒有能夠進入到歐美主流市場的，就手機方面，包括華為和中興，只能以ODM的方式進入，因為沒有專利，而TCL阿爾卡特是一個意外，阿爾卡特的專利對TCL非常有價值，我們把中國的工業能力發揮到了極至。

團隊整合及組織能力的建設，幫助TCL通訊團隊大大提高了國際化程度，維持了原阿爾卡特的穩定，使得文化與管理逐步融合，他們對歐美經營管理都是有相當的認識，這幫助我們能夠比較快的把整個團隊整合好。阿爾卡特核心團隊得以保留下來。有幾個重要的人中間離開了，我們業務做起來又回來了。阿爾卡特手機核心人員到今天為止基本上保留下來了，TCL通訊業務在海外業務方面一直有非常好的表現。

TCL彩電團隊，在跨國并購之后快速提高管理能力，通過招聘和培養打造人才梯隊。現在彩電CEO就是我們2004年全球招聘過來的，通過并購搭建一個團隊，能夠把團隊逐步建立起來。

文化的沖突與融合

兼并別人，就應有主動承擔責任的精神，但能力欠缺就難以承擔。兼并方的能力不足以承擔責任，就需要向被兼并方反向學習。當兼并方的能力成長到與責任相匹配的時候，再推動融合，形成合力。

歐美企業在很多方面比我們強，我們要虛心，開始我們對這點考慮不足，我來并購你，我是老大。前兩天跟老師討論這個事情，他們提出反向學習的概念，我覺得非常到位。我們后來的做法也是反向學習，但是沒有想到那么精辟的概念。

大家看這個圖，很能說明TCL跨國并購十年的變化。2003年并購的時候我們銷售收入是280億，到今天我們將是1000億，增長了3倍。并購前期銷售額快速增長，280億快速提到717億，但是虧損加大，特別是05、06年，我們虧損很大。我們報表金額虧沒有那么多，我當時賣掉的一塊業務就是國際電工，收了10多億彌補這塊損失。2008年到了谷底，2009年開始恢復增長。整個國際化是經歷了一個曲折，然后重新再進入一個成長的軌跡。

大家可以看到第二個階段就是穩步成長的階段，2009年到2014年，我們銷售收入和海外銷售收入都在穩步增長，特別是海外銷售收入增長的幅度比我們國內銷售收入增長大一些。整體1000億，海外銷售收入占48%，2009年只有三分之一，已經比2009年有大幅度提高。特別是手機業務，海外這一塊成長非常快。

TCL國際化的兩點體會

總結一下，在TCL國際化過程中，我們有一些體會和大家做一個分享。

第一，國際化是中國企業必由之路。

我們在2005年、2006年巨額虧損之后，很多人認為TCL這個項目失敗，讓我準備總結一下失敗的教訓，我說有經驗有教訓，我不認為這個項目是失敗的。如果讓我重新做一次決定，我依然會做跨國并購，如果有機會讓我再做一遍，我肯定比這次做的好。國際化是中國企業必由之路，中國市場已經國際化，中國加入WTO的時候，我們內部有一個判斷，中國經濟全球化是一個必然的趨勢，你不能適應這種變化，未來你的發展一定受限。這是一個我們堅定戰略的判斷。

現在，中國成為凈資本的輸出國，中國作為全球第二大經濟體，證明我們判斷是正確性。第二，國際化需要膽略，也要創新。

為什么當時不把東西做得更好一點？想的更周到一點？理論上都是對的，后來回想起來，并購是一個機會事件，你不可能把所有東西都想好了才做。什么東西想好了，就等不到你了，機會就不是你的了。

中國企業國際化的道路和發達國家企業國際化道路是不同的，發達國家更多的是復制，中國企業國際化可能在擴張的同時還要反向學習。你一定要從這些歐洲、美國企業經濟運作當中借鑒更多成功的經驗。

