第一篇：讀后感+實踐

學習《好媽媽勝過好老師》之后實踐了一下。

晚上，我切西瓜，放在盤子中端進屋里面，五歲的女兒鬧鬧正在和爸爸在床上玩兒，因為鬧鬧爸爸嗓子痛，就隨手遞給了他一塊最大的，女兒見了，立刻就生氣了，大聲叫著“你把最大的給了爸爸，我都沒有了怎么辦”，然后，趴在床上哭，我一看，當時就想教育她，想說“你怎么這么不懂事，爸爸嗓子痛，你。。”，但是想起我今天看的書，馬上就把話咽了下去，鬧鬧爸爸正不舒服，看到女兒這樣，就大聲說：“你剛剛背了，融四歲，能讓梨，怎么忘了”。剛說完，鬧鬧哭的更厲害了，我坐了下來，重復著鬧鬧的話，腦子里在想辦法，突然，我靈光一現，我就笑著說“鬧鬧想吃大塊西瓜，那這樣吧，以后，我們吃飯讓鬧鬧和爸爸換碗，鬧鬧用家里面最大的碗，里面盛好多飯，爸爸用鬧鬧的小碗，里面盛少少的飯，好不好，看誰能先把碗里的飯吃完。我剛剛說完，鬧鬧就抬起頭，邊哭邊笑了，撇著嘴說，”不行，我吃不了那么多飯。。“我接著趁熱打鐵說，那我給你到外面再切一塊大西瓜，比爸爸的那塊兒還要大一倍，你看爸爸都快吃完了，你也一定要吃完啊”，于是我佯作出門狀，鬧鬧一看，就哈哈大笑起來，說“不要，我吃不了，哈哈”我接著說，“那你吃哪塊兒能吃完呢？”，鬧鬧指著盤子中的另一塊說：“就這塊吧！”，我連忙表揚說：“鬧鬧真會選，這塊肯定能吃完,哈哈”。這場吃西瓜的**平息了，而且鬧鬧說話很算數，果然吃完了那塊西瓜，而且又吃了一塊兒，第三塊吃不完了，還不好意思的問我能不能替她吃完，我愉快的答應了。之后，我又不忘了教育她一句“吃到肚子里的東西才是自己的，不用搶最大的。”

第二篇：毛澤東 實踐調查報告 讀后感

毛澤東，作為中國革命家、戰略家、理論家和詩人，中國共產黨、中國人民解放軍和中華人民共和國的主要締造者和領袖對以實踐調查卻有獨特的見解通過對毛澤東同志的幾篇社會實踐調查報告的閱讀，讓我們了解到實踐調查的重要性，跟讓我們看到毛澤東同志的那種深入實際、認真調查的精神

接下來讓我介紹一下我對毛澤東同志的幾篇社會實踐報告的讀后感

對以《反對本本主義》這篇文章，距今八十多年后來讀，對其中的政治思想很難深入去領會和理解，但文章中詳實的例子，平實的遣詞造句讀起來覺得似乎讓讓我回想起以往主流電影片中那位偉大領袖毛澤東做報告的神采。更加佩服偉人深入實際、認真調查的精神。我相信只要我們每個人都學習這種精神，對我們今天正確地觀察事物、解決矛盾和指導工作仍然提供了重要的思想原則和科學的思維方法。“沒有調查，沒有發言權”，我想這是大家都耳熟能詳的一句話，這就是毛澤東同志的經典著作《反對本本主義》的第一個部分。“你對于某個問題沒有調查，就停止你對于某個問題的發言權”就是這篇文章的第一句話。這猶如一聲斷喝，矛頭直指那些不深入實際調查就針對某個問題胡亂發言的人。就是在七十五年后的

今天，讀到這里，如果我們對某個問題沒有深入實際調查就胡亂發言、隨便決策，依然猶如芒刺在背，如鯁在喉。

“調查就是解決問題。”這是一句真理，永遠不會過時。我們在學習生活中，不也經常像文中所講的蠢人，“不作調查，而只是冥思苦索地?想辦法?，?打主意?”的嗎？遇到問題，應該先去調查，否則你就沒有發言權，這是我讀這篇文章最深刻的體會。我覺得，文章的第二部分“調查就是解決問題”是全文的精華，毛澤東在這里舉了兩個簡單的例子對這一命題做了論述，并以調查就像“十月懷胎”，解決問題就像“一朝分娩”。調查就是解決問題的比喻來做總結，我覺得十分貼切

“你對于那個問題不能解決么？那末，你就去調查那個問題的現狀和它的歷史吧！你完完全全調查明白了。你對那個問題就有解決的辦法了。”這就告訴我們惟有深入的調查研究，才是正確解決問題的有效辦法。還比喻“調查就象?十月懷胎?，解決問題就象?一朝分娩?”，只有進行了艱苦的“十月懷胎”式的調查，找到了解決問題的正確辦法，才可能會有“一朝分娩”式的迅速解決問題。怎樣糾正這種本本主義？只有向實際情況作調查，“共產黨的正確而不動搖的斗爭策

略，決不是少數人坐在房子里能夠產生的，它是要在群眾的斗爭過程中才能產生的，這就是說要在實際經驗中才能產生。”這里指明了馬克思主義者認識世界和克服主觀主義的根本途徑和有效方法在于向社會作調查。文中對那些“飽食終日，坐在機關里面打瞌睡，從不肯伸只腳到社會群眾中去調查調查”的人，大聲疾呼，發出了“到斗爭中去！到群眾中作實際調查去！”的號召。

要深入實際調查，但怎樣才能搞好調查呢？文章又本著“治病救人”的方針，提出了正確開展深入調查的方法——“調查的技術”，毛澤東在文章第七部分重點談了七點“調查的技術”，這對于我們現在的年輕同志仍然具有非常實際的指導意義。首先指出“要開調查會作討論式的調查”，“那種不開調查會，不作討論式的調查，只憑一個人講他的經驗的方法，是容易犯錯誤的。那種只問一下子，不提出中心問題在會議席上經過辯論的方法，是不能抽出近于正確的結論的”。接著指出“調查會到些什么人？”“開調查會是人多好還是人少好”，“要定調查綱目”，“要親自出馬”，指出“從支部書記到總書記，一定都要親身從事社會經濟的實際調查，不能單靠書面報告”。強調“要深入”，特別是針對沒有從事過調查研究的人給出了方法，“初次從事調查工作的人，要作一兩回深入的調查工作，就是要了解一處地方，或者一個問題的底里。深切地了解一處地方或者一個問題了，往后調查別處地方、別個問題，就容易找到門路了。”最后強調“要自己做記錄”，只有自己親自做調查記錄，才能得到第一手資料。這七個方面都講得非常詳細，具有很強的操作性。

文章的最后毛澤東還對調查的技術提出了自己的看法，對關于怎樣調查，調查會到些什么人，開調查會人多好還是人少好，怎樣定調查綱目等具體問題作出了詳細的回答，這些回答，即使在今天，也是很有用的。

通過學習《反對本本主義》，對于克服思想上的主觀主義和工作中的官僚主義，養成密切聯系群眾、深入實際調查研究的工作作風，努力做好各項工作，具有重要的現實意義。細細品味這篇文章，覺得它既是一篇熱情洋溢的演講稿，又是一篇關于如何做好調查研究的培訓教案。有時需要大聲朗誦，方覺得暢快淋漓；有時又覺得需要細細研讀，在筆記本上記下點什么，需要繼續鞏固，才覺得放心。

在我們的具體工作中，常常習慣于機械地理解上級政策，簡單照搬條文辦事，有些“規矩”在外地已經

廢除，我們這里仍然有效。同樣政策下在外地能辦成的事，在我們這里卻難于辦到，還往往振振有辭，政策和上級精神就是這樣，我們也沒有辦法。究其思想根源，往往是仗著自己“沒犯錯誤”，仗著自己“貫徹政策不走樣”而無所顧忌，這種本本主義也因此更有廣泛性和頑固性

