第一篇：建立市場化運作機制拓展即開型彩票市場

建立市場化運作機制拓展即開型彩票市場

射 陽 縣 民 政 局

（2009年8月10日）

今年來，在市局和市福彩中心的大力支持下，我局切實將刮刮樂即開型彩票銷售工作擺上位臵，作為拓展福彩銷售市場、增加福彩銷量的重要抓手，進一步解放思想，創新工作思路，采取轉變觀念，建章立制，強化宣傳，注重服務，嚴格考核等措施，建立了市場化運作機制，刮刮樂即開型彩票銷售取得了明顯成效。

一、突出三個轉變，建立市場化運作模式

1、突出思想觀念轉變。過去，刮刮樂即開型彩票銷售一直以募辦為主體，我局加以行政推力進行，將任務分解到鎮區、站點，不但銷售處于滯后狀態，而且引起上下反感和對立。為了徹底改變這一現狀，轉變思想觀念顯得尤為重要，為此，今年4月份，我局組織專門人員先后去連云港贛榆、蘇州昆山和蘇中等地學習調研，詳細了解先進地區的銷售模式、運作渠道、管理制度等方法和內容，通過對市場的調研和對先進地區的學習，思想觀念得到了更新，工作思路得到創新，從而在系統內確立了即開型彩票銷售完全走向市場的意識。

2、突出經營方式轉變。結合我縣實際情況和先進地區的經驗，今年5月份，我縣在交通便捷、縣城中心地段成立了即開型彩票銷售中心站，以中心站銷售為主體的經營模式已經形成，使銷售主體得到了明確，建立了一個完全走向市場的經營模式。為了切實做好中心站銷售工作，我局通過多種渠道，在多名對象中選擇一位有一定實力、人員充足、市場開發能力強、有責任心、有營銷經驗和管理水平的人擔任中心站站長，全面負責中心站的各項工作，按照企業化的經營模式，實施政企分開，讓中心站進行獨立的市場化經營。

3、突出管理體制轉變。我縣構建了“縣募辦、中心站、銷售點”的三級管理模式，改變了過去只有募辦為主體的管理模式。中心站起著承上啟下作用，承擔著市場開拓和網點發展管理的重任，因此，重點抓好中心站的管理制度建設，制定了銷售程序制度、代銷費結算制度、聯系服務制度等，使中心站開展工作有章可循，規范操作。

二、注重三個作用，規范市場化運作途徑

1、注重輿論宣傳作用。我局制定了即開型彩票銷售宣傳方案，安排專業宣傳經費10萬元。定期召開投注站點銷售員業務培訓會議和適時邀請省內外彩票玩法專家輔導團進行講座。在各站點和即開型彩票銷售網點統一制作了“刮刮樂即開型彩票”銷售標識；凡新票種上市前對各站（網）點進行投注機網上宣傳或張貼宣傳海報；凡站（網）點中大獎時，中心站在最短時間內統一印制中獎喜報送到站（網）

點。同時，還印制了給彩民投注用的號碼填寫本；不定期自辦福彩宣傳刊物下發到站（網）點，為即開型彩票銷售營造了良好的氛圍。

2、注重優質服務作用?？h募辦積極做好服務工作，落實專人對中心站的入庫、銷售、掃描進行操作、監控、指導，全力為中心站做好服務工作。中心站積極做好服務工作，一周至少一次電話與站（網）點聯系和上門服務，咨詢銷售情況和需求票種、票量，上門送票、上門兌獎、上門調劑票種。凡站（網）點電話訂購彩票的，都能在最短的時間送到，保證及時供應，并保持6種以上票種，暢銷票種不脫銷。站（網）點積極做好服務工作，向彩民推介上市新票種，講解票種的玩法，為彩民提供周到細致的服務。

3、注重協調配合作用。盡管我縣刮刮樂即開型彩票銷售完全走上了市場，但我們也十分注重縣募辦與中心站的協調配合作用。在資金提供、宣傳考核、票種配備等方面對中心站提供幫助，使中心站得以順利開展工作。例如中心站運作初期，以募辦名義擔保，向省中心申請彩票額度30萬元，加上中心站自籌資金20萬元，以保證中心站發票、掃描、兌獎所需資金的運作。為避免募辦擔保30萬元彩票額度的風險，中心站站長提供兩名公務人員作為擔保，并經公證部門進行了公證。

三、強化三個到位，提升市場化運作效果

1、強化目標任務到位。為確保即開型彩票任務的順利

完成，縣募辦與中心站簽訂了銷售協議，在合同中明確全年銷售任務。如當年未完成任務，協議終止，并扣除中心站全年2.5%發行費。如完成任務，獎勵中心站2萬元，每超10萬元再獎500元，銷售達400萬元封頂，不再獎勵，有力地調動了中心站銷售的積極性。中心站成立3個月就銷售即開型彩票120多萬元，月平均銷售達40萬以上，取得了理想的業績和效果。

2、強化網點建設到位。中心站在做好投注站點銷售的同時，不斷擴大社會銷售網點的布局數量，建立起多元化銷售渠道。通過中心站組織牽頭，在各鄉鎮選擇一家有能力、有實力、有責任心的投注站點，為中心站分站，負責本地域即開票社會網點的建立、送票、兌獎等工作。通過與郵政、中石化、中國移動等部門和單位合作，已在縣城10家郵政報刊亭、加油站點等門點設立了銷售點。同時，建立流動網點，中心站和分站委托銷售人員利用各鎮趕集的時機，進行戶外銷售。銷售網點的不斷拓展，進一步提高了市場銷售占有率。

3、強化獎懲考核到位。投注站點是聯系彩民，影響和擴大即開型彩票銷售的主陣地。在與各站點簽訂年度銷售協議上明確規定站點即開型福彩銷售任務，并量化到每個月進行考核。凡未完成任務的站點一律采取停機整頓或收機終止合同，動真碰硬，杜絕講情。今年6—7月份，對未完成任務的站點采取了停機6臺、收機各1臺處罰，產生了極大的反響?？h募辦和中心站對站（網）點銷售各前三名的制定了獎勵辦法，年終將有12家站（網）點得到獎勵，最高獎勵達3000元。近期，“水滸108將”新票種剛上市，縣中心站深入調研市場預期，認真測算，拿出代銷費中的1.5%的資金，制訂站點月銷售超過2萬元的獎勵辦法，8月2日當天中心站發送票超過10萬元。通過嚴明獎懲措施，即開型彩票銷售動力不斷增強，銷售勢頭明顯提高。

