第一篇：騰訊QQ產品團隊回應：360是蓄意誣蔑

騰訊QQ產品團隊回應：360是蓄意誣蔑

早報訊 昨日，QQ產品團隊發表“關于某公司誣蔑騰訊QQ‘窺視用戶隱私’的嚴正聲明”，這是繼騰訊公司在國慶前就媒體關于360隱私保護器的報告發表低調聲明后，首次正面回應360的挑戰。該聲明采取了前所未有的嚴厲措辭，有業內人士認為，這表明“騰訊QQ對360挑釁的容忍已經到了極限”。

國慶節前，360突然推出隱私保護器，將矛頭直指中國最大的客戶端QQ，稱其“窺視用戶隱私”。騰訊低調回應稱：騰訊QQ軟件絕對沒有窺探用戶隱私的行為，也絕不涉及任何用戶隱私的泄露。QQ團隊則在其題為《守護的溫暖》的日志中表示，“在QQ直面一輪又一輪惡意謾罵、攻擊時，許多QQ用戶挺身而出回擊四處散播的惡意言論，‘保護QQ’、‘QQ才是生活’等等用戶支持和肯定從微博、論壇、空間中匯聚到QQ身旁。”但在國慶長假后，在安全客戶端領域占據主導地位的360安全衛士仍然樂此不疲地提醒用戶“有軟件正在窺視你的隱私”，引導用戶下載安裝360隱私保護器。

騰訊：360是蓄意誣蔑

QQ產品團隊在聲明中明確指出360推出隱私保護器的目標在于誣蔑騰訊QQ。“騰訊一向重視用戶隱私的保護，絕沒有窺視隱私的行為。被誣蔑的主要是QQ安全檢查模塊。QQ安全檢查模塊采用了安全軟件通用的技術，在QQ登錄后會對易被木馬入侵的內存、開機啟動項、常用軟件啟動項、桌面快捷方式等位置的文件進行安全檢查，檢查的具體流程為：首先判斷文件是否為可執行文件，如果不是可執行文件，QQ安全檢查模塊不會對其進行任何操作；如果是可執行文件，QQ安全檢查模塊將進一步進行木馬檢查。可執行文件是木馬病毒偽裝或寄生的地方，檢查可執行文件是業界所有殺毒軟件的通用技術，絕不涉及用戶隱私。”那么為什么騰訊QQ要進行安全檢查的工作呢？

聲明表示，經過12年發展，QQ賬號早已不單單應用于即時通信，還廣泛應用于眾多網游、在線網銀支付、網絡購物、社區空間、博客以及郵箱和微博等應用，是整合了通信、娛樂、資訊和商務的一站式平臺的重要通行證，其安全保護需求的級別已遠超其他即時通信產品。騰訊公司一直把保障用戶賬號安全看作最重要的工作，并通過提供QQ安全檢查模塊等一系列措施持續加強安全體系建設。

“騰訊從不窺視用戶隱私，并且堅信只有尊重并真正保護用戶安全及隱私的企業，才能獲得健康、可持續的發展。”該聲明對360隱私保護器“誣陷QQ”的具體方式是在幾個容易混淆的地方做刻意曲解或誤導，讓用戶看起來正常的QQ操作和安全檢查都像是在“窺視用戶隱私”。事實上360安全衛士也在其“白皮書”中承認對用戶的電腦有類似的掃描行為。

一、在該“隱私保護器”剛推出的時候，將任何第三方程序更名為“QQ.exe”后運行，都被該“隱私保護器”標示為QQ在窺視用戶隱私，可見該“隱私保護器”的推出，不是為了保護用戶，而是為了誣蔑QQ。

二、將QQ執行用戶的正常操作曲解為窺視用戶隱私。例如：當用戶通過QQ接收文件并另存到桌面或用戶將QQ截圖另存到桌面時，均被該“隱私保護器”曲解為窺視隱私的操作，并進行“窺視隱私”報警提示。

三、將QQ安全檢查模塊對可執行文件的檢查曲解為窺視用戶隱私。例如，該“隱私保護器”把安全檢查Word.exe的操作，當作“窺視”用戶Word文件的操作來誤導用戶。實際上Word.exe是可執行程序，并不包含用戶個人資料。又如，該“隱私保護器”將QQ安全檢查模塊對網銀可執行文件的安全檢查曲解為對用戶網銀資料的窺視。實際上網銀可執行文件是金融機構公開提供的標準程序，并不包含用戶網銀賬戶、密碼等個人信息。這些都是對廣大用戶的一種明顯誤導。

