第一篇：[經驗交流]哈佛史上五大必讀銷售管理文章

銷售是企業立身之本，企業各種精妙復雜活動的最終結果，必須能夠成功地賣出去，否則一切都是空談。或者也可以反過來說，一切活動都依賴于銷售。即使一個對銷售一無所知的研發人員，他也必須能夠把自己的想法和研究成果“賣”出去——讓同事、領導接受自己的想法，允許自己繼續手上的研究項目。即使在商學院畢業生、甚至是生物學、物理學畢業生都趨之若鶩（沒錯，我非常正確地了解這個成語的真實含義，絕非誤用）的投資銀行、私人股權基金、咨詢公司行業，坐在頂端位置的那些大boss，實質上都是銷售員。

遺憾的是，大部分關于銷售的書籍或者文章都是“暢銷書”。盡管這些書幾乎總是被放在書店里最好的位置，但是其中主要是一些勵志和自我激勵的故事，或者一些實用而零星的tips，而并非系統嚴謹、經得住時間和實踐考驗的“理念”。如果你要系統地提升自己和團隊的銷售能力至一流水平，你必須聘請世界上最聰明的大腦，收集世界范圍內最成功的銷售案例，然后進行系統的總結和提煉。這些工作，正是《哈佛商業評論》創刊將近九十年來一直在做的。《哈佛商業評論》上關于銷售的文章汗牛充棟，要評選出“五大必讀”并非易事。這里推薦的是一個世紀以來最值得閱讀的五大銷售管理文章，既適合銷售人員，也適合銷售團隊的管理者。它們可以幫助你更好地認識自己，認識客戶，認識自己的工作。《是什么造就了優秀銷售員》：這是哈佛商業評論歷史上重印次數最多的100 篇文章之一。文章指出，在美國的保險行業，50%的銷售人員在第一年就會離職，80%的人在三年內離職。原因是，一個人能否成為優秀銷售員，其實在孩提和少年時代就已經定型了。一個優秀的銷售人員，賣任何產品都能賣得出去。作者用7年時間研究揭開了優秀銷售員的共同基因：同理心和自我驅動力。你可以運用文中提供的工具，衡量自己和他人究竟是否適合做銷售。（如果不合適，請盡快

轉行吧！根據文章中的研究，如果你本質上不適合做銷售，再多的培訓也沒有用……）《價值主張：打動你的企業客戶》：“我們的產品比競爭對手的更好”、“我們的產品能幫你省錢”，這是銷售人員最愛對客戶說的話。然而，本文指出，絕大多數客戶都會對這種空洞的價值主張嗤之以鼻。按照本文作者對實戰案例的研究，你的價值主張必須具備三個特點才能真正打動客戶內心：1）與眾不同；2）可衡量；3）可持續。一家樹脂供應商運用這種策略，把自己的產品賣出了高于市場40%的價格，并且令客戶心服口服，文章詳述了該企業的策略發展過程。（這種方法并非“忽悠”，而是從產品中發掘出真正的價值。）

《銷售的關系網戰略》：每位銷售人員都知道關系網的重要性，本文作者指出，銷售人員有4種不同的社會網絡，在銷售的不同階段應該運用不同的關系網。關系網是銷售人員最有價值的資源，這筆巨大的財富需要精心的管理。把自己的人際網絡，用科學的方法系統地整理一遍，盡力發掘關系網的潛在價值，這不是一件容易事，卻會讓你受益匪淺。“我的人脈關系足夠多元化嗎？”“我是否應該放棄培養某個多余的關系？”“誰能成為我的中間人？”為了回答這些重要問題，你需要借鑒哈佛商學院在本文中總結的研究成果。（這篇文章令人想起一個很有名的故事：美國獨立戰爭打響，是因為有一個人騎著馬沿途報信，動員美國人抗擊英軍。每個美國小朋友都能說出此人的名字——保羅·里維爾。然而，歷史的真相是，當時其實有兩個人分頭報信，而另外那個人沒有強大的關系網，所以雖然他也很辛苦地騎馬報信了，卻幾乎沒有人響應，所以他的名字也就被歷史遺忘了。他就是一個失敗的銷售員。）