就執行政策而言，簡單照搬條文辦事，好像是“不走樣”了，但它卻使得政策在落實中表面化，政策無法用好用足，從實質看，其實也是一種“走樣”，大的方針政策沒有結合本地方的客觀實際，就不一定符合本地的實際情況，也就沒有將國家的好政策按政策的本意在本地得到真正落實。只不過這種本本主義以“堅決貫徹”的面目出現，這看上去似乎“沒犯錯誤”，事實卻不然，因為它使政策的“富礦”難以得到及時而充分的“開采”，大大影響了發展，由此造成的社會、經濟損失之大，幾乎是難以估量的。

毛澤東在文中指出：“盲目地表面上無異議地執行上級的指示，這不是真正在執行上級的指示，這是反對上級指示或者對上級指示怠工的最妙辦法。”“妙”在哪里呢？ “妙”就妙在不動腦筋，不深入實際調查，具體制定適合本地的具體方案，只是生搬硬套，明明影響了發展，造成了損失，卻因看上去“沒犯錯誤”而

難以追究其責任。

在新的歷史條件下，我們共產黨員肩負著帶領人民群眾建設有中國特色的社會主義，實現中華民族偉大復興的歷史使命，每一個共產黨員都必須在改造客觀世界的同時不斷改造主觀世界。這就需要我們不斷深化對共產黨執政規律、改革開放和現代化建設規律、人類社會發展規律的認識。不僅要學好馬克思列寧主義理論、毛澤東思想、鄧小平理論和三個代表重要思想，還要學習當代經濟、科技、文化……學習、借鑒世界上一切科學的新經驗、新思想、新成果。要做到理論聯系實際，真正學懂會用，現在就是要緊密聯系改革開放和現代化建設的實際，以我們正在做的事情為中心，著眼于對實際問題的理論思考和解決辦法的調查研究。只有這樣才能更好的為建設有中國特色的社會主義服務，為全面建設小康社會和和諧社會服務。

而毛澤東同志得另一社會調查報告——《湖南農民運動考察報告》也是偉大實踐

雖然報告很長，但是邏輯清晰、親切自然、說服力強。讀完后有了一定的收獲

一是調研主題如何確定。籠統地說，調研要圍繞你感興趣的事物發展的主要矛盾和矛盾的主要方面

來確定。具體一點，就是。需要說明的是，有的時候調研的主題不一定只有一個，但是我們要根據矛盾的關聯性，清晰地排出調研主題的主次順序來。對于我們來說，雖然調研主題似乎領導已經確定，但是在具體調研的環節，還是要盡量突出一個主題，旁及及其問題的。調研主題確定了，就要圍繞調研內容作一些必要的準備工作，包括查閱相關的資料，調研活動具體的組織方案的擬定及抽調合適的人選等。

二是采取什么樣的調研方法。社會調研的方法有很多，基本分為兩類：一類是非現場調研。包括查閱資料、數據分析、軟件模擬、電話抽樣訪談等。另一類是現場調研。如聽取匯報、召開座談會、實地察看、服務對象走訪等。采取什么樣的調研方法取決于你的調研相對方和調研主題，總的原則就是能夠在規定的時間內提取最真實有效的信息。當然，信息的真實有效性往往需要事后的評估確定，所以，調研的經驗在這里便具有特殊的價值。1927年3月，毛澤東同志回到湖南老家，為了了解中國革命農民運動的階段性情形，選取了有代表意義的湘潭、湘鄉、衡山、醴陵、長沙等五縣進行了32天的實地考察，主要采取“在鄉下、在縣城召集有經驗的農民和農運工作同志開調查會”的方法，再與自己以往的革命經驗相比較分析，指出了在今后的革命道路中，農民階級和工人階級一樣都是可以依靠的革命重要力量，最后得出中國共產黨應當順應歷史潮流站出來領導他們的結論。

三是分析問題的方法。如時間序列分析、比較分析、統計分析、系統分析、個案分析等等。

四是如何撰寫調研報告。調研報告的寫法是一個仁者見仁的問題。有的欣賞八股式的調研報告，現狀、問題、分析、建議或結論

第三篇：《管理的實踐》讀后感

管理的實踐讀后感

本書以“管理企業、管理管理者、管理員工和工作”三項管理的任務，貫穿整本書的主軸和精髓，并以八個關鍵成果領域、三個經典的問句以及組織的精神豐富其內涵。第一部分德魯克先以一個企業的實例點出了：我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業究竟應該是什么？以及企業的目標、成果與生產的原則。

第二部分德魯克以福特汽車的故事，闡述了“目標管理與自我控制”的有效性管理，同時也呈現出組織精神（即企業文化）的完整性

第三部分則透過活動、決策與關系等三項分析，深入管理的結構、最終的檢驗標準及績效，同時也說明了五種組織結構之優缺點，與適用的大、中、小型企業及其限制條件。第四部分德魯克以其“績效為核心的整體觀”，主張雇傭整個人而不是一雙手，以IBM的故事，描述了創新的實踐價值，使員工有成就感與滿足感，進而創造巔峰績效的組織。第五部分德魯克描述了管理者及其工作、決策及未來的管理者是什么，尤其一再主張“責任”的重要性與必要性。

內容簡介

《管理的實踐》提供了觀念、原則和工具，是一套極具系統化的管理知識。本書問市后，不僅在美國一炮而紅，而且在全球各地也都非常成功，包括在歐洲，拉丁美洲，尤其在日本更是備受重視。的確，日本人認為本書的觀念奠定了他們經濟成功與工業發展的基石。

德魯克以其深厚的人文素養，強調人的理想性、價值觀及判斷力，成了組織績效表現的關鍵資源。因此，惟有找對人，擺對位置，從旁協助，才可能有“對”的成果。德魯克對人總是以正面（用人之長）評價，對事則是以負面（高標要求）評估，是各類組織惟一最高的指導原則。

《管理的實踐》一書即以管理的本質切入——就管理者的角色、職務、功能的認知及其未來面臨的挑戰，有著精辟獨到的見解，掀開了管理的奧秘與實務。

媒體評論

“本書讓你能跳出企業，站在創造市場需求的外部來審視和解決企業內部存在的問題，進行整體的系統的而不是局部的孤立的管理，從而在駕馭企業從小到大的發展階段中能夠從成長走向成功。《管理的實踐》指導你在實踐中學會管理，并在成功的管理實踐中得到升華。” ——海爾集團張瑞敏

目標管理、參與管理、知識員工管理、客戶導向營銷、業績考核、職業生涯管理，事業部制分權管理，企業文化、自我管理團隊，甚至非常流行的平衡計分卡都可以在這本書中找到根源。”

——南京大學商學院院長趙曙明

“全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點。” ——通用電氣前首席執行官杰克·韋爾奇

“在所有的管理學書籍中，德魯克的菱對我影響最深。”

——微軟總裁比爾·蓋茨 “德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟。”

——英特爾主席安迪·格魯夫

“如果說20世紀最偉大的發明是管理的話，那么彼得·德魯克無疑是最偉大的發明家。”

——美國管理協會

例文1

德魯克說：“管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”提出了三個經典的問題：我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業究竟應該是什么？這三個問題經過改編完全可以應用于現在的我們：我們學習的是什么？我們學習的將是什么？我們學習的究竟應該是什么？

經典之所以被稱之為經典往往在于其超強的預見性.多年之后依然閃耀者奪目的思想光輝，熠熠發光，為處在黑暗中的人們知音了前進的方向與道路。大師之所以成為大師在于思想的高度，作品能夠讓人們產生心靈上的共鳴，大事記是肉身已逝，但精神依然長存.德魯克先生《管理的實踐》已面世半個多世紀了，在這五十多年中，有關企業管理方面的書籍可以用浩如煙海來形容。但能禁得住時間考驗的的書籍還是《管理的實踐》一書，這也從另一個側面證明了《管理的實踐》是一本值得認真閱讀的好書。