“我們必須指出，作為一家自稱‘專業安全軟件廠商’的企業，卻曲解這種非常通用的安全檢查原理和方法，除非是蓄意誣蔑，否則其專業能力令人質疑。對于該公司為了達到其惡意打擊QQ的目的，以獎品為誘餌蒙蔽大眾傳播不實信息的手段，我們感到難以置信和憤怒。這種蒙騙用戶的行為嚴重損害了QQ的聲譽，我們會采取法律手段維護自己的正當權益。”QQ產品團隊在聲明中作了如上表示，這暗示騰訊公司將把360告上法庭。

網友熱議“隱私戰”

在這場“隱私PK”如火如荼開展的同時，國內老牌殺毒軟件廠商金山也推出了自己的“隱私保護器”，并稱其原理和360不同，會“一視同仁，不針對競爭對手；切實定義隱私范疇，不恐嚇用戶”。360創始人，現任可牛殺毒CEO的傅盛(微博)則擔心中國互聯網在這種不良風氣下會演變成一個“斗毆場”，他在微博上表示“如果（360）這種專門針對某家的狀況泛濫下去，互聯網行業就會成為斗毆場，一群人喊著為了用戶的口號，然后專門針對自己的競爭對手揮舞大棒，推出專門打擊對手的產品，不亦樂乎。可憐的是我們的用戶，被各種口號愚弄，還真的以為是為了自己”。

許多網友也認為360發起的隱私戰役雖然聽起來冠冕堂皇，但實質只是商業競爭中常見的口水仗。此前瑞星、金山等公司都曾因為與某公司競爭而被戴上高帽，騰訊只是又一個被攻擊的對象。

自稱同時支持360和QQ的網友“Hybert”在360官方論壇對其發出質疑，認為360在所謂窺視隱私的判斷上使用了雙重標準，因為其指認QQ窺視隱私的行為，360自己每天都在做。

網友“花花世界”則認為，騰訊作為年收入上百億的上市公司，不可能為了窺視用戶隱私而把自己放在網友的對立面，360的指控是不可信的。此前曾有人強烈質疑360兜售用戶隱私資料，當時周鴻祎(微博)表示“360不缺那個錢”。如果360都不缺這個錢，難道中國市值第一的騰訊公司反而要靠販賣隱私來保持增長嗎？這簡直是笑話！

耐人尋味的是，網友“波爾卡”在微博中稱，“今天跟一360做公關的朋友聊天，關于這次360和QQ的沖突，得出的一個結論就是：謊言說了一千遍，也就成了真理。”看來，即使謊言永遠成不了真理，但在這樣的公關信條下，360挑起的這場隱私戰顯然不會善罷甘休.

第二篇：騰訊資深PM：產品經理團隊管理幾點心得

騰訊資深PM：產品經理團隊管理幾點心得

做團隊管理和做業務不同，特別是要管理一群高智商的產品經理，這就需要一些特別的管理方式。在工作過程中，我總結了8個要點，分享一下 ： 將員工個人能力成長與團隊業績發展緊密結合

團隊成功了，每個人才能成功。同時，每個人能力的提高，又會是團隊取得更大成功的基石。所以在工作上，我特別強調，員工應當將團隊業務發展與個人能力發展有效結合起來。

例如，在部署工作時，我會講清楚兩點：

第一，講清楚目標與意義，我的期望與衡量標準； 第二，講清楚做這件事對其個人能力成長有什么幫助（非常重要）；

關于做事情的方法和思路，需要量體裁衣，因人而異： A)對于新手，就直接講明應該如何去做，細化到步驟，讓其馬上去執行；

B)對于有經驗者，只需要將一個大致思路；

C)對于資深同事，方法和思路都讓其去搞定，只需要明確我的期望；

產品經理的業務內容需要大量的思考，思考是試錯的前提，試錯是前進的基礎。在團隊里，我鼓勵悟性文化，就是要留給員工更多的思考空間，以及可控的試錯范圍，讓其有意識對正確的選擇有自己的認知。

正確的認知是核心能力的一部分，做對事的同時，培養員工的核心能力，有很大的意義：

1)提高員工的核心競爭力，提高抗風險能力

2005年前后，移動SP業務輝煌期的時候，SP產品經理不需要很高的素質，不需要復雜的產品能力，一個簡單的圖鈴放上線就能賺錢。很容易獲得認可和獎勵。而后來SP泡沫破滅的時候，這些人員被大量淘汰，找工作都沒人要。我曾接到過很多的SP產品經理的求職信，但大多數沒有建立起核心能力，直接就拒了。