各位領導、各位同志，我局在即開型彩票銷售上探索建立了市場化運作機制，初步取得了一些成效，但我們深知。銷售的規模還不大，運作的措施還不實，社會的網點還不全，與兄弟縣（市、區）相比還有很大差距，我們決心以這次會議為新的起點，深刻領會會議精神，虛心向先進縣（市、區）學習，進一步理清工作思路，創新工作舉措，不斷謀求我縣即開型彩票銷售新發展，大跨越。

第二篇：即開型彩票銷售計劃總結

中國體育彩票 頂呱刮曲周代表

2012年工作總結及2013工作安排

縣即開網點情況匯報：

一、本縣店彩站點共計23家，縣城13家，鄉鎮10家。發展社會網點9家。其中縣城2家，鄉鎮7家。有幾個社會網點銷量已超過店彩平均銷量。發展社會網點時候，對商戶承諾散票可退貨，經營無風險，賣的多賺得多等情況。

二：2012年即開型彩票銷售情況分析： 根據這幾年銷售經驗，我把客戶分為三類人，每一類人都要分別對待。第一類客戶是那種賣的比較好，進票也比較多，并且也不欠賬的，沒票會主動找你訂票的。對待這類客戶，只要做到送票及時就好，并且要確保每周二和周五他的展柜要滿滿的，各種面值，票種盡量給足。即使客戶現在沒錢，也要賒票給他，因為福彩曲周是周二和周五打電話讓客戶訂票，周三和周六送票。這個時間點一定要掐準。第二類客戶是那種打電話過去有兩包庫存就不進票，也不投資，但是銷售還行的，對待這種客戶就是勤去，勤送，適當賒欠給他3-5包，讓他銷量上去（票多肯定要多賣一些），再在其他方面比如即開票新海報，資料、機打票用紙等給他送一些。讓他看其他一類客戶展柜、庫存照片。慢慢讓他變成一類客戶。第三類客戶是那種銷售的不好，不把即開當回事的，這個你就要認真

對待了，要經常去店里面，把平時留下的中獎票比如中500,1000的給他墻上搞個中獎榜，過一兩天你要得提醒他，問他有沒有獎票呀，有多少獎票啊，有新票了，給你換一本吧，我一會就過去。這樣下來，他的銷量會慢慢增長。我發展的一個萬家福超市客戶（最大超市），年前說不想賣了（2012年1月----10月份銷量3萬多）我就給他說，馬上年底了，現在大家賣的都很火，怎么能現在不買呢，我們通過多擺票種，做寫真海報，搞中獎榜等方法，把銷量提上去。總之，不管那類客戶，都要像朋友，親人一樣對待，要把業主店里面不管是即開型彩票IVT掃描槍的問題還是店彩的問題，都要當成自己店里的事來對待。比如前兩天

投注站鍵盤壞了，按三四次才打出一個數字，業主王大爺已經50多歲了，給我打了個電話，問我啥時去，帶他和機器一塊去。我接到電話馬上和片區管理員聯系，問明情況后，第二天就來到給換了個新鍵盤。

2013年即開票銷售展望一下，不容樂觀，11選5網點10家，而這10家站點，也是往年即開票銷售的主力軍。自11選5上市一個月以來，對即開票銷售有著很大影響。這種情況下，2013年我的工作異常艱巨。明年我打算組建了3人服務團隊，配備即開送票專用汽車一輛，電動車兩輛。在中心支持下順利完成即開彩票的配送任務。

2013年11選5網點及其它店彩網點，需要提高即開票 的展示效果，是讓彩民看見即開票就有刮獎欲望的一種展示。提高展示柜的檔次，亮化展示柜，使每一位彩民走到店內，第一眼就是令郎滿目的即開性彩票。

增加銷售渠道，彩票發行網點的管理與傳統的商業管理方式是相似的，尤其類似于連鎖零售業的管理方式，它們都講究網點的合理分布、資源的合理配置、對消費者心理的研究。在這方面，對國際彩票業發達的國家學習是十分必要的。利用車站、快餐店、超市、便利店、手機店、郵局、報亭、儲蓄所等已形成網絡和規模的終端發行彩票，盡可能覆蓋更多的彩民和潛在彩民，對挖掘農村彩民意義巨大，作用巨大。

我對2013年即開銷售工作，信心滿滿。

縣即開票銷售服務代表：

2012年12月27日

第三篇：2011年即開型彩票銷售工作報告

中國體育彩票 頂呱刮2011工作總結

自接到2011年較2010年任務翻一翻的情況下，我們迅速的組建了3人服務團隊，在中心支持下順利的完成了即開彩票的配送工作，現對工作進行總結。

一：站點情況匯報：

本縣店彩站點共計20家，縣城13家，鄉鎮7家。發展社會網點10家。其中縣城2家，鄉鎮8家。有幾個社會網點銷量已超過店彩平均銷量。

發展社會網點時候，對商戶承諾散票可退貨，經營無風險，賣的多賺得多等情況。

二：2011年即開型彩票銷售情況分析：

根據這幾年銷售經驗，我把客戶分為三類人，每一類人都要分別對待。

第一類客戶是那種賣的比較好，進票也比較多，并且也不欠賬的，沒票會主動找你訂票的。對待這類客戶，只要做到送票及時就好，并且要確保每周二和周五他的展柜要滿滿的，各種面值，票種盡量給足。即使客戶現在沒錢，也要賒票給他，因為福彩曲周是周二和周五打電話讓客戶訂票，周三和周六送票。這個時間點一定要掐準。