終于讀完了德魯克的《管理的實踐》，仿佛自己游蕩在上個世紀中期的企業中。這本書構筑了完整的“對人的管理”思想。如：

1、人是資源，是所有資源中最富潛力的資源。德魯克認為“人的資源——整個的人，是自然賦予的所有資源中最豐富、最有才能，最有潛力的資源。”這是因為在企業可以得到的所有資源中，認識“唯一能夠增長和發展的資源”，亦即“人要貢獻出什么必須由他自己決定”，只要他們愿意進行“有目標的、集中和聯合的努力”，就可以“產生出真正完整的東西來”。

2、必須對人進行管理，挖掘出人的潛力。德魯克明確的提出“利潤并不是企業活動的目的，利潤不應該成為企業決策的理由、原因和依據，他只是對企業是否起作用的一種測驗”，他說道：“企業需要最大限度地發揮人的能力。”因此，“經理人員的首要任務是把他的資源——首先是人的資源中蘊含的力量都挖掘和發揮出來。那么我認為，真正詮釋管理的意義就要將人的機能發揮的淋漓盡致。人是社會的主體，是社會發展的主要動力。”

3、是工作富有活力，并使職工有成就感。管理者如果只注重員工的績效，那就死定了！那是傳統的管理方式，現代管理方式已經是人性化管理，更多的是注重員工的感受。同樣的工作，在行政的約束下與在自動自發的工作結果雖然是都完成任務了，但完成的綜合效果完全不同。只注重績效的話，那會留不住優秀人才。因此，要想將公司管理的有聲有色，必須關注職工的感受，經常與他們交流，了解他們的想法，使他們在工作中能夠感受到自己的重要性。

《管理的實踐》一書，系統的論述了企業的核心問題，即企業的目的：只有一個正確而有效的定義--創造顧客；兩個基本職能--營銷和創新。企業存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那里尋找。企業通過不斷的創新滿足顧客的需求。管理本質上是一種實踐，而不是一種專業和科學，其本質不在于“知”而在于“行”。任何熱衷于將管理科學化和專業化的嘗試，試圖消除所有的波動，風險和不可知的措施也就是在消除自由，創新和成長。管理本質上是一句目標業績和責任進行的管理。檢驗管理和創新的成果，不是知識，而是業績和成就。管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。員工的權利不是來自于管理者的授權，而是來自于所承擔的責任。區分高層管理者和基層管理者的唯一維度在于時間。

正確的定位個人與組織的關系，組織要求員工要主動積極，以企業的目標為努力的方向，同時要求員工要自愿接受改變。但員工對組織的要企業一般較為弱勢，德魯克總結為，首先員工是一個人，通過職位建立地位，希望公平做事有意義；其次，員工要求企業建立標準，對員工良好業績的關注。“組織需要個人為其做出貢獻，個人需要把組織當成實現自己目標的工具。”因此管理者的重要任務是將員工的目標引向組織目標。管理者需要在現在和未來間取得平衡。管理是一種稀缺的資源。

一本優秀的著作哇不盡的寶藏，可以陪伴人的終生。有所得在于能夠更加深刻的領悟思想的內涵與外延，在于發現自己的誤解與錯誤，在于能夠明確自己未來道路的方向！

《《管理的實踐》讀后感》出自：本網網

例文2

[分享]讀德魯克《管理的實踐》的總結

讀德魯克《管理的實踐》有一段時間了，雖然知道這本書對目前的工作很重要，但是開始讀的時候總是找不到好的方式更快的融入，于是，開始思索自己讀書的方式。

以前讀書，拿來書之后，看見書評，序言等對自己有用的東西確定這本書是我要讀的，然后就開始閱讀，這是一般人的讀書習慣，但是作為管理者的我們時間是非常有限的，如果按照這樣的方式閱讀會浪費我們很多的時間，于是在讀《管理的實踐》的時候，我采用了一種新的方法：

首先：確定讀本書的目的，找出我希望在讀書過程中得到的——工作中需要的東西；

其次：查閱別人的書評和讀書筆記，將要點羅列清楚；

第三：將自己的目的和別人的讀書筆記對應共識，查找重點，優選閱讀自己需要的優選閱讀，同時前后比較；其他部分可以簡略的閱讀。

這樣的好處是有針對性的讀書，節省時間的同時，很清晰的帶著目標進入書中，用別人的讀書筆記能節省很多自己的時間，同時，在簡略閱讀的過程中說不定還可以發現別人沒有看見的重點，重新整理讀書筆記的時候就更清晰，完整。

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下面分享一下我找到的比較不錯的讀書筆記，給大家分享：

前后用兩個月讀完了德魯克的這本管理學奠基之作。《管理的實踐》出版于1954年，標志著管理學的誕生。所謂經典，就是即便過去半個世紀，仍然讓人受用。

讀德魯克的幾個關鍵詞：績效（即結果、目標導向），實踐（重在行動，管理可以學會），貢獻（我能為別人做什么，別人能為我做什么），責任（我承擔了了什么責任，要為之努力），人（人是最根本、最重要的財富和資源），品格（誠實正直是最重要的品格）。

下面是66條讀書筆記。

1.管理層必須以經濟績效作為首要尺度。...在指定任何決策、采取任何行動時，管理層必須把經濟績效放在首位。管理層只能一所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。企業活動可能會產生大量的非經濟性成果：為員工帶來幸福、對社區的福利和文化有所貢獻等，但是，如果未能創造經濟成果，就是管理的失敗。P.6

2.最終檢驗管理的是企業的績效。...唯一能證明這一點的是成就而不是知識。換言之，管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業，雖然他包含這兩方面的因素。P.8

3.新技術將不會造成管理者過剩，或是被純技術人員取代，相反，未來會需要更多的管理者。管理的領域將會大幅擴大，許多現在被視為基層員工的人未來將必須有能力負擔起管理工作。絕大多數的技術人員都必須了解管理工作的內容，并且從管理者的角度來看事情和思考。P.19(每個人都應懂管理)

4.市場是由企業家創造的。企業家必須設法滿足顧客的需求，而在它們滿足顧客的需求之前，顧客也許感覺到那種需求，但是，在企業家采取行動滿足這些需求之后，這些需求才真的存在，市場也才真的誕生，否則之前的需求只是理論上的需求。顧客可能根本沒有覺察到這樣的需求，也可能在企業家采取行動——通過廣告、推銷或發明新東西，創造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企業的行動創造了顧客。P.30(企業的目的：創造顧客)

是顧客決定了企業是什么。企業認為自己的產品是什么，并不是最重要的事情，對于企業的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認為他購買的是什么，他心目中的“價值”何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業是什么樣的企業，它的產品是什么，以及它會不會成功興旺。(想到了“定位”)

5.企業的主要功能（1）：營銷。P.31。

任何通過營銷產品或服務來實現本身目的的組織都是企業。任何一個不從事營銷或偶爾從事營銷的組織都不是企業，也不應該把它當成企業來經營。

6.企業的主要功能（2）：創新。P.33。

對企業而言，只提供產品和服務還不夠，必須提供更好更多的產品和服務才行。企業不一定需要成長壯大，但是企業必須不斷進步，變得更好。

賣冰箱給愛斯基摩人，從技術角度講，當然還是舊產品，但從經濟角度講，卻是一種創新。

創新出現在企業的各個階段，可能是設計上的創新，或產品、營銷技術上的創新；可能是價格或顧客服務上的創新，企業組織或管理方式上的創新。創新發生在各個領域中。創新延伸到企業的所有領域、所有部門、所有活動中。