每個行業，每個業務，甚至每個公司發展都有自己的周期性，中國經濟發展也不會永遠高歌猛進。所以，我們需要居安思危，需要有憂患意識。在安穩的日子里提高自己競爭力，才能抵抗未來風險。

2)磨刀不誤砍柴工，員工能力成長，可提高效率，保障業績 一個新招聘來的人，初期只能當半個人用。但經過培養可獨立開展工作，當1個人用。而一些成為骨干的人，則可以相當于2個人的工作效率。所以，我們能力工作提高越快，工作越游刃有余。3)真正地做到“以人為本”。

團隊內的員工都是合作伙伴，生活中的朋友，而不是可以頤指氣使的下級。我們也不是資本家，不能壓榨完員工的價值，作出成果后就掃地出門。無論是在工作上還是在生活上，都需要建立一種情感上的高度信任氛圍，這樣大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多業績。

落實在具體考核上，也看兩個方面，一是看所負責的工作的結果。二是看個人能力的提高。如果只是業績結果很好，但個人能力沒有進步，不會得到S。建立與強化團隊的文化氛圍、價值觀

做為公司員工，要遵循公司最基礎的文化價值觀：正直，盡責，合作，創新。

在團隊內部，除遵守公司文化外，也要強化符合我們業務和團隊發展需要的價值觀，營造一個好的風貌與氛圍，并作為團隊特色文化進行傳承。結果導向，強化實踐中培養能力，在水里學會游泳 提高員工的能力，最有效的方式就是讓他做事情。有時灌輸一大堆道理，方法論，紙上談兵，往往是沒用的，也容易招致反感。可以先講一些大致思路，然后干脆就直接推下水，讓他在水中學習，嗆幾口水，就學會游泳了，當然過程中，要設置好監控點，避免風險。另外，合理的授權，也做好整體的監控。一方面保證結果風險可控，不至于造成巨大損失。其次，一旦真的出了問題，Leader也要做好承擔責任的準備。4 允許失敗，可付出一些嘗試成本和代價

親自碰壁之后，才有機會調整正確的方向，這是寶貴的經驗，也是學習提高的好方法。

聽一個VC朋友說過：不要投資給失敗3次以上的團隊，也不要投資給沒有失敗過的團隊。這說明失敗的教訓對每個人的成長都很關鍵。有時，我明知道員工做的事情可能有不好的結果，但我也會選擇尊重他的選擇，只要這個結果可控，大不了這個風險我來承擔。以身作則，對自己高要求，對下屬多寬容

我對資深產品經理專業能力的要求比較高，要在三重身份都要有發展：分別是行業分析師，系統需求分析師，交互設計師。

自己有一桶水，才能給別人一杯。作為Leader，自己的業務能力要很強。這就需要對自己有更高的要求。嚴以律己的同時，還要避免給下屬造成很大壓力。

團隊內的每個人都是有價值的，都有長短，都有自己的定位。我很坦誠的在團隊內部講過，我會保證用寬容的心態來看待。比如在唐僧取經團隊中，八戒雖然有缺點，但也有很大用處，對于取經成功也有很大的貢獻。但也請大家理解的是，我們會給大家機會，但我們的最核心前提是保證業務發展，如果個人能力無法適應業務發展速度，給了機會都無效，就只能調整工作崗位了。加強團隊的流程沉淀與建設；

一個團隊就是一個系統，只要規則制定好，可以自我發展。這個過程的關鍵是：團隊內部流程的沉淀與強化執行。文檔化是流程的基石，文檔保證交流與傳承。我們每個產品文檔都要不斷地優化與專業。

當一個團隊可以按各自角色分工自我運轉時，Leader就可以從團隊的圈子中跳離出來，精力集中在外部事務上，協調外部資源來滿足團隊更大的發展。7 發現與培養人才，加強梯隊建設

Leader要注重對團隊梯隊及接班人的培養。首先是選擇接班人，然后是有計劃的創造條件培養。

我們在內部也多次強調過，首先每個人都有所長，都有階段性分工，每個人也都能找到自己最合適的發展定位。但Leader 并不是每個人都是適合，一方面，機會有限。另一方面，每個人的發展速度和層次也都是很大差異。一個團隊內，就是需要有一個梯隊，才能保證永續經營。

在選擇方面，我們明確我們的價值觀。把有限的機會向跑得快的人傾斜，讓他們更快速成長，然后再帶動后面的人。8 強化有效溝通，鼓勵向上溝通 管理者需要有很多的時間做溝通。