第二類客戶是那種打電話過去有兩包庫存就不進票，也不投資，但是銷售還行的，對待這種客戶就是勤去，勤送，適當賒欠給他3-5包，讓他銷量上去（票多肯定要多賣一些），再在其他方面比如即開票新海報，資料、機打票用紙等給他送一些。讓他看其他一類客戶展柜、庫存照片。慢慢讓他變成一類客戶。

第三類客戶是那種銷售的不好，不把即開當回事的，這個你就要認真對待了，要經常去店里面，把平時留下的中獎票比如中500,1000的給他墻上搞個中獎榜，過一兩天你要記得提醒他，問他有沒有獎票呀，有多少獎票啊，有新票了，給你換一本吧，我一會就過去。這樣下來，他的銷量會慢慢增長。我發展的一個萬家福超市客戶（曲周最大超市），年前說不想賣了（2011年1月----12月份全年銷量2萬多）我就給他說，馬上年底了，現在大家賣的都很火，怎么能現在不買呢，我們通過多擺票種，做寫真海報，搞中獎榜等方法，1月1號到2月15號就銷售兩萬余元。

總之，不管那類客戶，都要像朋友，親人一樣對待，要把業主店里面不管是即開型彩票IVT搶的問題還是店彩的問題，都要當成自己店里的事來對待。比如前兩天09111投注站鍵盤壞了，按三四次才打出一個數字，業主王大爺已經50多歲了，給我打了個電話，問我啥時去邯鄲，帶他和機器一塊去。我接到電話馬上和片區管理員王超聯系，王超問明情況后，第二天就來到曲周給換了個新鍵盤。王大爺跟感動。

下面附上我在各個社會網店粘貼的海報，還有中獎海報。

曲周縣銷售服務代表：

2012年2月27日

第四篇：中國網點即開型彩票的未來發展方向

中國網點即開型彩票的未來發展方向

伴隨著科學技術的飛速發展，福利彩票從街邊擺攤、大獎組發展到依托先進的計算機系統銷售的電腦福利彩票、視頻彩票。二維條碼技術在即開型彩票銷售中的運用，產生了“刮刮樂” 網點即開型彩票。雖然我國網點即開型彩票“刮刮樂”依托先進的通訊和計算機技術系統引用二維條碼技術對彩票進行防偽掃描、銷售統計和兌獎統計，但由于采取的是掃描設備集中在網點即開型彩票的中心站，一線銷售站點不設掃描槍的模式，并沒有擺脫即開型彩票落后的發行模式，存在著很多的弊端，也使得大多數試點發行地區網點即開型彩票都經歷了上市沖高、回轉調整、最后低位運行的曲折過程，沒有成為市場主力票種。如果要想網點即開型彩票健康、穩定、長久的發展，必須從以下幾個方面進行改革，建立一站一槍的模式，這才能順應中國網點即開型彩票未來的發展方向：

一、實現一站一槍，做到“即買、即開、即兌、即獎、即統計”，改變現在唯一的防偽掃描是滯后的，唯一的數據統計又是失效的狀況。網點即開型彩票在世界各國都經歷了一個逐步發展的過程，以越來越趨于規范化、正規化、科學化、更具有趣味化、游戲化的模式，來取代那種落后的、陳舊的隨意性管理模式。

現代化的網點即開型彩票，應當是一個有管理體系、組織系統的、有各種特色的游戲的、有統一技術和管理規范的一個完整的體系。它的完整就在于從它建立在熱線統計的基礎上，從設獎、印制、出庫、入站、銷售、兌獎以及兌獎票回收、統計等各個環節都是無懈可擊的。其票種采用二維條碼防偽技術，每張彩票都有自己的信息，每個環節都需要數據錄入和掃描，在計算機系統有著完整的記錄。當銷售的時候，每銷售一注彩票，都是即買、即開、即兌、即獎、即統計。這幾個環節中，沒有買的就即開不了，所以即買、即開，開了就兌，錢兌了就是即獎，最后加上即統計，就構成一個完整的網點即開型彩票銷售過程。所以，網點即開型彩票意味著必須一站一槍，就跟電腦票一樣，每當銷售一張彩票，一經掃描，既統計了也防偽了也對獎了，中了獎當場給，沒中獎的也輸入統計，這是最簡單最快捷最科學的一種方法。

現在的網點銷售彩票必須實現掃描的防偽和數據的統計?，F有掃描槍的主要功能，第一是防偽、第二是統計。直接賣即開票解決不了防偽，還是需要人工掃描做為唯一的防偽手段，但這種唯一的防偽手段又是滯后的。銷售站點上現在沒有掃描槍，回頭到中心站后再進行掃描確認明顯是滯后的，所以收過來中獎票膽戰心驚，萬一是假票也只能自認。青島市已經抓獲多名犯罪分子，他們持經挖補粘貼偽造而成 “刮刮樂”網點即開型彩票的兌獎彩票到銷售站點兌獎，偽造前的彩票全部是不中獎彩票，現經犯罪分子挖補粘貼偽造，原無獎等的圖案已經被拼改為有獎等的中獎符號圖案，偽造金額多為20元、50元、100元，由于站點無法通過掃描進行鑒別，一次給站點造成的損失高達三四百元，有的站點連續被騙，而且挖補粘貼等偽造票還有愈演愈烈的趨勢，嚴重影響了站點的積極性和福彩聲譽。這種彩票缺乏技術系統安全防范管理，還可以全省通兌，各種隱患很大。而從銷量統計看，無論從哪個角度看都現有掃描方式都統計不了實際的銷量，與實際銷售數據嚴重脫節，掃描槍得出的數據是無效的。目前，小額未經掃描的中獎票在中心站大量積壓，從系統中查到的銷售數據是依照兌獎反推出來的理論銷售額。也就是說，銷售數據完全不準確，還多了刮票、掃描等工序，費時費力，卻無法達到預期的效果，理論銷售額數據嚴重失真。