7.顧客購買的是什么。P.43

為了一輛嶄新的凱迪拉克汽車，不惜花費4000美元的顧客，他買的是交通工具，還是凱迪拉克汽車的名氣？換句話說，凱迪拉克的競爭對手是雪弗蘭、福特汽車，還是——挑個極端的例子來說——鉆石和貂皮大衣？

8.任何人，只滿足于隨波而升也將會隨波而降。P.47

9.無論企業經濟學的理論多么完備，分析多么周密，工具多么有用，企業管理終究都要回歸到人的因素。P.79

10.在法律上，企業所有者可能是管理層的“雇主”，甚至在某些情況下，享有無限的權力。但是在本質上，管理層的功能和責任永遠因其任務來決定，而不是通過雇主的授權來決定。P.100

11.在企業管理會議上，大家很喜歡談的故事是：有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”第三個石匠才是真正的管理者。P.103

12.真正的工匠或真正的專業人士，常常自以為有成就，其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。企業應該鼓勵員工精益求精，但是專精的技藝必須和企業整體需求相關。P.103

13....這種努力提高專業水準的做法也會帶來危險，可能導致員工的愿景和努力偏離了企業整體目標，而把智能型工作本身當成目的。我們看到，太多的部門主管只在意自己是否達到專業水準，而不再根據部門對于企業的貢獻來評估自己的績效。...除非能加以制衡，否則部門主管追求專業水準的合理要求，將成為令企業分崩離析的離心力，致使整個組織變得十分松散，每個部門各自為政，只關心自己的專業領域，互相猜忌提防，致力于擴張各自的勢力范圍，而不是建立公司的事業。P.104

14.高效能的企業管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵他們發揮最高的專業水準；另一方面，要把高超的專業技能當做達到企業績效目標的手段，而不是把達到高標準本身當成努力的目標。P.106

15.目標從一開始就應該強調團隊合作和團隊成果。...如果“領班是管理團隊的一份子”是我們的真心話，那么就必須說到做到。因為根據定義，管理者的工作視為整體績效負責——換句話說，當他在切割石材時，他其實是在“建造一座大教堂”。P.107

16.壓力不是完成目標的方法。...靠壓力進行管理，像靠嚴厲措施”進行管理一樣，無疑是一種困惑的標志，它是對無能的一種承認，它是管理層不懂得怎樣計劃的標志。但是，首先它說明公司不知道對它的管理者應期待什么——既不知道如何引導他們，并對他們進行了誤導。P.108

17.共同的理解從來不可能通過“向下溝通”而取得，只能產生于“向上溝通”，它既需要上司聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。P.110

18.運用信息來加強自我控制，而非加強對下控制。...現在越來越多的主管不是把單位經營目標放在追求最佳績效上，而是只力求在控制部門的稽查報告上能展現漂亮的成績。P.111

19.每位管理者都應改為績效成果承擔百分之百的責任。但是，究竟要采取什么做法來獲得成果，應該由管理者來主導（而且只有他能主導）。P.112

20.企業應該只采用達到關鍵領域的績效所必需的報告和程序。意圖“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而試圖控制不相干的事情，總是會誤導方向。P.114

21.企業需要的管理原則是：能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。目標管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則。管理者的工作動機不再是因為別人命令他或說服他去做某件事情，而是因為管理者的任務本身必須達到這樣的目標。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這么做。換句話說，他以自由人的身份采取行動。P.114

22.管理者應該受績效目標的指引和控制，而不是由上司指導和控制。管理者必須能夠指著企業最終成果說：“這部分就是我的貢獻。”P.115

23.團隊總是會有一位領導人，雖然領導人掌握了較大的職權，但是他總是采取引導的方式，而非監督或命令。他的權威是根源于知識，而非階級。P.116

24.許多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——稱管理者為下屬的“助手”。管理單位的目標應該包括本單位對于企業的成功必須貢獻的績效與成果，應該總是把焦點放在上級的目標上，但是單位主管的目標應該包括如何協助下級主管達到目標。再有效組織管理者的工作時，基本的要求是，管理者應該明白他和下屬的關系是一種責任，而不是上對下的監督。P.120

25.組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預測。好的組織精神應該強調個人優點——強調他能做什么，而不是不能做什么。良好組織精神真正的考驗不在于“大家能否和睦相處”；強調的是績效，而不是一致。我永遠忘不了一位大學校長說過的話：“我的職責是讓一流的老師能夠好好教書，至于他和我或其他同事相處得好不好（真正好的老師往往和同事相處得不好）完全是兩碼事。當然，我們學校有很多問題人物——但是他們很會教書。”P.122

25.當管理者說：“在這里，你不可能發財，但也不會被解雇”時，對公司和組織精神得傷害，莫過于此。這種說法強調安于平庸，結果會養成官僚，變相懲罰了企業最需要得人才——企業家。對管理人員得精神的第一個要求是要有高績效。管理者不應該被他人所督促，他們應該自己監督自己。其實，要求實行目標管理和根據工作的目標的要求確定管理工作，其中一個主要的考慮就是需要管理者自己為他們的績效確定高標準。P.124

26.我絕對不會把從未犯錯的人升到高層領導崗位上，因為沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。更糟糕的是，沒有犯過錯的人將不會學到如何及早找出錯誤，并且改正錯誤。P.124（想到了我的一個小妹妹，她是做電子財務處理方面工作的，剛工作一年，很受器中，因為和同事相比，她從來沒出過差錯。但這也成了她的壓力，她對我說：她最怕的就是犯錯誤。）

27.評估下屬及其績效，是管理者的職責。評估程序不應困難和復雜到必須委托專家來進行。無論多么“科學化”，無論能產生多少“真知灼見”，強調“潛能”、“性格”和“承諾”的評估方式，都是在濫用評估。針對長期潛能所作的判斷是最不可靠的。試圖評估一個人的長期潛能，簡直比蒙特卡羅的讀盤更沒有勝算。P.126

28.最大的錯誤是試圖根據缺點來做評估。每個人只能靠發揮自己的長處，努力實踐，才能有所成就。因此，評估的首要目標必須是讓每個人的能力能充分發揮。只有當一個人的長處為人所知，并受到賞識時，提出以下問題才有意義：他必須克服哪些缺點，才能發揮長處，有所進步？P.127（不光是管理者，每個人想成功的人都應該考慮這個最基本的問題）

29.企業應該根據績效來決定升遷。企業不應該完全從內部升遷。內部升遷確實應該是企業的常態，但很重要的是，不要讓管理層完全以來近親繁殖，結果變得自鳴得意、自我封閉。公司規模越大，就越需要局外人的參與。P.130（和《基業長青》中的說法不同）

30.什么人不應被任命擔任管理工作：缺乏正直的品質；注意力只集中在人們的弱點上，而不是人們的長處上；將才智看得比品德更重要的人，這是不成熟的表現；害怕手下強過自己的人，這是軟弱的表現；對自己的工作沒有高標準的人，這樣做會造成人們輕視工作，輕視管理者的能力。P.132

31.把焦點全部放在領導才能上，反而很容易在建立組織精神上毫無建樹。把領導力當作建立組織精神唯一的關鍵，結果往往事與愿違。只有通過實踐才能完成任務。實踐不需要天分，只需要行動；重要的是做事，而不是討論。真正的領導力能夠提升個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的標準，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。有一個儲蓄銀行的廣告詞對于領導也頗適用：希望不能使愿望成真，只有實實在在的去做，才能使希望成真。P.134（德魯克是一個重視實踐、實事求是的人）

32.即使有再妥善的安排，都不可能由個人來承擔企業首席執行官的所有工作，必須由好幾個人共同努力，通過團隊合作來完成。可以看出一家公司管理的好不好的特征：“如果一家公司的最高主管領的薪水比公司第二、第三、第四號人物的薪水高好幾倍，那么你可以肯定地說，這家公司一定管理不善。但是，如果公司最高層的四五位主管的薪資水準十分接近，那么整個經營團隊的績效和士氣很可能都很高。甚至薪資高低反而沒有那么大的差別。”P.146（孔子：不患寡而患不均）