在工作上，要時刻關注每個人的工作狀態，包括工作狀態，學習等，發現有了變化，就馬上聊一下。

但個人的關注是有限的，要和員工的自發溝通相配合。我常說，有任何問題都可以隨時找我來溝通，大家是合作伙伴，而不僅僅是上下級。

現在來看，的確能感覺到團隊在成長，至少在產品經理能力方面，我可以自信地說我們走在前列。

我非常感謝團隊的整體成長。正是有了大家的快速提高，能各自獨當一面的堅守好自己的陣地，作為領導者，我才有更多的時間和精力，關注和研究行業，考慮產品戰略及培養產品經理的方法論。才可以沉淀一些知識，寫下這段文字。

文章作者：蔣寧

騰訊資深產品經理，手機騰訊網產品總監，側重于無線互聯網產品戰略規劃及產品經理團隊培養工 早讀課編輯、校對：Simonk、Wint

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第三篇：騰訊資深產品經理談團隊管理心得

騰訊資深產品經理談團隊管理心得

作者介紹：

蔣寧,騰訊資深產品經理;手機騰訊網產品總監;側重在無線互聯網產品戰略規劃及產品經理團隊培養工作

做團隊管理和做業務不同，特別是面對一群高智商高素質的產品經理，需要一些策略和耐心；這期間也有一些感悟，也簡單整理沉淀一下，有8個點吧，在內部團隊經常講，這里簡單刪減處理后分享一下 ：

1.將員工個人能力成長與團隊業績發展緊密結合

記得當年擔任Leader之初，我就給自己的職責定位做了個分配，原則上，50%關注業務；50%關注團隊；包括團隊流程建設沉淀及團隊人員的成長，根據不同的階段可調整；

我們特別要求員工將團隊業務發展與個人能力發展結合起來；這里的辯證關系也是顯然的，團隊成功每個人才能成功；每個人的能力提高能保證團隊更大的成功；

比如，在部署某工作時：

第一，講清楚目標與意義，我的期望與衡量標準；

第二，講清楚做這件事對其個人能力成長有什么幫助；

第三，關于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而異；

對于新手，就直接講明應該如何去做，細化到步驟，讓其馬上去執行；

對于有經驗者，只需要將一個大致思路；

對于資深同事，方法和思路都讓其去搞定，只需要明確我的期望；

“響鼓不用重錘”，鼓勵悟性文化；

做對事的同時，培養核心能力，有很大意義：

1）提高員工的核心競爭力，提高抗風險能力；

我經常舉一個例子，那就是之前移動SP業務輝煌期的時候，SP產品經理不需要很高的素質，不需要復雜的產品能力，一個簡單的圖鈴放上線就能賺錢，很容易獲得認可和獎勵；而后來SP泡沫破滅的時候，這些人員被大量淘汰，找工作都沒人要；之前我接到過很多的SP產品經理的求職信，但大多數沒有建立起核心能力，直接就拒了。

每個行業，每個業務，甚至每個公司發展都有自己的周期性，中國經濟發展也不會永遠高歌猛進；所以，我們需要保持一個憂患意識；

記得07年的某次會上我講過一個判斷，就是中國的第一次大規模失業浪潮是國有企業職工，上世紀九十年代國有企業體制改革導致的下崗浪潮；而下一輪的失業浪潮就可能出現在我們白領行業；這個可能不是由于體制變革而是經濟發展帶來的；還討論了影響個人職業發展的其他危機因素：比如，一個公司的發展遇到瓶頸；互聯網行業出現危機，行業人才過剩；國家大環境經濟出問題等；

我經常給大家講，需要居安思危，在安穩的日子里提高自己競爭力，才能抵抗未來風險，就算公司裁人，也會先裁能力不行的人，自己強到哪里都可以；

2）磨刀不誤砍柴工；員工能力成長，可提高效率，保障業績；

一個新招聘來的人，初期只能當半個人用；但經過培養可獨立開展工作，當1個人用；而一些成為骨干的人，則可以相當于2個人的工作效率；所以，我們能力工作提高越快，工作越游刃有余；

3）真正地做到“以人為本”。

團隊內的員工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以頤指氣使的下級；我們也不是資本家，不能壓榨完員工的價值，作出成果后就掃地出門；這需要建立一種情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多業績；

落實在具體考核上，也看兩個方面，一是看所負責的工作的結果；二是看個人能力的提高；不同發展階段的人這兩個方面有不同的比重；如果只是業績結果很好，但個人能力沒有進步，也不會得到S； 我們要通過S作為激勵，給予哪些工作成績好，同時又進步快速的人；