《做成大買賣》：大單子是企業和銷售人員的夢想，然而大宗銷售涉及的事項極為復雜。怎樣讓拿下大單子成為企業的常態？怎么避免得不償失的一錘子買

賣？如何提高銷售拜訪的質量？如何識別沒有開發潛力的客戶？如何和客戶的高層建立聯系？哈佛商學院資深教授開發出一套由8個步驟組成的“戰略性銷售流程”，可以幫助企業用系統的方法，從容應對大型銷售任務，并建立持久的客戶關系。

《煽動式銷售》：“對不起，我們暫時沒有這方面的預算”，這是銷售人員在客戶那里最常聽到的話。硅谷教父級思想家杰弗里·穆爾及其同事卻發現，少數優秀銷售人員在聽到這樣的拒絕之后，仍能通過“引薦式營銷”，大賣特賣自己的產品。他們總結了這些銷售人員的經驗，稱之為“煽動式銷售”。在經濟繁榮期，煽動式銷售并不是獲取訂單最快的方式。但是在經濟衰退期，這種方法將幫助你的企業存活下來。（杰弗里·穆爾在美國、在高科技行業非常有名，奇怪的是內地知道他的人不多。他也是本刊的常見作者之一，不過我猜他的名字被很多讀者忽略了。）

最后我想強調的是，不要僅憑摘要來理解一篇文章。以《是什么造就了優秀銷售員》為例，文章的精華就在于兩點：同理心和自我驅動力。然而，只知道這兩點，和認真閱讀過全文相比，是兩回事。就像錢鍾書說的，沒有人可以僅憑菜單想象大廚的手藝。也沒有人能夠根據劇情簡介想象出阿凡達里潘多拉星球的神奇。同樣，《哈佛商業評論》上的一篇文章可能凝聚了一個頂尖研究團隊幾年的辛勞和智慧結晶，我們應該用幾十分鐘時間去真正閱讀、領會。

第二篇：新經理上任十大必讀哈佛MBA經典文章

當別人的領導絕非易事。對于絕大部分新經理而言，獲得晉升、初次走上管理崗位的興奮和新鮮之后，他們很快就會發現，作為管理者想要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人成功所需的技能和方法截然不同。正如某證券公司一位新任分公司經理的感言：“我實在無法用言語形容。它很像當你有了孩子時的感覺。一天前，你還沒有孩子。可過了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關照料小孩的一切知識。”

所有的企業高管和領袖也都曾經有過初為經理的日子。他們生命中獲得的第一份管理工作會對他們產生終身影響。數十年后，當回憶起最初的那幾個月時，他們會覺得這段轉型經歷塑造了自己的領導理念和風格，不斷影響自己的整個職業生涯。如果某個員工因為出色的個人業績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔管理責任，那么就會使企業蒙受相當大的人力和財務損失。

過去一個世紀里，全世界最聰明的學者一直在研究人何以勝任管理和領導工作，并把自己最了不起的研究成果發表在《哈佛商業評論》上。這里推薦的是一百年來最值得新經理閱讀的十大哈佛文章，其中很多篇文章已經成為管理學、心理學、領導學的經典必讀文獻，值得每一位有志于管理和領導的商業人士永久珍藏，終身閱讀。

1、角色認知篇：《初為領導》

本文作者琳達·希爾是哈佛商學院最資深的教授之一，她是哈佛商學院領導力和組織行為學兩個學科領域的首席教授。過去十五年里，希爾教授專注于研究那些正在向管理崗位進行重大職業轉型的人士，尤其關注那些由于個人業績優異而被提拔為經理的人，《初為領導》一文就是她的主要研究成果。文章指出，學習管理比大多數新經理預想得還要困難，這個過程充滿了痛苦和壓力，其主要原因在于，新經理對管理工作有五大錯誤認知，包括：誤以為自己掌握了新的權力；誤以為權力源自自己的職位；誤以為必須控制自己的下屬；誤以為自己必須和每個下屬建立良好的個人關系；誤認為自己必須確保一切運轉順利。如果他們能夠及早認清這些錯誤觀點，就可以大大提高自己成功的幾率。