33.培養未來管理者的第一個原則是必須培養所有的管理者。培養管理者計劃必須納入企業所有管理者，把目標放在激勵每個人成長和自我發展上；強調績效，而不是承諾；強調明天的要求，而不是今天的需要；必須是動態而重質的，而非根據機械化的論調制度而進行的靜態人事更迭。培養明天的管理者事實上就意味著把今天的管理者培養成更重要、更優秀的管理者。P.155

34.世上最荒謬的事情莫過于由企業一肩扛下發展員工的責任。真正應該承擔這個責任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。沒有任何企業有能力或有義務取代員工個人自我發展的努力。這么做不但是家長式的不當干預，也展現了愚蠢的虛榮心理。P.156

35.所謂教學相長，一個人在教導別人時，往往自己學到的也最多；一個人在試圖協助別人開發自我潛能時，也能充分發展自我。的確，在努力培育別人的過程中，管理者才能自我發展，提高對自己的要求。任何行業的頂尖人物都把自己培養出來的人才視為他們能留存于世的最引以為豪的紀念碑。P.158

36.組織本身不是目的，而是達到經營績效和成果的手段。組織結構必須能達到未來5年、10年，甚至15年的企業經營目標。P.161

37.（組織結構之活動分析）常見的情形就好像公司剛起步時，在一棟只有兩個小房間，卻很實用的簡陋小屋中辦公。隨著公司不斷成長，公司開始在這里加蓋一間廂房，在那加蓋個***，在某個地方又多個隔間，最后樸實的小屋變成了26個房間的龐然大物，公司院老得靠瑞士救護狗帶路，才有辦法從茶水間走回自己的辦公室。P.163（改革的必要性；制度要適應變化）

38.（組織結構之決策分析）企業無法持續成長壯大，反而每況愈下、瀕臨破產的最主要原因是，當企業老板不應該做決策的時候，卻仍然緊握著決策權不放。企業應該盡可能將決策權放到最低層級，越接近行動的現場越好。P.163

39.（組織結構之關系分析）在界定管理者的職務時，首先必須考慮的是他的活動對于所屬的上級單位有什么貢獻。換句話說，必須預先分析并建立起下對上的關系。P.166

40.應該盡量讓管理者扮演商人的角色，發揮經營績效，而不是充當官僚；應該通過企業經營績效和成果來檢驗管理者，而非借由行政技巧或專業能力的標準來檢驗。P.168

41.管理層級越多，就越難培養出未來的管理者，因為有潛力的管理人才從基層脫穎而出的時間拉長了，而且在指揮鏈往上爬的過程中，往往早就的是專才，而非管理人才。...西方社會最古老、最龐大、也最成功的組織——天主教會，已經充分證明企業需要的管理層級可以減少到什么程度。在教皇和最底層的教區神父之間，其實只有一個層級——主教。P.170

42.培養主管時，必須將他們放在能看到企業整體運作的位置上，即使他們還不必為經營績效和成果負起責任。盡管剛起步時，多多積累在各部門工作的專業經驗十分必要，但是如果在專業職位上做太久，一個人的視野會變得比較狹隘，誤以為自己那小小的角落已經代表了整個世界。P.170

43.有效的生產組織第一個原則就是寧可讓機器遷就工作，而不要讓工作遷就機器。同樣，我們必須配合工作來安排特殊活動，絕不要配合特殊活動來安排工作，因為傳遞信息和想法的成本遠比運送材料還高的多，而且通常更難掌握。P.172

44.管理者了解公司的期望，并由此設定自己的目標。只要達到目標，他們就無需擔心上司的要求是什么；他們也不會有任何麻煩使上司理解他們所要求的和所需要的是什么。P.176

45.如果主管多半是年輕人，也同樣危險。如果管理層大半都是年輕人，就意味著未來很多年里，公司里其他人的升遷機會變得很小，坐在重要位子上的人都還有二十幾年的工作生涯才會退休。P.188

46.（雇傭整個人）企業雇傭的是整個人，而不是他的任何一部分，這說明為了改善員工工作成效是提升企業經營績效的最佳方法。人力資源是所有資源中最有生產力、最多才多藝、也最豐富的資源。P.218

47.生產力是一種態度（Productivity Is an Attitude）。換句話說，員工的工作動機決定了員工的產出。P.220 必須先假定每個人都想工作，不能假定他們沒有工作意愿，這和我們對人性的理解不符。P.226

48.（忘掉所學）我們之所以不容易忘掉所學，以至于無法快速學習新事物，主要因素是經驗，而非年齡。要克服這一問題，唯一的辦法就是學習如何忘掉所學，因此必須通過知識的獲得來學習，而不是只靠經驗來學習。P.223（張三豐教張無忌學習武功，教完之后，再讓他去忘記）

49.要求員工對企業絕對忠誠，就好像企業承諾對員工負起百分之百的責任一樣，都是不對的。P.224

50.員工需要什么樣的動機才能達到最佳績效？唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。...員工想不想承擔責任根本無關緊要，重要的是企業必須要求員工負起責任。企業要看到績效，既然企業不能再利用恐懼來鞭策員工，只有靠鼓勵、誘導，甚至必要時要推動和促使員工負起責任來。P.252

51.應該從員工需要有什么貢獻著手，而不是從員工實際上能做什么著手。針對每一個職務，我們都應該有辦法說明這個職務對于達成部門、工廠、公司的目標應該有什么貢獻。...最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工現在那兒無所事事。P.253

52.要根據目標來衡量績效，需要充足的信息。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必等別人來告訴他。P.255（要讓員工充分了解自己的責任，以及如何衡量自己的績效）

53.（關于成就感）別人無法“給”你榮譽感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自工作本身，無法衍生自工作以外的事物。當員工確實做了值得驕傲的事情時，他們才會感到驕傲，否則就是不誠實，反而有殺傷力。只有當員工確實有所成就時，他們才會有成就感，也只有當他們承擔了重要的任務時，他們才會覺得自己重要。P.256（作為領導，賞罰要分明，讓獎賞真的具有含金量，否則就不會鼓舞士氣）

54.我們總是設法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒有理由一定要由工程師來為員工分析工作、安排流程，這種做法無非是迷信應該區分計劃和執行罷了。我們有充分證據顯示，如果負責執行工作的人能夠預先參與工作的規劃，那么計劃將會更加完善，這正是“工作簡化”技術的精髓所在。P.257

55.在現代工業社會中，金錢報酬不再是重要的激勵員工的手段，盡管金錢報酬的不滿，將會降低工作效率。但是金錢報酬再高，都無法取代責任感或慎重的職務安排。反之，非經濟性誘因也無法彌補員工對經濟報酬的不滿。P.260

56.（每個人都應該有管理的愿景）管理員工和工作的最終目標，是要使企業的所有成員實現管理愿景，而主要的方法是讓每位員工承擔重要的責任和掌握決策權。把工業社會區分為管理者和勞工，假定一個人不是管理者，就是勞工，反之亦然，其實是根本的邏輯錯誤。在企業中每個人都是工作人員，都必須有管理者的愿景。P.276

57.管理者的工作包括了五項基本工作：設定目標；組織工作；激勵員工；為工作設立衡量標準；培養人才。一個人不會因為有能力設定目標，就成為管理者，就好像一個人不會只因為能夠有辦法在狹小空間中打結，就是外科手術的高手。外科醫生改善打結的技巧之后，可以變成更好的外科醫生；同理，管理者在所有這五個方面改善他的技巧和績效的話，那么他就能使自己更加稱職。P.286