如果實行一站一掃描槍，就可以真正實現“即買 即開 即中 即兌 即統計”的科學運營模式。即買就是彩票銷售員在向彩民出彩票前進行銷售掃描，實現了彩票銷售的準確性，由目前的出庫銷售額轉化成真正的銷售額；彩民在銷售點刮開兌獎區后，依據兌獎符號確定所中獎等，在銷售點隨即進行兌獎掃描，對彩民的中獎彩票兌獎核對后，隨即向彩民支付中獎獎金，彩民在一個銷售點完成了全部的購彩兌獎過程，而銷售點則從銷售到兌獎在兩次掃描的同時將銷售和兌獎的數據通過掃描和通訊將數據上傳中心數據庫，決策者和管理者能夠掌握真實、準確的數據資料。

二、去除中心站為一線銷售站點兌、獎及兌獎票掃描的職責和功能，將中心站發展成配送站，強化物流配票功能

在我們中國發行的這種網點即開票，它是一個四不象的票種。開發這票種的時候就違背了網點即開這四個字的含義。在設備不到位，管理不到位，技術不統一，沒有標準化能力的情況之下，盲目地開始。現在這種網點即開票采取了計算機管理的模式，本來是一種先進的模式，但是由于管理的設置和技術標準的設置沒有達到和實現，使這種網點即開票實現不了真正的即開，實現不了真正的網點，也實現不了真正的高科技現時管理。

由于站點沒有掃描終端，為了防偽、兌獎、統計，就需要把兌獎票拿到中心站來掃描，這樣我們沒有按照國外的真正網點即開的管理模式來做，卻多出一層中心站環節，代銷費一層層地被剝離掉了。根據彩票的發行原則，應當盡可能地減少分成比例，提高募資比例，提高工作效率，這是發展彩票市場本身的需要。而目前我們所發行的彩票，最終導致真正用在宣傳營銷的費用大幅下降，許多費用和成本轉嫁到一線銷售站點身上，使他們喪失了銷售積極性。

而且，中心站不應僅起一個掃描、兌獎的作用。實際上更應該發揮一個積極配送，加強管理，包括他的自身銷售彩票的功能。做為“刮刮樂”銷售點最直接的管理者，了解市場動向，反饋市場信息，根據彩民需要及時、合理的布票、調整票種結構是中心站的主要職責所在。而今，中心站的工作完全是滯后且被動的。中心站在給銷售點配送彩票的同時，回收銷售點已兌付的中獎彩票，將兌獎彩票按種類、獎級、數量、兌獎金額等列明并歸整、捆扎。在回收兌獎票后，須用二維條碼掃描槍逐一掃描，進行驗獎和兌獎，各種意外損失由中心站或業務員自負。由于發行速度遠遠大于兌獎票掃描速度，為了保證彩票供應，中心站把大量的精力放在了兌獎票回收和掃描上，多數中心站都在滿負荷或超負荷運轉，而無暇顧及最基本層面的銷售分析。這直接會影響到 “刮刮樂”市場的開發和管理。常此以往，更會直接損害到“刮刮樂”的市場份額！

三、不斷增強服務意識和服務能力，提高中心站為銷售站點、銷售站點為彩民的服務質量，減輕中心站掃描壓力太大、無力服務與管理帶來的各種弊端

由于現在我國市場上彩票同質競爭激烈，利用游戲本身獲得市場優勢和競爭優勢的可能性越來越小。改善服務環境和服務質量，提供各種形式的優質服務，已經成為市場競爭的重要要素和主要手段。無論是中心站為銷售站點提供的服務，還是銷售站點為彩民提供的服務都在很大程度上決定著票種的競爭力。在現在模式下，中心站負責轄區內所有銷售站點兌獎票的掃描，現有掃描設備技術不夠先進，掃描單張彩票時間較長，實際操作過程中，經常因為線路及后臺等原因掃描速度變得緩慢，設備本身也必須承載高負荷運轉，無法支持單機長時間進行掃描兌獎操作，故障率較高，經常需要維修，設備損壞的數量非常高，備用設備及零部件儲備不足，使得為數不多的設備使用狀況更是雪上加霜。這些直接導致兌獎票在中心站急劇積壓，日夜加班都無法消化，甚至出現資金無法周轉的現象。中心站兌不出獎金，使得各銷售站點有時出現一周都在進票卻只能排隊等候無法兌獎，許多銷售站點積壓資金數萬元，抱怨非常多。使“刮刮樂”成了有“有市無票”之空中樓閣。此一來既犯了即開票的大忌——銷售斷檔，又喪失了彩民對站點的信任，形成了即開票的“雙損”局面，使福彩公信力在銷售站點和彩民心中有所下降。

這種狀況嚴重影響銷售積極性各中心站與一線銷售站點的關系。有時中心站資金不足無法進票，轄區內的銷售站點到別的中心站取票，導致管理難度加大及各中心站之間產生矛盾。如果能夠實現一站一槍，可以大大減緩掃描壓力，不再會出現資金周轉不靈，銷售終端無票可售的現象，也有利于規范管理，中心站可以為銷售站點提供更優質、更全面的服務。從另一方面看，在現有模式下較大獎額彩票無法在銷售站點及時兌獎，降低了銷售站點對彩民服務質量，造成彩民的懷疑，福彩公信力下滑。福利彩票的發行既是一種市場的行為，也代表了政府的形象。維持這種高品質的行為和良好的信譽，是對社會的一種責任。從防偽上，由于不是實行了一站一槍，現在網點即開銷售點都即對不了彩票，就會引起彩民的不滿，他認為你不公開，造成了老百姓的猜測和懷疑，導致彩票公信力度的下滑。不少彩民反應，僅因200元錢就要到中心站兌獎，給他們造成極大的麻煩。這使諸多彩民怨聲載道，如此以來直接影響了福彩的形象，還有什么服務可談，勢必會流失大量彩民，在競爭中敗下陣來。如果實現了一站一槍，經銷售終端一掃描，站上有能力墊付的中獎票就墊付，沒能力墊付的如果中出大獎，彩民親自跑一趟也高興。