2.建立與強化團隊的文化氛圍，價值觀

做為公司員工要遵循公司最基礎的文化價值觀：正值，盡責，合作，創新；

在團隊內部，除遵守公司文化外，也要強化符合我們業務和團隊發展需要的價值觀，營造一個好的風貌與氛圍，并作為團隊特色文化進行傳承.結果導向，強化實踐中培養能力，在水里學會游泳；

提高員工的能力，最有效的方式就是讓他做事情；有時灌輸一大堆道理，方法論，紙上談兵，往往是沒用的，也容易招致反感；可以先將一些大致思路，然后干脆就直接推下水，讓他在水中學習，嗆幾口水，就學會游泳了，當然過程中，要設置好監控點，避免風險；

案例：

比如，我們的新畢業生培養，我個人并不反對一輪又一輪的培訓，虛擬一些課題去讓他們去做，或者做模擬實戰；并不是說這種方法不好，而是應該適可而止；最有效的方法就是還是教練式輔導，先簡單培訓，就讓他直接去做事，去碰壁，去自我總結，我們發現這種結果很好，既分擔了團隊內的工作，畢業生個人成長也很快，其個人成就感也很強；虛擬炒股即使賺了1千萬，也沒有真實炒股賺了1千塊來的興奮；

另外，合理的授權，也做好整體的監控；一方面保證結果風險可控，不至于造成巨大損失，其次，一旦真的出了問題，Leader也要做好承擔責任的準備；

4.為員工的能力成長，允許失敗，可付出一些嘗試成本和代價；

親自碰壁之后，才有機會調整正確的方向，這是寶貴的經驗，也是學習提高的好方法；

聽一個VC朋友說過：不要投資給失敗3次以上的團隊，也不要投資給沒有失敗過的團隊；說明失敗的教訓對每個人都很關鍵；有時，我明知道員工做的事情可能有不好的結果，但我也會選擇尊重他的選擇，只要這個結果可控，大不了這個風險我來承擔； 以身作則，對自己高要求，對下屬多寬容；

首先，作為Leader，自己能力要很強；培養其他產品經理，至少自己的產品能力要很專業；自己有一桶水，才能給別人一杯；不能只懂一點皮毛，就給別人兜售，有時候別人會礙于你的權勢勉強附和，其實，大家心里都很明白。

告誡自己要不斷的學習和提高，要有比較高的追求；我對資深產品經理專業能力的要求比較高，要在三重身份都要有發展：分別是行業分析師，系統需求分析師，交互設計師；

嚴以律己的同時，還要避免給下屬造成很大壓力；

我很坦誠的在團隊內部講過，團隊內的每個人都是有價值的，都有長短，都有自己的定位。我會保證用寬容的心態來看待，比如在唐僧取經團隊中，八戒雖然有缺點，但也有很大用處，對于取經成功也有很大的貢獻；但也請大家理解的是，我們會給大家機會，但我們的最核心前提是保證業務發展，如果個人能力無法適應業務發展速度，給了機會都無效，就只能調整工作崗位了。

6.加強團隊的流程沉淀與建設；

一個團隊就是一個系統，只要規則制定好，可以自我發展；團隊內部流程的沉淀與強化執行很關鍵；一個好的團隊和烏合之眾的區別，就在于此了。

當一個團隊可以按各自角色分工自我運轉時，Leader就可以從團隊的圈子中跳離出來，精力集中在外部事務上，協調外部資源來滿足團隊更大的發展；

另一個方面是文檔化，文檔保證交流與傳承；我們每個產品文檔都要不斷地優化與專業；

我一直認為，一個好的團隊，是不管Leader是否在，團隊都運作井井有條；我們現在基本可以做到這一點了，但還要持續完善；

7.發現與培養人才，加強梯隊建設

Leader要注重對團隊梯隊及接班人的培養；首先是選擇接班人，然后是有計劃的創造條件培養；

我們在內部也多次強調過，首先每個人都有所長，都有階段性分工，每個人也都能找到自己最合適的發展定位；但Leader 并不是每個人都是適合，一方面，機會有限；其次是，每個人的發展速度和層次也都是很大差異；一個團隊內，就是需要有一個梯隊，才能保證永續經營；不可能每個人都很強，都做Leader吧；

在選擇方面，我們明確我們的價值觀；比如強調學習能力好，發展意愿高；業績突出；把有限的機會向跑得快的人傾斜；讓他們更快速成長，然后再帶動后面的人；一群人和稀泥，表現上一團和氣，其實是沒有什么前途的；