58.管理者不“操縱”人，而是激勵、引導、組織好他人做好自己的工作。而他做好這一切事情的唯一工具是語言、文字或數據。管理者如果不能通過書寫和口頭文字或明確的數據來激勵部屬，就不可能成為成功的管理者。P.288

59.（好的管理者）許多人極力強調喜歡人、樂于助人和能夠和別人相處融洽的重要性，認為這是管理者的重要條件。但是單靠這些條件絕對不夠。每一個成功的組織，都有不喜歡別人、不幫助別人、很難相處的上司。但是盡管這類上司冷酷、不討人喜歡、要求嚴苛，但是他培養了很多人才。他也比其他人緣好的上司贏得更多尊敬。他要求下屬一絲不茍，也嚴格要求自己；他建立高標準，期望下屬能夠始終維護高標準；他只考慮怎么做才正確，絕不因人而異。雖然這些管理者通常才華橫溢，但是他在評價下屬的時候，絕對不會把聰明才智看得比正直的品格還重要。缺乏這些品格的管理者，無論他是多么討人喜歡、樂于助人、和藹可親，甚至才智過人、能力高強，都是危險人物，“不適合擔任管理者”。...有一種無法學會的品質，一種管理者無法獲取、卻必備的條件。它不是人的天才，而是人的品格。P.290（中國人常說：“學做事，先做人。”德魯克應該會很贊同這句話。）

60.管理者的首要職責是向上負責。P.291

61.企業的每一分子都必須具備管理的愿景。企業的不同團體之間最大的差別不在于重要性，而在于不同的功能。P.291（職責不同而已）

62.管理決策中最常發生的錯誤是只強調找到正確的答案，而不重視提出正確的問題。...最徒勞無益的做法（即使不是最危險的做法），莫過于為錯誤的問題尋找正確的答案。P.293

63.事實上，找出各種選擇方案，也是我們激發想象力、訓練想象力的不二法門，是“科學方法”的精髓所在，一流的科學家都具備這樣的品質——無論他多么熟悉觀察到的現象，他還是會把所有其他可能的解釋都納入考慮。P.300（不要只考慮“標準答案”。受中國教育太久，尤其喜歡滿足于找到答案就可以。）

64.選擇方案的內容因想要解決的問題而異，但是永遠都需要考慮一個可能的方案：根本不采取任何行動。認為碰到問題時，就必須采取行動，這種想法純屬迷信。P.301

65.（重在執行）管理決策的本質就在于，員工必須執行這項決策，讓決策發揮有效性。管理者制定的都是關于其他人應該怎么做的決策。因此，員工僅僅肯買賬還不夠，他們必須把執行決策當成自己的工作才行。P.303

66.（誠實正直的品格最重要）無論管理者受的通才教育或管理教育，由于將來情況將會與過去的情況不一樣，在將來最起決定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一個人誠實正直的品格。P.313（確實，沒有誠實正直的品質，難以想象一個人能夠承擔責任，能夠積極主動的完成工作。而在當今的商業社會，“不靠譜”的人和事情太多，這讓誠實正直更成為一種可貴的品質。此外，也要看到，誠實正直不等于愚蠢，而是一種極高的素質和智慧。就像天才難找一樣，具有誠實正直品質的人更加珍貴。可悲的是，中國官場和商場常被提及的“會做人”，有時并不是誠實正直，而是溜須拍馬，見縫插針。）

分享的是見識與眼界，他們決定一個人的定位與高度！

例文3 德魯克——管理的實踐 摘要

人力資源是所有經濟資源中，使用效率最低的資源。

人力資源有一種其他資源所沒有的特性：具有協調，整合，判斷和想象的能力。事實上，這是人力資源唯一的特殊優越性；其他方面，無論是體力，手藝或感知能力上，機器都超過人力。

恐懼——產業工人的傳統激勵因素，在西方國家已經基本不復存在。恐懼不再是員工工作的主要動機

工作的組織方式必須設法讓個人所有的長處，進取心，責任感和能力都能對群體的績效和優勢有所貢獻。

企業必須要求員工的是，員工應該主動積極，以企業目標為努力的方向。而不是被動接受勞動力工作。人的本性就是追求最好的表現，而不是最差的員工變成所有人的榜樣。

企業對員工的另外一個要求就是員工必須愿意接受改變。

今天典型的訓練計劃往往把員工變得不知變通，缺乏彈性，只傳授做生意的花招，而不要求全盤理解。當員工需要具備的技能和知識水平都越來越高時，企業也必須訓練員工學習和拋棄所學的能力。

如果改變不能明顯加強員工心理上的安全感，就必然會遭到抗拒。一方面，企業要求員工具備改變的能力，另一方面也必須積極采取行動，幫助員工建立改變的能力。

員工對企業的要求：通過工作，在職位上發揮所長，建立自己的地位；要求企業通過公平的升遷機會，實現社會正義；要求從事有意義的嚴肅工作。要求建立高績效標準，具備組織和管理工作的高度能力。

要求員工對企業絕對忠誠，就好象企業承諾對員工負起百分之百的責任一樣，都是不對的。

企業內部的經濟體系不是采用市場經濟模式，而采用“重新分配”模式，全體產品會按照預設的公式分配給企業成員。無論市場經濟或計劃經濟，都是基本的經濟形態，但是只有在企業中，兩者的關系才如此密不可分。

企業管理層必須努力追求更高的收益，也就是必須提高生產，而員工注意的焦點卻是，無論總產出有多少，怎么樣才能分到更大的一杯羹。

對企業而言，必須把薪資當成成本。對員工而言，薪資是收入，是生計的來源。因此兩者有基本的分歧：企業需要為薪資負擔變通的彈性，個人所重視的卻是穩定可靠的收入，依據的是個人工作意愿，而不是經濟狀況。對企業而言，利潤是維系企業生存必需的，而對員工而言，利潤是別人的收入。企業的獲利能力居然決定了他的飯碗，他的生活，他的收入，對他而言，是屈從于外來統治，即使不是剝削，也是專制的做法。

企業必須有充足的利潤，才能經營——這是企業最重要的社會責任。也是企業對自己，員工的首要義務。因此，企業管理者必須想辦法說服員工利潤的必要性，即使不是為了個人利益或公益。

必須假定每個人都想工作，不然將導致員工和工作的管理變得毫無希望可言。因此，管理層的任務是激發員工的工作動機和參與感，喚起他們的工作欲望。

第四篇：《管理的實踐》讀后感

學習《管理的實踐》有感

張婷

《管理的實踐》是德魯克先生在1954年寫成的一本具有經典意義的管理學著作，也就是這本著作奠定了德魯克在現代管理學學術史上的奠基人地位，被現代管理者視作至寶。在書中，德魯克以其深厚的人文素養，強調人的理想性、價值觀及判斷力，形成了組織績效表現的關鍵資源。他指出，管理是一種器官，是賦予機構以生命、能動、動態的器官。

一、管理是一個整體

《管理的實踐》中將管理的內容描述為三部分，即管理企業、管理管理者、管理員工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企業從企業需要的組織架構上考慮，全面詮釋了職能分權制和聯邦分權制，而且指出在條件可能的情況下，分權制為最優構架，也是責權利同位，最有積極性及效果的架構。管理管理者從人才的引進、培訓、安排、提升等程序中，道明了企業員工的管理目的：盡一切可能使每一位員工都成為管理者，也道明只能當每個員工都成為管理者時，企業人才才能正常接替，員工績效才能最大發揮；管理員工和工作指明了決策的過程和分析決策工具的重要，要充分運用現代化的工具來為管理員工和工作做好的決策向導。管理的每一個動作和行為都要同時涉及到管理的三個部分，因此在決策每一個行為時，都要考慮對每一個方面的影響，找最影響小、最涉及面窄、最有績效的角度來進行。