尤其是福彩“刮刮樂”的競爭對手，奧運彩票作為新型即開型中國體育彩票首個面市的主題系列，也具有多樣化、趣味性、獎金豐厚等特點，更重要的是在銷售形式上完全采用系統銷售的方式，所有網點都將配備掃描系統，全部彩票均處于在線狀態，使得奧運即開彩票在彩民眼中顯得更加公開、公正，在銷售站點眼中也有“兌獎方便，結算簡單，供貨快捷，安全可靠”等諸多優點。如果福彩“刮刮樂”銷售站點做不到一站一槍，就會在競爭中處于極為不利的位置。

四、精心選擇銷售網點，注重形象規范化建設與管理，打造一支正規化的銷售隊伍，嚴禁形象差的站點和銷售人員敗壞福彩網點即開型彩票的整體形象

國外網點即開票銷售點，都有很醒目的門頭，燈箱上面是各種游戲的介紹，海報也很漂亮，銷售人員會很熱情地給顧客介紹有什么游戲、怎么樣玩，怎么樣好，然后購買時，直接掃描，完成全過程，管理非常規范。整個銷售系統對客戶還采取積分卡的管理模式，主動推介和介紹。這值得我們學習和借鑒。現在的刮刮樂社會網點規范化建設讓人擔憂，社會銷售網點本身都有原來的主營業務，涉及行業廣泛，有的網點本身形象就差，又沒有明顯的門頭、燈箱或標識牌，彩票擺放不省目，銷售人員服裝五花八門，業務知識和銷售能力參差不齊，如果再加上中心站人員配送車輛不統一，著裝不統一，服務不規范，給彩民的印象是一支雜牌軍、游擊隊，久而久之就會失去彩民的信任，銷量下滑銷售再所難免，市場也會逐步萎縮。如果要想保持網點即開票長久的生命力，必須建立統一的形象標準，注重形象規范化建設與管理，打造一支正規化的銷售隊伍。從中心站做起，應當統一配置彩票配送車輛，統一對車輛噴涂，統一標識“青島福利彩票發行中心網點即開刮刮樂配送車”字樣和中心站地址電話，銷售站點所從事的主營不得有損福彩形象外，要統一門頭、燈箱和標識牌的樣式及尺寸，在醒目位置公示作息時間，在明顯位置擺放彩票并公告所有正在銷售的彩票游戲規則和中獎符號，銷售人員統一工作服，實現全部VI統一形象。中心站要定期對銷售人員進行業務培訓，推進文明禮貌服務，站點環境干凈衛生，銷售人員禮貌待人、微笑服務、熱情相迎，業務能力熟練。規范文明服務用語，建立網點即開型彩票的規范形象，樹立屬于福彩網點即開型彩票的品牌形象和彩民隊伍。

五、建立研發基地，加強玩法開發，做好游戲儲備，科學安排新品種上市，保持市場可持續性發展，避免一哄而上，竭澤而漁，后續乏力

“刮刮樂” 網點即開型福利彩票銷售渠道廣泛，提高了福彩市場覆蓋率，消費者不再受銷售渠道的限制，可以隨時隨地購買，趣味性強，玩法新穎，印刷精美，返獎比例達65%。在全國各地相繼推出后，受到了廣大彩民的青睞，顯露出巨大的市場潛力和旺盛的生命力。網點即開型彩票游戲的生命周期因品種不同而不同，有的很短，有的生命周期長達數年之久。我們不能因為短期內銷量從無到有的快速上升放松游戲品種的研發和儲備。長期銷售中，在建立規范科學的銷售體系后，要有規劃、不間斷推出新的游戲票種，這對保持該票種的可持續發展至關重要。只有不斷推出彩民喜聞樂見的彩票游戲玩法，才能不斷吸引彩民，推進即開型彩票的發展。中國市場有自己的特點，不能單純依靠從國外引進游戲品種，必須建立屬于自己的研發基地，根據中國的歷史文化、民族特色、風俗習慣、重大事件開發自己的游戲產品，按照游戲設計、玩法、主題、獎項結構、獎金和價格點等因素，儲備一批色彩明快、圖形圖案搶人眼目，獎項結構獨特新穎，以及使消費者感覺自己能夠贏得有意義的獎品的，具有很強市場影響力的游戲。

在網點即開票市場成熟后，存在與電腦彩票、視頻即開彩票的競爭，存在與不同發行主體同質產品的競爭，存在內部各票種之間的競爭。各票種玩法、價格點、主題和設計也是異彩紛呈，無所不在。彩民們面臨著不斷選擇具有競爭性游戲的問題。何時何地推出不同的品種上市和游戲組合既是一門藝術也是一門科學。要合理安排長期與短期、淡季與旺季、主力與輔助品種的上市時間，保證上市品種的優化組合。

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第五篇：建立國有企業市場化用人機制

建立國有企業市場化用人機制

2007年08月14日

深化國有資產管理體制和國有企業改革，把黨管人才原則同市場化選聘企業經營管理者相結合的一個重要內容就是選人用人機制的變革，也就是要在國有企業改革的過程中，將計劃經濟時期行政化的用人機制轉變為真正的市場化用人機制。

一、國有企業建立市場化用人機制的必要性

市場化用人機制，是指市場在人力資源配置中發揮基礎性作用并進行有效調節的機制。它不是單純的有形人才市場，而是包括市場化選拔方式、使用方式、考核方式、獎懲方式、辭退方式等的有機體系。

國有企業的用人機制，包括董事會成員、監事會成員、企業經營管理者、企業員工等不同層次人員的選用機制。隨著國有企業勞動用工制度改革的不斷深入和社會保障體系的逐步建立與完善，企業員工已基本上實現了市場化選用，企業經營管理者在內部用工方面擁有完全的自主權。因此，本文主要研究董事會成員、監事會成員和企業經營管理者的市場化選用。

(一)建立市場化用人機制的必要性

建立適應社會主義市場經濟要求的國有企業市場化用人機制，是深化人事制度改革、完善生產要素市場、參與國際競爭的必然要求，也是深化國有企業改革、提高企業核心競爭力、完善法人治理結構、建立現代企業制度的客觀需要。