2、角色轉換篇：《幫幫你的新經理》

大多數組織都會把具有出色技術能力的員工提拔成初級經理。但是，新經理常常不能理解自己的角色發生了怎樣的轉變。他們沒有意識到，他們的任務不再是實現個人的成就，而是使其他人能夠有所成就；他們也沒有意識到，建設一個團隊往往比做成一筆生意更重要。可憐的新經理為了維護自己的尊嚴，往往會假裝鎮定，羞于求助。而在所有這一切手足無措中，對他們來說最難做的事情有5件：有效授權；獲得上級支持；展現自信；進行戰略思考；給予員工反饋。這聽起來似乎都是管理者的基本技能，每個新經理應該都已經掌握。實際上，即使做到高管的人也往往會在這上面犯錯。本文作者為此專門創建了一個咨詢公司，只做一項業務：幫助各個公司的新經理迅速進入角色。本文是她的經驗大集合。

3、授權管理篇：《誰背上了猴子》

這篇首次發表于1999年11月的文章，是《哈佛商業評論》百年歷史上重印次數排名第一的文章，全世界有幾百萬管理者讀過它。它以哈佛罕見的幽默語言，把工作比作猴子，提出了喂養猴子的五項原則。這篇文章隨時會提醒你：現在猴子在誰的背上？在你的背上，還是在下屬的背上？或者，下屬正在成功地把猴子轉移到了你的背上？本文淺顯易懂，卻揭示了企業里一個常見的帶有諷刺意味的現象：由于管理者不肯授權，或者沒有學會授權，結果反而成為下屬的下屬。新經理替下屬打工，下屬反過來監督和檢查上級的工作。現在，學會授權，把主動性還給下屬吧！

4、績效管理篇：《高效經理人為何高效》

這篇文章講述了高效管理者的8個習慣。打住！這篇文章和前幾年曾經流行的某本暢銷書《高效??的N個習慣》毫無關系！本文作者是管理大師的大師、現代管理學的奠基人、20世紀最偉大的管理學者彼得·德魯克生前在《哈佛商業評論》發表的倒數第二篇文章。德魯克在這篇文章中強調：高效的管理者可能魅力四射，也可能情趣全無；可能富于幻想，也可能強調數據。從外向到內斂，從隨和到霸道，從慷慨到吝嗇，什么類型都有。例如，杜魯門一點魅力都沒有，可他卻是美國歷史上最有成效的總統之一。德魯克在65年的職業生涯中，近距離研究了紐約大主教區的紅衣主教弗朗西斯·斯佩爾曼、通用汽車的艾爾弗雷德·斯隆、通用電氣的杰克·韋爾奇等傳奇的高效領導者之后，總結出高效經理人的8個習慣。

5、激勵員工篇：《員工激勵的“四力模型”》

到底什么東西能夠激勵我們？幾個世紀以來，人們一直試圖破解這個難題。一些大思想家，包括亞里士多德、亞當斯密、弗洛伊德、馬斯洛等，都曾努力理解人類行為的種種微妙特征。如今，神經科學、生物學、進化心理學等領域的跨學科研究，讓我們可以更精密地研究人類大腦的運作規律。哈佛商學院的三位教授在這篇文章中揭示出，人的行為由四種情感驅動力所決定，它們分別是：獲取（acquire），即獲得稀缺的東西，包括社會地位等無形的東西；結合（bond），即與個人和群體建立聯系；理解（comprehend），即滿足我們的好奇心，了解我們周圍的世界；防御（defend），即抵御外部威脅和推動正義。這些驅動力是我們一切行為的基礎。企業要想激勵員工，就必須設法同時滿足它們。友情提示：這四個驅動力相互獨立，沒有主次之分，也不能相互替代。如果其中一個驅動力比較弱，那么即使其他三個驅動力都很強，員工的整體激勵度也會大打折扣。