《管理的實踐》是第一本將管理視為整體的管理書籍。該書具有思想一脈相承、高度洞察性、前瞻性和啟發性的優點。現代大部分流行的管理思想和實踐都可以從這本書中找到根源。無論是目標管理、參與管理、知識員工管理、客戶導向的營銷、業績考核、職業生涯管理、事業部制分權管理、企業文化、自我管理團隊，還是最近非常流行的平衡記分卡，我們都可以在該書中論述中找到源頭。更重要的是，《管理的實踐》這本書更突出了“人”，充分體現了人本主義精神的光輝。德魯克提出了四種方法來培養有責任心的員工：1）慎重安排員工的職務；2）設定高績效標準；3）提供員工自我控制所需的信息；4）提供員工參與的機會以培養管理這的愿景。我們在這4點方面都做得很薄弱。我們的責任心，大多來自于員工自己的約束。

二、企業的職能和管理的本質

德魯克在書中指出，企業的主要職能一是營銷，創造顧客；二是創新。企業存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那里尋找。要滿足客戶的要求，簡單的各種生產要素組合是不能創造價值的，只有依靠企業的創新。如何實現創新，只有依靠管理者的管理和員工主動性的發揮。管理不是一件由許多體力勞動者從事的工作，而是一件需要由具有想象力和受過教育的人員進行理性分析和概念思考的工作。我們習慣上將管理者和員工看成根據指示行事、沒有責任、不作出決策的人，這只能消除企業的精神和創新。

如何檢驗管理和創新的成果？不是知識，而只能是業績和成就。那種試圖向管理人員頒發許可證，沒有專門學歷的人員不能從事管理工作會對社會造成極大的破壞。管理本質上是一種實踐而不是一種科學和專業。任何熱衷于將管理科學化或專業化的嘗試，試圖消除所有的波動、風險和不可知的措施也就是在消除自由、創新和成長。管理本質上是依據目標、業績和責任進行的管理。管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。員工的權利不是來自于管理者授權，而是來自所承擔的責任。區分高層管理者和基層管理者的唯一緯度在于時間。管理者的重要任務就是將員工的目標引向組織目標。管理者需要在現在和未來之間取得平衡。因為管理能力是一種稀缺的資源，因而越是高層管理者越是應該集中與組織長遠目標。管理者必須在多種目標、現在和未來之間取得平衡。管理是什么？管理是一個有著多重目的機制，即管理企業、有管理人員，同時也管理工人和目的。同時，《管理的實踐》也強調了責任。

有個故事我們所有人耳熟能詳了。故事說的是上帝和一群想成為天使的小孩子之間發生的事情。上帝給每一個想成為天使的小孩一個燈，要求就是這些人必須每天擦拭這個燈，確保這個燈處于清潔狀態。之后，上帝離開了這群小孩。開始時，大伙很是熱情地對待這個燈。但是時間一天天過去，上帝總是沒有再次出現。大多數小孩逐漸放棄了，而且不斷地嘲弄一個小男孩，因為他還堅持每天擦拭他的燈。終于有一天，上帝出現了。除了小男孩的燈，所有其它的燈全是厚厚的灰塵。于是這個小男孩成為了天使，剩下的其他人還是在那里唉聲嘆氣：說早知道這個結果，我們也天天擦試自己的燈了。試問：如果上帝再給這些小孩一次同樣的機會，他們會怎樣？可能會有人堅持到底，但還會有人放棄。責任，是一個很簡單的詞匯。但是要能夠在實際工作生活中實踐下來，會有怎樣的結局呢？有多少人可以有小男孩的責任心呢？如何管理一群工作人員的責任心呢？

三、組織與個人、社會的關系

在《管理的實踐》的結語中，德魯克給我們帶來了一縷思想的清風，他說：“公司不能自稱（絕對不可自稱）是員工的家、歸宿、信仰、生命或命運。公司也不可以干預員工個人的私生活或者員工的公民權。將員工與公司聯在一起的，只是一份自愿的、隨時可以被取消的聘用合同，那可并不是一條神秘的、不可撤銷的紐帶。”正確地定位個人與組織的關系，可以為組織和個人減少許多不必要的煩惱。那么，個人與組織應當是一種什么樣的關系呢？“組織需要個人為其做出所需的貢獻；個人需要把組織當成實現自己人生目標的工具。”德魯克用清晰和簡單的語言幫助我們理清了個人和組織的關系。

企業在管理過程中，必須把社會利益變成企業的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和行為之中。這是管理者最最重要的終極責任。而管理的終極之善是改變他人的生活，這里同時包含了企業的社會責任。一本優秀的著作就是一座挖不盡的寶藏，可以陪伴人的終生。這樣的著作一旦誕生，就已經獨立于作者、獨立于時代，屬于每個讀者自己。這樣的書是永恒的、跨越時空的。我想，“管理學大師中的大師”的彼得?德魯克先生的《管理的實踐》就是這樣的一本書。

四、組織成功的要素 在任何一個組織中，如果實踐出了問題，根源一定在于思想。而在糟糕的實踐和混亂的思想之間，一定也不會有良好的制度和優秀的團隊。無論這個組織內有多么內容繁雜的規章制度，也絕不能構成良好的制度。恰恰相反，可能正是這些規章制度束縛了組織的進一步發展；無論這個組織中有多少高水平的成員，也絕不等于是有了優秀的團隊，恰恰相反，高水平的成員可能正是內耗的來源和犧牲品。那么，改進管理的重點何在？

首先是自上而下的愿景。如果一個組織，沒有一致、強大而美好的愿景，那么，一切都無從談起。缺乏一致、強大而美好的愿景，可能有兩個原因，一是最高管理集團缺乏一致、強大而美好的愿景；二是組織的信息傳導機制存在問題，這個問題的產生，很可能來源于兩個方面，一是信息傳遞的規則有問題，二是承擔信息傳遞任務的中層管理者沒有盡到自己的責任。

其次，要有組織的目標。僅有愿景，只是萬里長征走出了第一步，接下來還需要在各個管理層次上設定出清晰、高遠且符合實際的目標。任何一個部門的目標，應該服務于組織的整體目標；但目標實現的具體方式，則應該盡可能由部門來決定，只要這種實現方式不影響到整個組織的績效。在部門目標設定以后，管理者還應該鼓勵其中的每一個成員據此設定自己的目標，并給予必要的資源支持和切實的幫助。

再次，要有合理的原則。某種意義上說，在一個組織中，沒有什么可以完全預先設定，除了原則。對一個組織來說，無論外部環境和內部資源如何變化，有效的應對必定是在一定的原則指導下進行。管理的原則，與微觀層面上做人的原則，以及宏觀層面上治國的原則，大同小異。在這方面，最好的辦法是通讀中國古代先哲的著作，然后再吸收西方關于個體自由的種種理論。在此基礎上確立的原則，基本上可以說是具有普遍的指導意義。

第四，還要有良好的制度。有了愿景和目標，組織就有了靈魂和方向；確立了基本的原則，組織就有了解決問題的元規則。但是，在通向成功的道路上，還需要有具體而正確的規則體系，這就是制度。制度的制定，應該遵循簡單適用的原則，應該包涵企業的愿景和管理原則，應該有助于實現組織的目標、部門的目標和成員自身的目標。制度的建立是個漫長的過程，需要不斷的試錯和糾偏，不斷的改進和刪減。

第五，還要有偉大的管理團隊。這個問題，可以說觸及到了管理的核心問題。組織績效不佳的大部分原因，都可以從各個層面的管理者身上找到原因。管理者是否有偉大的愿景，是否理解組織的目標和基本的管理原則，是否嚴格按照制度行事，都是影響績效的重要因素。更為重要的是，管理者是否足夠正直。一個自私自利、拉幫結派的管理者，絕對不可能帶出樂于奉獻的團隊來；一個拒絕給下屬提供指導、幫助、必要的資源和機會的管理者，絕對不可能帶出有能力的團隊來。