1.建立市場化用人機制是經濟全球化的客觀需要。加入世界貿易組織后，我國融入世界經濟的步伐加快，國外跨國公司更是大舉進入我國，國有企業面臨著來自國內其他所有制企業和國外企業競爭的雙重壓力，其中，人力資源方面的競爭實質上就是用人機制的競爭。由于國有企業尚未建立起市場化的用人機制，在人才競爭中處于不利的地位，甚至不得不承受著高級人才流失的巨大損失。因此，隨著國際競爭的加劇，提高國有企業競爭力已成為應對全球化競爭的核心問題，而其中一個至關重要的方面就是必須探索建立市場化的用人新機制，在人力資源全球化配置的時代使國有企業首先在選人用人上公平競爭。

2.建立市場化用人機制是深化國有企業改革的迫切要求。國有企業改革最終要解決的是委托代理問題，也就是人的關系問題，因此，企業經營管理者的選用能否市場化，將成為改革能否走向成熟與完善的標志。只有加快推動國有企業經營管理人才選拔任用工作的制度創新和機制創新，實現企業經營管理者的市場化，才能從根本上理順出資人與企業的關系，最終完成國有企業的改革。

3.建立市場化用人機制是完善法人治理結構的基本前提。改革計劃經濟下形成的不適應市場競爭的組織結構和內部管理體制、建立現代企業制度、完善法人治理結構是國有企業改革的基本要求，而完善法人治理結構的關鍵，是必須建立與公司法人治理結構相適應的市場化用人機制，即要規范公司董事會、監事會和經理班子的權責，逐步實現出資人代表與經理班子分層管理的體制。董事會、監事會成員代表出資人利益，由出資人委派或推薦；而經理班子則由董事會聘任，由職業化、專業化的經營管理人才組成，通過市場進行配置。4.建立市場化用人機制是充分激發企業活力的內在要求。人力資源作為生產力的第一要素，與其他生產要素一樣，需要隨著經濟環境和市場需求的變化不斷進行調整。如果人力資源不能按照市場化的方式進行配置，勢必阻止其他要素的合理使用以及新要素市場的創造，導致社會生產力的低下和社會資源的浪費。建立市場化的用人機制，可以充分發揮市場供求、競爭和價格等機制的作用，充分調動人力資源這種生產要素的作用，促進整個社會資源綜合效益的提升，從而使企業更具發展活力，進而提高社會經濟的總體運行效率。

5.建立市場化用人機制是深化干部制度改革的必然選擇。新時期，傳統意義上的“干部”管理和單一的組織配置形式已經很難適應國有企業對各類人才的迫切需要。市場化選聘體現自下而上的選任方式，通過公開、透明、規范的程序，激勵人的上進心，真正調動企業經營管理者的主觀能動性，使其擺脫行政級別的束縛，打破傳統體制下的“官念”，形成用業績說話、能進能出、能上能下的市場化理念，成為懂得傾聽市場聲音，按照市場信號經營的真正的企業家。

(二)當前國有企業用人機制存在的主要問題

國務院國資委成立以來，在市場化用人方面進行了積極探索，特別是2003年開始的海內外公開選聘企業高級經營管理者的工作取得成功，為推進中央企業建立市場化選人用人新機制積累了經驗，起到了積極的示范和帶動作用。但是，應該說國企經營管理者的市場化選聘機制尚未建立，用人機制方面仍存在以下一些問題：

1.“行政委任制”仍然占主導地位。近年來，在國有企業經營管理者選用方式的探索和實踐中市場化用人機制已初見端倪，但這還僅僅是小范圍的嘗試性行動，行政化委任制仍然是國有企業經營管理者選用的主導方式。僅以截至2006年底159戶中央企業為例，假設每戶企業領導班子成員(副總以上，含總會計師)為5人(事實上，中央企業的領導班子成員大多高于這個人數，有的企業甚至達到10人以上)，中央企業的經營管理人員應為795人，而2003～2006年四年的海內外公開招聘，共聘用了64位，只占全部中央企業經營管理人員的8%，不足十分之一。這一數字僅從非常小的方面反映了選人環節的市場化程度，事實上，用人環節的市場化程度更低，包括競爭、考核、激勵、淘汰等方面的機制遠未建立，選人和用人“兩張皮”的現象仍然存在。

2.經營管理者的動力不足。長期以來，國有企業經營管理者一直沿襲黨政干部的管理模式，并實行單一的委任制，企業負責人不是職業化的企業家，而是享有一定行政級別的官員。雖然一直在強調對企業以及企業領導人不再確定行政級別，但實際上仍然將企業領導人當做干部(官員)來對待和管理，這就造成了企業負責人往往只對上級領導負責，而不對企業和股東負責；只聽從上級部門的指揮，而不接受市場信號的調節和約束。這種機制不僅難以選拔市場經濟環境下企業所需要的優秀經營管理人才，即使選拔出來了優秀人才，也會因缺乏職位風險和市場競爭壓力而難以成為真正的優秀企業家。企業領導人目標偏離企業長遠發展目標而過分追求短期利潤的現象較多地存在，內部人控制現象比較嚴重，沒有形成企業治理中各司其職、權責明確、相互制衡的機制，嚴重背離現代企業制度的要求。

3.缺乏科學的評價標準。依據什么來評判國有企業經營的好壞，這是一個直接關系到企業經營者積極性的關鍵問題。在國有企業現行的運行機制中，還沒有建立一套科學的經營業績考核評價機制，經營者的任期、經營標的、考核指標和考核機制、監督約束機制都不夠完善，責任機制、責任追究機制、激勵機制和約束機制也沒有到位。國有企業經營者的收入還比較低，與市場價位往往存在較大的落差，且薪酬結構單一，缺乏必要的股權激勵、退休金計劃等中長期激勵手段；同時，對經營管理者的職位消費也缺乏明確的規定和有效的監控。

4.外部環境制約。市場化用人機制的建立和發揮作用，還需要外部環境的支持，需要完善的市場及其配套制度提供有效的人才發現、流動機制，提供人才自由、有序流動的環境。目前，有形的人才市場不發達、缺少高級管理人才的評價方法和評價體系、專門的高級人才服務中介機構不完善、配套制度不完備等外部環境因素，也在很大程度上制約著國有企業市場化用人機制的建立。