我經常舉一個例子，就是關于唐僧的取經團隊；每個人都有用，但只有唐僧做Leader，這個經才能取到；如果是豬八戒做Leader，那可能半路就在女兒國下崽了；另外，還有一個觀點，但形勢好的時候，我們需要豬八戒這種人，但當業務目標無法保證，生死存亡之機，豬八戒這類是最有被裁掉危險的；

8.強化有效溝通，鼓勵向上溝通；

有學者說，管理者需要有很多的時間做溝通；經常和每個人聊一下，包括工作狀態，學習，觀察每個人的工作狀態，發現不對勁的，就馬上聊一下；并特別強化團隊內部的主動溝通文化，鼓勵向上溝通；下面同事有任何問題都可以隨時找我來溝通，消除掉任何的心里障礙，大家是合作伙伴，而不僅僅是上下級；

現在來看，的確能感覺到團隊在成長，至少在產品經理能力方面，我可以自信地說我們走在前列；

我也非常感謝團隊的整體成長，以及團隊內涌現的突出的人才，正是有了大家的快速提高，能各自獨當一面的堅守好自己的陣地，作為領導者，我才有更多的時間和精力，關注和研究行業，考慮產品戰略及培養產品經理的方法論，才可以沉淀一些知識，寫下這段文字。

第四篇：騰訊資深產品經理談產品經理團隊管理的幾點心得

騰訊資深產品經理談產品經理團隊管理的幾點心得

作者：蔣寧,騰訊資深產品經理;手機騰訊網產品總監;側重在無線互聯網產品戰略規劃及產品經理團隊培養工作

擔任產品Leader算來也有1年半了，邊走邊學，磕磕碰碰，也有了一些感悟和體會，特別是昨天的戰略管理大會上，聽領導和專家們談到關于團隊發展的一些問題，我想是自己也應該是回顧與思考一下，做一個簡單的沉淀與總結。

1.將員工個人能力成長與團隊業績發展緊密結合擔任Leader之初，我就給自己的職責定位做了個分配，原則上，50%關注業務；50%關注團隊；包括團隊流程建設沉淀及團隊人員的成長，根據不同的階段可調整；

我們特別要求員工將團隊業務發展與個人能力發展結合起來；這里的辯證關系也是顯然的，團隊成功每個人才能成功；每個人的能力提高能保證團隊更大的成功；

比如，在部署某工作時：

第一，講清楚目標與意義，我的期望與衡量標準；

第二，講清楚做這件事對其個人能力成長有什么幫助；

第三，關于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而異；

對于新手，就直接講明應該如何去做，細化到步驟，讓其馬上去執行；

對于有經驗者，只需要將一個大致思路；

對于資深同事，方法和思路都讓其去搞定，只需要明確我的期望；

“響鼓不用重錘”，鼓勵悟性文化；

做對事的同時，培養核心能力，有以下意義：

1）提高員工的核心競爭力，提高抗風險能力；

我經常舉一個例子，那就是之前移動SP業務輝煌期的時候，SP產品經理不需要很高的素質，不需要復雜的產品能力，一個簡單的圖鈴放上線就能賺錢，很容易獲得認可和獎勵；而后來SP泡沫破滅的時候，這些人員被大量淘汰，找工作都沒人要；之前我接到過很多的SP產品經理的求職信，但大多數沒有建立起核心能力，直接就拒了。

每個行業，每個業務，甚至每個公司發展都有自己的周期性，中國經濟發展也不會永遠高歌猛進；所以，我們需要保持一個憂患意識；

記得07年的某次例會上我講過一個判斷，就是中國的第一次大規模失業浪潮是國有企業職工，上世紀九十年代國有企業體制改革導致的下崗浪潮；而下一輪的失業浪潮就可能出現在我們白領行業；這個可能不是由于體制變革而是經濟發展帶來的；還討論了影響個人職業發展的其他危機因素：比如，一個公司的發展遇到瓶頸；互聯網行業出現危機，行業人才過剩；國家大環境經濟出問題等；

對我們有指導意義的是，自己在安穩的日子里提高自己競爭力，才能抵抗未來風險，就算公司裁人，也會先裁能力不行人，自己強到哪里都可以找到工作；

2）磨刀不誤砍柴工；員工能力成長，可提高效率，保障業績；

一個新招聘來的人，初期只能當半個人用；但經過培養可獨立開展工作，當1個人用；而一些成為骨干的人，則可以相當于2個人的工作效率；所以，我們能力工作提高越快，工作越游刃有余；

3）真正地做到“以人為本”。

團隊內的員工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以頤指氣使的下級；我們也不是資本家，不能壓榨完員工的價值，作出成果后就掃地出門；這需要建立一種情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地作出更多業績；