6、有效溝通篇：《溝通的天塹與通途》

這篇文章首次發表于1952年7月，是心理學和管理學史上的奠基文章之一，也是《哈佛商業評論》百年歷史上被重印次數最多的文章之一。文章的兩位作者，一位是芝加哥大學的心理學教授，另一位是哈佛商學院的人際關系學教授。文章指出，在溝通中，僅僅做到邏輯嚴密、思路清晰、表達準確是遠遠不夠的，有效的溝通必須把雙方的情感互動納入考慮范圍，對于管理者來說，必須學會尊重員工的個性，傾聽不同的觀點。我們都有本能的欲望想去評判別人。感情越是強烈，溝通中所能達成的共識就越少。如果你是一場激烈爭論的冷靜

旁觀者，你往往會有這樣的感覺：“其實他們倆說的不是一回事。”有個方法可以檢測一下你傾聽的質量：下次當你和配偶或者朋友發生爭執時，不妨暫停討論，建議大家采用如下原則：“不管輪到誰發言，都要先準確地復述一遍前面說話者的想法和感受，直到那位說話者滿意為止。”試試看，保證你們不會再爭吵！

7、團隊建設篇：《團隊的法則》

這篇首次發表于1993年3月的文章也是管理學歷史上的一篇奠基之作，文章澄清了“什么是真正的團隊”。作者是麥肯錫美國公司的兩位前合伙人，他們在這篇經典文章中指出，“團隊”已經成了企業界一個惡俗的詞語。然而，并非所有的工作團體都構成一個有效的團隊。要區分清楚倒也不難：工作團體的業績是由各個成員的個人業績加起來決定的；而團隊的業績則既包括個人成果，也包括集體工作成果。簡而言之，團隊大于其各部分之和。團隊的本質在于共同的承諾。真正的團隊工作體驗能夠激發斗志、鼓舞人心，這是正常的工作永遠無法做到的。人類的本能都是不愿意把自己的命運托付給別人，然而，團隊的成員必須克服這種心理。不過，在個人職責最為重要的組織里，也許你無需勉強去組建團隊，只要每個人做好自己的工作就行了。但是，團隊將會是高績效組織中的主要績效單位。如果想要真正卓越，你就必須按照這篇文章的理論，打造自己真正的團隊。

8、決策管理篇：《決策中的陷阱》

這篇首次發表于1998年9月的文章是管理學史上的奠基之作之一，也是《哈佛商業評論》百年歷史上被重印次數最多的文章之一。三位作者之一的霍華德·雷法是哈佛商學院決策領域的首席榮譽教授，也是哈佛肯尼迪政府學院的創始人之一。文章指出，人類大腦運作方式中與生俱來的缺陷會妨礙我們做出正確的選擇。人們在做出復雜決策時會不自覺地采用例行程序，憑經驗做出決策。這種心理陷阱的可怕在于，它深深地隱藏在我們的思維過程中，以致我們無法識別，甚至自己已經深陷其中還不自知。文章一一列舉并詳細分析了最常見的8個決策陷阱：“錨定”陷阱；維持現狀陷阱；沉沒成本陷阱；尋求有利證據陷阱；表述方式陷阱；過分自信陷阱；過分謹慎陷阱；印象陷阱。

9、情商管理篇：《是什么造就了領導者》

這篇首次發表于1998年11月的文章是管理學史上的奠基之作之一，也是《哈佛商業評論》百年歷史上被重印次數最多的文章之一。本文作者，心理學家丹尼爾?戈爾曼是“情商”概念之父。他計算了專業技能、智商和情商分別對出色績效的貢獻率，發現情商的貢獻率至少是其他兩項因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因為在這個層面上，專業技能上的差異已經變得無足輕重。如果將身居高位的業績明星與業績平庸者相比就可以發現，他們的業績差異有將近90%源于情商因素，而不是認知能力。戈爾曼的理論認為，情商包涵五個要素：自我認知、自我調控、內驅力、同理心和社交技能。如果你想成為一個優秀的領導者，就必須一一培養這五個方面的能力。