二、國有企業建立市場化用人機制的基本思路(一)國有企業建立市場化用人機制的目標和基本原則

國有企業的產權制度改革為建立現代企業制度奠定了基礎，使企業改革全面深化；而建立市場化用人機制，則標志著社會主義市場經濟體制和現代企業制度走向成熟與完善。國有企業建立市場化用人機制的目標，是適應現代企業制度的要求，建立遵循企業發展規律的出資人代表和經營管理人員選用機制，通過分層次管理，明確委托代理關系，形成符合公司治理結構要求、有利于企業長期發展的人力資源優化配置體系。

人才作為企業重要的生產要素，只有遵循市場經濟規律才能實現優化配置并發揮最大效用。但是，國有企業是我國國民經濟的支柱，是我們執政興國的重要物質基礎，因此，國有企業建立市場化用人機制，必須堅持貫徹黨管人才的基本原則。堅持黨管人才原則，主要是指各級黨委堅持貫徹執行黨的干部路線和方針政策，嚴格按照黨管人才的原則選拔任用干部，并對各級、各類干部進行有效的管理和監督。在堅持用人機制市場化方向的前提下，要科學界定黨管人才的具體內容，把確立選人用人原則、制定合理的選人用人標準、規范選人用人程序、構建科學的選人用人機制作為黨組織的工作重點，在擴大選人視野、拓寬用人渠道、搞好綜合評價、準確識別和使用人才等方面充分發揮黨組織的政治核心作用。

(二)國有企業建立市場化用人機制的基本思路

國有企業建立市場化用人機制的核心是實行出資人代表和企業經營管理者的分層次管理機制，根據企業治理層次的劃分，對不同層次的人員實行不同的選擇方式，不拘一格選人用人。

1.根據國有企業的產權結構狀況確定出資人代表和經營管理者。實行分層次管理的機制，首先要對國有企業現有的產權結構狀況進行分析，按照不同的所有權結構確定管理的層次和方式。從目前159戶中央企業的產權結構看，可以分成公司制企業和非公司制企業。公司制企業是已經依據《公司法》進行了改制和登記注冊的國有企業，其中包括國有獨資公司、國有控股公司和國有參股公司。非公司制企業是指按照《全民所有制企業法》注冊的國有獨資企業。目前，國資委正在推進國有獨資公司建立和完善董事會試點工作，已有17家企業被確定為試點企業，大部分已經建立了董事會。2.根據法人治理層級對出資人代表和企業經營管理人員進行分類。根據公司制企業法人治理結構的要求，出資人代表和企業高級經營管理人員可劃分為三類：第一類為出資人代表或董事會成員，包括國有獨資企業的出資人代表和外派監督人員、已建立了董事會的國有獨資公司的董事會成員、國有控股公司和國有參股公司的產權代表；第二類為企業的總經理，既包括已建立了董事會的公司制企業的總經理，也包括國有獨資企業的總經理；第三類為副職以下高級經營管理人員，指所有企業中的副總經理和總會計師等。

根據現代企業制度下的委托代理層次，出資人代表或董事會成員由股東選擇?？偨浝碛啥麻L提名、董事會聘任。副職以下高級經營管理人員由總經理提名、董事會聘任。為強化出資人的財務監督，總會計師也可以由董事長提名，董事會聘任。

需要說明的是，由于黨委書記和黨委成員屬于黨的組織系統管理，其選擇和任用要進行專門研究。

3.分層次管理機制的基本內容。以中央企業為例，出資人代表和企業經營管理人員分層次管理機制的基本內容為：

上述第一類人員，即出資人代表或董事會成員由國有資產出資人直接派出、聘用或推薦；出資人對其進行直接的管理，包括采用簽訂契約或建立產權代表檔案的方式，明確其職責權限和應承擔的責任，并根據契約中的約定對其職責履行情況進行考核評價，進而做出獎懲。這一類人員的選用目前仍以委任制為主，但應逐步向市場化選擇過渡，可以考慮把人員選擇的范圍擴大到國內甚至國際市場，在選擇環節首先實行市場化，逐步由身份管理過渡到崗位管理。

第二類人員，即企業的總經理，對于已建立了董事會的國有獨資公司，以及國有控股和參股公司，應嚴格按照公司制企業法人治理結構的要求，由董事長提名，董事會聘用，其選用完全采用市場化的方式，董事會有權確定其聘免、考核和獎懲，實行任期制和崗位管理。對于國有獨資企業，總經理的選用可暫時參照第一類人員的選用程序，由出資人直接提名、任用和考核，但應在選擇環節更多走市場選擇的道路，逐步由身份管理過渡到崗位管理。同時，應盡快推動這類企業進行公司制改造，推行董事會制度，建立公司治理框架。

第三類人員，即企業副總經理一級經營管理人員，實行完全的市場化選用，由總經理提名，董事會聘用。董事會負責其聘免、考核、薪酬等的全面管理，完全實行崗位管理。

(三)國有企業建立市場化用人機制的關鍵環節

由于國有企業的特殊性，建立市場化用人機制的關鍵是解決好市場化用人與組織程序的銜接，使之既符合市場規律又不違背黨管人才的基本原則。

1.在用人原則標準程序上實行組織把關。組織把關的基本內容，是國有企業的經營管理人員的選擇要堅持“德才兼備”的原則，并在此基礎上制定合理的選人用人標準，從實際出發針對職務和崗位性質具體化用人標準，解決市場化選擇的資格標準。對于由出資者直接選用的人員，黨的組織要直接承擔標準制定的責任，針對具體職務、崗位和階段性任務、目標等制定具體的用人標準。同時，對于實行市場化機制的人員選用，要嚴格規范和監督選人用人的程序，使標準設定、提名、聘免、考核、淘汰的程序規范化、制度化，保證市場化用人程序的公開透明。