落實在具體考核上，也看兩個方面，一是看所負責的工作的結果；二是看個人能力的提高；不同發展階段的人這兩個方面有不同的比重；如果只是業績結果很好，但個人能力沒有進步，也不會得到S； 我們要通過S作為激勵，給予哪些工作成績好，同時又進步快速的人；

2.建立與強化團隊的文化氛圍，價值觀

做為公司員工要遵循公司最基礎的文化價值觀：正值，盡責，合作，創新；

在我們團隊內部，除遵守公司文化外，也要強化符合我們業務和團隊發展需要的價值觀，營造一個好的風貌與氛圍，并作為團隊特色文化進行傳承.比如，經過我們一起討論，根據我們所處的階段，提煉了四個關鍵詞：

激情，學習，分享，執行力；作為我們當前的完善方向；每一個團隊成員，都應該在這幾個方面做好，體現出我們團隊的整體風貌；

3結果導向，強化實踐中培養能力，在水里學會游泳；

提高員工的能力，最有效的方式就是讓他做事情；有時灌輸一大堆道理，方法論，紙上談兵，往往是沒用的，也容易招致反感；可以先將一些大致思路，然后干脆就直接推下水，讓他在水中學習，嗆幾口水，就學會游泳了，當然過程中，要設置好監控點，避免風險；

案例：

比如，我們的新畢業生培養，我個人并不反對一輪又一輪的培訓，虛擬一些課題去讓他們去做，或者做模擬實戰；并不是說這種方法不好，而是應該適可而止；最有效的方法就是還是教練式輔導，先簡單培訓，就讓他直接去做事，去碰壁，去自我總結，我們發現這種結果很好，既分擔了團隊內的工作，畢業生個人成長也很快，其個人成就感也很強；

虛擬炒股即使賺了1千萬，也沒有真實炒股賺了1千塊來的興奮；

再比如，BU內的產品經理搞了一輪又一輪，這些只是幫助大家建立初步的意識；真實地提升，還是要結合在具體工作中，嚴格按高水平產品經理的要求，規范的寫文檔，不斷的磨練；沒寫過詳細的產品需求文檔，怎么證明自己是一個成功產品經理呢？

另外，合理的授權，也做好整體的監控；一方面保證結果風險可控，不至于造成巨大損失，其次，一旦真的出了問題，Leader也要做好承擔責任的準備；

4.為員工的能力成長，允許失敗，可付出一些嘗試成本和代價；

親自碰壁之后，才有機會調整正確的方向，這是寶貴的經驗，也是學習提高的好方法； 聽一個VC朋友說過：不要投資給失敗3次以上的團隊，也不要投資給沒有失敗過的團隊；說明失敗的教訓對每個人都很關鍵；有時，我明知道員工做的事情可能有不好的結果，但我也會選擇尊重他的選擇，只要這個結果可控，大不了這個風險我來承擔；

案例：

前段時間，某同事做的推薦好友的產品流程，我對那個推薦碼的方案持反對意見，并感覺肯定會失敗；但其本人堅持，無法輕易說服；本來，我有權利直接下命令干預，不過我考慮一下還是妥協了，讓他去嘗試，一方面碰了壁對其有利，其次，這個嘗試的成本我認為可以承受。后來，他再次做了一個用戶調查確認，說明這個方案還是不可行的，最終放棄；

通過這類事情，就是告訴大家，允許失敗，失敗是學習總結的好機會，但對于低級錯誤和重復的失敗，那可能是工作責任心和態度問題導致的，就另當別論了。

5以身作則，對自己高要求，對下屬多寬容；

首先，作為產品Leader，自己能力要很強；培養其他產品經理，至少自己的產品能力要很專業；自己有一桶水，才能給別人一杯；不能只懂一點皮毛，就給別人兜售，有時候別人會礙于你的權勢勉強附和，其實，大家心里都很明白。

告誡自己要不斷的學習和提高，要有比較高的追求；我對資深產品經理專業能力的要求比較高，要在三重身份都要有發展：分別是行業分析師，系統需求分析師，交互設計師；

現在來看，親自從市場調查到寫詳細需求文檔開始經歷過一些產品項目，并通過一些行業交流和學習，也有一些收獲；

再比如，艾瑞邀我開了個專家專欄，寫一些行業和產品分析的文字，加強行業內部的交流和影響力，我認為這也是一個很好的交流機會；可以和一些同行公司的高管，行業周刊的編輯，做一些交流，向他們學習，來不斷提高商業視野；