第六，還要有暢通的知識與信息傳遞通道。與胡雪巖的時代相比，知識和信息在現代社會中的作用發生了翻天覆地的變化。知識與信息，堪稱組織的營養。營養的吸收與輸送系統，對于一個組織的成長，當然具有十分重要的意義。可以說，一個組織的成長速度，在某種程度上取決于從外部獲取知識與信息的能力，以及知識與信息在內部分享的程度。

我最喜歡本書中的一句話：管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權威就是成就。從德魯克的《管理的實踐》中，我獲得了很多收獲，這將深深地影響我以后的學習與發展，在以后的工作實踐過程中我將不斷地領悟德魯克的管理思想，實際運用到自己的工作中去。

第五篇：《管理的實踐》的讀后感

從德魯克的《管理的實踐》中，自己得到了很多收獲，他的思想建立了我的管理思想基礎，深深的影響了以后的學習與發展，在此基礎上，在以后的實踐過程中不斷的領悟和發展德魯克的管理思想，實際運用到自己的工作或者是事業中去。下面是小編為你們整理的《管理的實踐》的讀后感，希望你們能夠喜歡。《管理的實踐》的讀后感一

終于讀完了這本厚達300頁的德魯克的經典著作。在一長堆枯燥乏味的論述里尋章摘句，有不少句子凝聚著智慧的光輝。現分享如下：

1、創新缺乏衡量的標準

現在是一個創新的時代，大到國家，小到公司、自己，沒有創新便沒有進步。前陣子，劉總也提出“創業、創新、創造價值”的三創精神。說到底，創新是非常重要的事情。但必須注意的是，創新是要有激勵機制的。人是充滿惰性的，沒有合適的創新激勵機制，愿意創新并堅持不懈去實踐的人是少之又少的。既然要考核，必須就得有能夠衡量創新的標準。既然公司想營造創新的氛圍，首先從制度上必須有創新的衡量標準，否則一切都是空談。

2、正確使用報告和程序

每個公司都有自己的報告程序，但如果這些報告和程序已經成為僵化的、呆板的制度，要么改變它，要么拋棄它。我思考的是，統計組每天報送的報表哪些是必要的、哪些是不必要的。若是不必要的，是否應該丟掉這樣的報表。若是必要的，是否有可能去更加優化。這一點在片區表現得尤其明顯，分公司辦事處經年累月、日復一日的報送大量的表格、文檔到片區，我們的片區管理人員、主管領導有沒有抽時間去分析下哪些東西是有價值的，哪些東西是應付了事的，哪些東西又是可以改進的。對于那些沒有多少價值的報告和程序，是不是到了該和他們說再見的時候了。難道我們僅僅是為了獲得他們報送報告的行為本身嗎？

3、薪資制度不可太過僵化

我們公司也制定了不少薪資制度。但基本上制度一制定，似乎就到了故紙堆，不僅僵化，而且不按規定執行。德魯克認為，人力資源部門應假定人都是想工作的。生產力其實就是一種態度。基于這樣的論斷，大家都明白人的態度是很重要的。這和米盧的“態度決定一切”有著相似之處。一個公司里，薪資制度自然會在極大程度上制約著員工的工作態度。如果我們的薪資制度老是僵化，沒有變化，甚至有令不行。那么要想員工有積極的工作態度怕也很難。

4、四種方式造就負責任的員工

德魯克提出了四種方法來培養有責任心的員工：

1）慎重安排員工的職務；

2）設定高績效標準；

3）提供員工自我控制所需的信息；

4）提供員工參與的機會以培養管理這的愿景。

我們在這4點方面都做得很薄弱。我們的責任心，大多來自于員工自己的約束。

前一段時間讀了《管理的實踐》一書，讓我對管理有了與以往不同的理解。書中作者指出，“管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。”管理作為企業的器官，具有管理企業、管理管理者和管理員工及工作的功能。

初次接觸德魯克的《管理的實踐》，就被他書中闡述的管理思想所吸引。德魯克以其深厚的人文素養，強調人的理想性、價值觀及決定力，構成了組織績效表現的關鍵資源。他指出，管理是一種器官，是賦予機構以生命、能動、動態的器官。我最欣賞他的一句話：管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權威就是成就。他的管理思想深深的影響了我整個管理學的思想基礎，能夠說他的思想已經扎根在我的思想中。他在管理的各個方面闡述了他獨特的觀點，構成了一整套的思想體系，從而建立了管理這門學科。

《管理的實踐》中將管理的資料描述為三部分，即管理企業、管理管理者、管理員工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企業從企業需要的組織架構上思考，全面詮釋了職能分權制和聯邦分權制，而且指出在條件可能的狀況下，聯邦分權制為最優構架，也是責權利同位，最有用心性及效果的架構。管理管理者從人才的引進、培訓、安排、提升等程序中，道明了企業員工的管理目的：盡一切可能使每一位員工都成為管理者，也道明只能當每個員工都成為管理者時，企業人才才能正常接替，員工績效才能最大發揮；管理員工和工作指明了決策的過程和分析決策工具的重要，要充分運用現代化的工具來為管理員工和工作做好的決策向導。

管理的每一個動作和行為都要同時涉及到管理的三個部分，因此在決策每一個行為時，都要思考對每一個方面的影響，找最影響小、最涉及面窄、最有績效的角度來進行。

企業是社會的公民，服務于并豐富了社會的各種功能，它的目的只有一個，就是創造顧客。（以前經常聽到推銷員上非洲賣鞋的故事，而故事中那個看到當地居民光腳行走而大呼鞋可賣的才具有經營企業的戰略眼光）企業的兩項基本職能：營銷和創新。透過他們產生經濟成果，而企業其他的一切活動都在成本的范疇內。

企業是社會的豐富機體，只有當它能夠正常新成代謝時，才能在社會中正常生存。而企業的正常生存務必要有足夠的利潤，這不同于一般認為的企業的目的是追求最大的利潤，從而使得企業追求生存的必然結果是社會的極大豐富和人們生活的不斷提高。

從德魯克的《管理的實踐》中，自己得到了很多收獲，他的思想建立了我的管理思想基礎，深深的影響了以后的學習與發展，在此基礎上，在以后的實踐過程中不斷的領悟和發展德魯克的管理思想，實際運用到自己的工作或者是事業中去。

德魯克的書，與我從此一生相伴！

作為一個想要有所作為，為社會做出貢獻，奉獻價值的人，就必須有目標。有了目標，是不是就等于能有所成就了？不。需要他和他的朋友團隊一起奮斗，才可能實現。

怎么有這個團隊？只有靠自己的品德和才能去吸引凝聚人，才能擁有團隊。但是品德和能力怎么來？靠的是實踐，靠的是學習。所以只有不斷的勞動，才能在實踐中總結到經驗，才能獲得真正的能力。只有多學習才能更好的提升自己的理論知識，才能更廣泛的吸收先進的經驗，從而更好的指導實踐，而不是光靠自己在不斷的摸索或者是瞎摸，那樣用的時間很長。最終是靠理論和實踐結合，才能真正的快速提高生產力的發展，從而發展團隊，發展社會，達成自己的目標。

所以學習是很重要的。學習的過程，分三步。先學后悟，悟后能行。才是把別人的東西變成自己的東西。我有個習慣，讀完每本書之后，有一個讀后感，這就是學了之后，開悟。不斷的悟，就能提高自己的悟性，人就能變得更聰明更智慧。但是悟了之后對不對，要通過實踐來檢驗。對，就能出好的成果，不對，就出不了或者出差的成果。這樣一檢驗，我們就能檢驗我們悟到的理論，行，就發展；不行，就修正。我在悟后用行來證明這一塊，還是很欠缺的，要加強。就是怎么的把理論的東西變成實際成果，這對我是一個考驗。只有理論變成了實際成果，才發生了作用，才真正的能評價你是不是真的悟對了，你真正的有真才實學了。