2.遵循分類分層次管理的原則。市場化用人機制的建立不是一朝一夕的事情，要在分層次管理原則的基礎上逐步推開。目前階段，所有企業副總經理一級的經營管理人員和建立了董事會的公司制企業的總經理，都可以實行市場化的選用機制。根據企業具體情況，可以采用企業內部競聘、社會公開招聘、人才市場選聘、獵頭公司推薦等不同方式實行市場化選擇，有條件的企業可以進行國際化的選聘。

國有獨資企業的經營者、公司制企業的董事會成員，應逐步推行市場化配置的方式。可以由國有資產出資人提名和推薦，逐步從委任制過渡到競聘制。國有獨資公司建立和完善董事會試點中，擴大外部董事比例和外部董事的選擇，實質上也是向市場化配置人力資源過渡的一種嘗試。

有些企業的主要經營管理者目前尚難以實行市場化選聘，特別是那些處于關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域企業的經營管理者，暫不實行市場化機制，但條件允許的情況下，可以考慮在組織部門劃定范圍內適當引入競爭機制。

3.著力于用人環節的市場化建設。相對于選人而言，國有企業用人的非市場化現象更為突出，不能按照市場化的方式采取競爭擇優，對于內部培養起來的人員不能按照市場化的方式使用，薪酬水平與市場嚴重脫節等非市場化問題普遍存在。鑒于此，在國有企業市場化用人機制建設過程中，應特別關注人才的市場化使用，尤其是對于來自企業內部的經營管理人員，應與從外部聘用人員實行同樣的市場化考核標準、薪酬標準、激勵約束標準，從而使這些人員能夠在平等的機制下參與企業經營管理。

三、國有企業建立市場化用人機制的政策和措施

(一)徹底取消國有企業經營管理者的干部級別

長期用政治標準和行政權利代替市場機制的人力資源配置方式，使企業經營管理者，特別是一把手的干部意識難以消除，也是這些人“雙重人格”矛盾的根源。必須徹底解除國有企業經營管理者特別是一把手的干部身份，使追求政績的“黨員干部”回歸到追求企業效益最大化的“職業經理人”。對企業經營者實行全面的契約化管理，通過簽訂合同明確對經營管理者的聘任、考核和獎懲，落實經濟責任，做到企業經營管理者能上能下。變過去的行政級別管理為出資人的資產管理。

(二)建立科學合理的業績評價和考核體系

績效考核是市場化用人機制建設中一個承上啟下的關鍵環節，也是建立和完善激勵約束機制的基礎。要在實事求是和注重實績的原則下，建立客觀、公正、科學的業績考核評價體系?？己藰藴实脑O定應注重定性與定量標準的結合，考核方式應是經營業績考核與任期經營業績考核相結合，分類實施獎懲與任免。對于考核期內企業發生清產核資、資產重組、改制上市、重大投資等情況的要給予特別的關注。要采取有效措施保證考核過程的規范和公正。

(三)完善經營管理者激勵機制

有效的激勵機制能夠激發經營管理者創造突出業績，使出資人與經營者形成良好的利益捆綁機制，在兩者之間建立相互依賴、相互制衡的機制。從發達國家的實踐看，股權激勵是對企業經營管理者較為有效的激勵方式。國有企業目前單純工資加獎金的收入分配形式，無法在市場化的用人機制下體現對經營者的激勵，必須探索對經營管理者實行股權激勵的形式和內容，以股權、期權等多種形式，實現人力資本作為要素參與分配，把經營者的利益與出資人的利益緊密聯系起來。建立富有競爭力的激勵機制是用人環節市場化的重要內容，只有建立了能夠使創造財富的勞動、知識、技術、經營、管理等人力資本價值得到充分體現的分配機制，國有企業才能在與外資企業和民營企業的人才競爭中取勝。

(四)健全約束和監督機制

對經營者激勵低效和監督乏力是國有企業經營者管理機制中并存的兩個矛盾。有的企業中，內部人控制問題嚴重，甚至使黨委會、職代會、工會以及紀檢監察等內部監督機制難以發揮應有的作用。在完善經營者業績考核體系和激勵機制的同時，必須健全對經營管理者的約束和監督機制，最大限度地防止和糾正內部人控制。為此，首先要完善公司治理，按《公司法》的要求明確股東會、董事會、監事會、經理層各自的職責；其次，要以責任落實和責任追究為重點，強化對經營者重大決策失誤的責任追究，加強經濟責任審計；再次，大力推進企業內部民主管理，堅持和完善職工代表大會制度，堅持職工民主評議企業經營者。

(五)加快企業經營管理人才市場的建設

企業經營管理人才市場是市場化人才供求機制的載體，其發展滯后是制約國有企業市場化用人機制形成的外部因素之一。因此，必須在促進市場主體成長、建立市場運行規則、規范市場秩序等方面采取積極措施，加快人才市場的發育和完善。當務之急是由組織部門、人事部門以及國有資產管理部門、勞動部門等機構和部門共同組建人才市場，進一步加強經營管理人才市場基礎設施建設，盡快建立起覆蓋全國、連接海內外的信息網絡，實現資源共建共享。

(六)促進企業人才中介機構的發展

人才中介機構的發展是企業經營管理人員市場化選聘中不可或缺的重要一環。完善的人才中介機構體系包括人才資質認定、人才測評、人才服務機構等專門化的機構。大力促進人才中介機構的發展，是拓寬選人用人渠道、形成人才價格發現機制、保證人才合理、有序流動的重要措施。要指導和支持人才中介公司(包括獵頭公司)在設立、運作和管理上規范運行，建立資格認定和年檢制度，強化中介機構的責任追究制度。

(七)建立企業經營管理人才庫

要實現國有企業經營管理人員的充分市場化選擇，離不開一個信息充足、具有規模、門類齊全的人才庫的支持。人才庫的來源可以有公開招聘時自愿報名、單位推薦、獵頭公司獵取等多種形式，并按標準保持動態更新。人才庫應按企業需求分別設置分類管理，便于查找和信息交流，從而使人力資源合理配置。

(課題組組長：李保民)來源：《國有資產管理》雜志