TCL國際化的五點教訓

一、在國際化當中，特別是一些收購并購活動當中，一定要抵住誘惑。當年的決定做的過于匆忙，我可以再等等，再談談。2003年底和湯姆遜談的幾乎達成協議，當時他們突然通知我，他們給我們的業績比預算有巨大的差距，這說明是有風險的。當時我們想重新談條件，他們也同意了。但我抵不住誘惑，收購之后就成為行業第三了，胡主席訪問的時候簽約，這個誘惑很大，現在看來做企業一定要遵循企業的規律，再談兩個月，就能拿到好的條件，抵住誘惑，任何時候保持冷靜判斷，這是我們的教訓。

二、對可能遇到的困難一定要充分的準備。當時并購湯姆遜的時候，我們應該融資而沒有銀行貸款，這是一個教訓，不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難會發生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強大的預備隊。

三、人才儲備永遠不夠。原先曾想先有舞臺，就會吸引人才。事實上，較短時間內引進的人才跟實際的需要很難匹配的。當年如果我們的人才儲備力度更大一些，也許我們走的更順一些。

四、不要在市場轉型期進行大型并購，除非你自己已經完成轉型。TCL并購湯姆遜彩電項目時，彩電市場正醞釀從CRT向LCD轉型，并來勢兇猛，我們要同時應對市場轉型和并購整合，既被動又吃力

五、吃透相關國家的法律法規，這在歐洲市場吃虧非常大。兩次并購我們都請了頂級專業機構，投行是摩根斯坦利，投資顧問是第一波士頓，律師是史密夫，會計師是安永，他們提法律法規上有的，潛規則沒有搞明確。2005年我跟湯姆遜說重組，要裁掉30人，6個月以后一個人沒裁，他說要跟工會談判，裁10人以上，工會說可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，這些我們之前都不知道。

TCL“雙+”戰略轉型及未來5年展望

現在我們的收獲就是先輸后贏，在全球產業鏈已經建立我們比較強的地位，大家可以看到TCL彩電現在是全球第四，手機是全球第六，其中智能手機是全球第九。今年彩電能做到1700萬臺，手機能做到7300萬臺，在這個產業里面，我們都是有相當市場影響力的。

未來TCL的發展是雙輪驅動，我們會繼續推進我們國際化。今年我們的銷售48%來自海外，我們增長主要來自海外，國內市場基本持平。有可能明年海外業務會超過50%。我們的國際化戰略會重點加強新興市場的開放。

昨天從迪拜回來，我用9天的時間到了美國、阿根廷、巴西、中東、迪拜。年底做經營預算和三年規劃的時候會把加快國際化作為未來三年一個重要的戰略。現在我們在新興市場重點地區，印尼、墨西哥都有工廠，未來三年一定要巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起我們工業能力，加快這些市場的發展。

“雙+”戰略轉型，是“智能+互聯網”轉型，建立“產品+服務”新商業模式。我們的產品和服務都發生了轉型，我們會加快推進“雙+”戰略轉型，以前我們賣出產品就完了，現在我們賣出產品還要提供服務。這次我和郝義總國外訪問談的比較多就是怎么把我們“雙+”轉型戰略建立起來的能力快速擴展到海外市場。

我們相信在國際化和“雙+”戰略轉型雙輪驅動下，TCL將能夠持續健康的發展。

感謝各位在TCL國際化道路上給我們的支持和幫助，特別是感謝那些在我們最困難的時候，給我們支持和幫助的各位朋友。謝謝大家

第三篇：反思TCL國際化十年 李東生

反思TCL國際化十年 李東生：收購湯姆遜戰略沒錯

2014-11-29 23:06| 發布者: admin| 查看: 130| 評論: 0|來自: 羊城晚報(廣州)|微博通分享|

【世界晉商網訊】

十年一覺收購夢，成敗得失寸心知。十年前，TCL收購湯姆遜和阿爾卡特的一連串國際化動作轟動全球；昨日，在“2014中國企業國際化論壇”上，TCL集團董事長李東生（見上圖）談及上述被外界認為并不成功的國際化路徑時卻堅定地認為：“十年過去了，我們看到戰略選擇是對的。”