嚴以律己的同時，還要避免給下屬造成很大壓力；

一開始這個我的確并沒有很重視，也是后來在某一次PDI的過程中，員工提出來，說我有完美主義傾向，我一開始還有些奇怪，我穿的很破很沒有品味，玩殺人游戲也思路混亂，怎么會呢？后來我也冷靜反思，是不是自己不小心給大家傳遞了很大壓力？

這次P3職業等面試，領導也指出對我的這個問題的顧慮，好在，我之前已經在提醒和告誡自己了；對下屬多寬容，避免不經意的傳遞壓力；

我很坦誠的在團隊內部講過，團隊內的每個人都是有價值的，都有長短，都有自己的定位。我會保證用寬容的心態來看待，比如在唐僧取經團隊中，八戒雖然有缺點，但也有很大用處，對于取經成功也有很大的貢獻；但也請大家理解的是，我們會給大家機會，但我們的最核心前提是保證業務發展，如果個人能力無法適應業務發展速度，給了機會都無效，就只能調整工作崗位了。

6.加強團隊的流程沉淀與建設；

一個團隊就是一個系統，只要規則制定好，可以自我發展；團隊內部流程的沉淀與強化執行很關鍵；一個好的團隊和烏合之眾的區別，就在于此了。

當一個團隊可以按各自角色分工自我運轉時，Leader就可以從團隊的圈子中跳離出來，精力集中在外部事務上，協調外部資源來滿足團隊更大的發展；

在這個方面，也是在慢慢的加強；比如我們的溝通體系的逐步成熟；每周二產品蝦粥會，討論發散的產品話題，是我們的特色，已經有了一些影響力，一些外部門的同事也加入進來；每周四的工作，強化執行力和業績結果；每個月的10號，大家整理輸出月度產品運營報告，在月會上Revew；每個季度也進行Review；每天早上RTX討論分享昨日的關鍵數據等； 這些執行的都是不錯的；

另一個方面是文檔化，文檔保證交流與傳承；我們每個產品文檔都要不斷地優化與專業；

我一直認為，一個好的團隊，是不管Leader是否在，團隊都運作井井有條；我們現在基本可以做到這一點了，但還要持續完善；

7.發現與培養人才，加強梯隊建設

公司有個導向很好，就是Leader要注重對團隊梯隊及接班人的培養；首先是選擇接班人，然后是有計劃的創造條件培養；

我們在內部也多次強調過，首先每個人都有所長，都有階段性分工，每個人也都能找到自己最合適的發展定位； 但Leader 并不是每個人都是適合，一方面，機會有限；其次是，每個人的發展速度和層次也都是很大差異；一個團隊內，就是需要有一個梯隊，才能保證永續經營；不可能每個人都很強，都做Leader吧；

在選擇方面，我們明確我們的價值觀；比如強調學習能力好，發展意愿高；業績突出；把有限的機會向跑得快的人傾斜；讓他們更快速成長，然后再帶動后面的人；一群人和稀泥，表現上一團和氣，其實是沒有什么前途的；

我經常舉一個例子，就是關于唐僧的取經團隊；每個人都有用，但只有唐僧做Leader，這個經才能取到；如果是豬八戒做Leader，那可能半路就在女兒國下崽了；另外，還有一個觀點，但形勢好的時候，我們需要豬八戒這種人，但當業務目標無法保證，生死存亡之機，豬八戒這類是最有被裁掉危險的；

8.強化有效溝通，鼓勵向上溝通；

我看過一些關于溝通的書，有一些收獲，也嘗試應用到實踐中；經常的做PDI還是很有必要的；有學者說，管理者需要有很多的時間做溝通；經常和每個人聊一下，包括工作狀態，學習，觀察每個人的工作狀態，發現不對勁的，就馬上聊一下；并特別強化團隊內部的主動溝通文化，鼓勵向上溝通；下面同事有任何問題都可以隨時找我來溝通，消除掉任何的心里障礙，大家是合作伙伴，而不僅僅是上下級；

現在來看，的確能感覺到團隊在成長，至少在產品經理能力方面，我可以自信地說我們走在BU前列；但這還遠遠不高，我們的產品經理需要更多的走到公司前面；向互聯網，即通等優秀的產品團隊學習和看齊；

我也非常感謝團隊的整體成長，以及團隊內涌現的突出的人才，正是有了大家的快速提高，能各自獨當一面的堅守好自己的陣地，作為Leader，我才有更多的時間和精力，關注和研究行業，考慮產品戰略及培養方法論，才可以沉淀一些知識，寫下這段文字。