對于中國制造業在工業4.0時代失去存在感等說法，李東生明確表示：“（和國外）差距是有的，但和五年前相比差距大幅度縮小。”據悉，TCL將在加速互聯網轉型同時，更注重在全球供應鏈上的布局，提高核心競爭力。

國際化“先輸后贏”

“今年是TCL跨國并購十周年，我們感覺確實值得靜下心來回顧一下成敗得失、經驗教訓。”李東生昨日的開場意味深長。2004年，TCL先是收購了湯姆遜的全球彩電業務，轟動全球，被認為是中國制造業全球化擴張的標志。同年，TCL乘勝追擊收購了歐洲手機制造商阿爾卡特。但此后兩年里，TCL連續創下巨額虧損。對虧損的原因，李東生解釋稱，主要是對彩電行業從CRT向LCD的更新換代速度判斷不足；同時在LCD與PDP兩個方向上也押注失誤；在對歐洲彩電業務的重組上，也耗費了大量精力。

“05年、06年是最困難的。”李東生說。付出了慘痛代價后，TCL集團的整體業務開始回到正軌。2007年，TCL集團恢復盈利，走出虧損泥潭。2009年，TCL海外業務恢復增長。2010年，TCL集團投資華星光電，形成產業鏈垂直一體化布局。之后幾年，TCL集團一直在彩電行業保持首屈一指的凈利潤規模。

2013年，TCL集團公司實現營業收入853.24億元，同比增長22.9%，實現歸屬于上市公司股東凈利潤21.09億元，同比增長164.9%。2014年前三季度，共實現營業收入692.1億元，同比增長13.3%；其中歸屬于上市公司股東的凈利潤22.2億元，已超越去年全年的水平。更重要的是，TCL海外業務保持連續增長，李東生透露，TCL海外業務占比已經達到48%，預計明年超過50%。而在國內彩電市場陷入低迷的情況下，TCL海外業務已經成為集團增長的主要引擎之一。

李東生感慨地表示：“雖然早期遭遇了比較大的困難和挑戰，代價也比預期多，但我們堅持下來了。總體來講，我們認為在國際化取得了成功，沒有國際化，我們不可能有今天。我們會堅持國際化。”

未來三年加快國際化

雖然TCL集團近年來保持了高速發展，但在中國經濟進入“新常態”，歐美等市場并不十分景氣的大環境下，TCL如何贏得未來？答案是“雙+”戰略轉型和國際化的雙輪驅動。

所謂“雙+”戰略轉型，是TCL集團在2014年提出的“智能+互聯網”轉型，建立“產品+服務”新商業模式。轉型的大背景是互聯網企業對傳統彩電行業的沖擊，但同時也是彩電行業自身轉型升級的需要。今年以來，TCL的“雙+”戰略持續落地、深化。目前，TCL已經全面調整了組織架構，新組建了游戲公司、O2O公司等部門。據TCL方面透露，目前TCL已經擁有100多萬“鐵粉”，日活躍粉絲數量也在1萬以上。

李東生說：“智能加互聯網技術，特別是互聯網技術，我認為中國企業并不落后國外企業。未來三到五年，中國企業有機會進一步縮小和國際領先企業的差距。”

雙輪的另外一輪是繼續國際化，李東生說：“年底做經營預算和三年規劃的時候會把加快國際化作為未來三年一個重要的戰略。”不同于之前的主打歐美市場，TCL把新興市場作為重點發展。目前，TCL在印尼、墨西哥都有工廠。根據規劃，未來三年也要在巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起工業能力，加快這些市場的發展。

不過，不同于之前的并購，李東生說，未來要更加注重核心競爭力的建設，更加注重供應鏈上的布局。中國企業的國際化將進一步加速已經成為國內經濟領域專家和企業家的共識，相信李東生未來再次操盤國際并購的機會不會少，李東生說：“如果有機會讓我再做一次，我會比這次做得好。”