10、時間管理篇：《管理能量，而非時間》

經理人最大的痛苦也許是時間不夠用。大多數人都用延長工作時間的方法來應對日益繁重的工作任務。本文作者認為，延長工作時間不可取，因為時間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。對于人類來說，能量主要來自4個源泉——身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習慣，以上每個源泉都能為人類系統地增加并定時補充能量。作者在美聯銀行、索尼歐洲、安永會計師事務所等機構推行了本文介紹的能量管理計劃，大幅改善了員工的生理和心理健康。例如，在美聯銀行，從“三大項”（來自三類關鍵貸款的收入）指標來看，試行了能量管理計劃的實驗者的同比增長率比對照組高出13個百分點；而在存款收入方面，實驗者的同比增長率則比對照組高出20個百分點。在能量管理計劃結束之后整整一年里，實驗者的績效仍繼續遙遙領先于對照組。

最后我想強調的是，領導和管理是需要用一生去學習和實踐的藝術。即使已經成為高級管理者的讀者，也仍然有不斷學習改進的空間。以上推薦的十篇都是哈佛商業評論歷史上最經典的文章，很多文章都曾有過劃時代的影響，凝聚了研究者畢生的心血。從初出茅廬的新經理到運籌帷幄的企業高管，在職業生涯的不同階段閱讀這些經典文章，每次都會有不一樣的感受和收獲。希望這些文章能終身伴隨你！

第三篇：彼得杜拉克：你為什么沒成功？ 《哈佛商業評論》史上最佳文章

彼得·杜拉克：你為什么沒成功？ 《哈佛商業評論》

史上最佳文章

一篇很長的文章，作者是“管理學之父”彼得·杜拉克。如果你有雄心，又不乏智慧，并且希望成為一個更好的自己。那么你要做的是深刻地認識自己——這包括你知道自己的優點是什么，缺點又是什么；你也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。如何在這個高速發展的時代中適應變化，并持續保持高度的警覺？以下的文章探討了一些可能的思考或是解決之法。這并不是一件容易的事情，因為明天總會到來，并且又總會與今天不一樣，希望你總是有所準備。以下，Enjoy：我們生活的這個時代充滿著前所未有的機會：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰。不過，有了機會，也就有了責任。今天的公司并不怎么管員工的職業發展；實際上，知識工作者必須成為自己的執行長。你應該在公司中開辟自己的天地，知道何時改變發展道路，并在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、干出實績。要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認識—— 不僅清楚自己的優點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。因為只有當所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。歷史上的偉人——拿破侖、達文西、莫扎特——都很善于自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。不過，他們屬于不可多得的奇才，不但有著不同于常人的天資，而且天生就會管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。而我們當中的大多數人，甚至包括那些還算有點天賦的人，都不得不通過學習來掌握自我管理的技巧。我們必須學會自我發展，必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻，而且還必須在長達50年的職業生涯中保持著高度的警覺和投入。1我的長處是什么？What Are My Strengths?

多數人都以為他們知道自己擅長什么。其實不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長什??么——即便是在這一點上，人們也往往認識不清。然而，一個人要有所作為，只能靠發揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。以前的人沒有什么必要去了解自己的長處，因為一個人的出身就決定了他一生的地位和職業：農民的兒子也會當農民，工匠的女兒會嫁給另一個工匠等。但是，現在人們有了選擇。我們需要知己所長，才能知己所屬。要發現自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。每當做出重要決定或采取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到12個月后，再將實際結果與自己的預期比較。我本人采用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收獲。

比如，回饋分析法使我看到，我對專業技術人員，不管是工程師、會計師還是市場研究人員，都容易從直覺上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到，我其實與那些涉獵廣泛的通才沒有什么共鳴。回饋分析法并不是什么新鮮的東西。早在14世紀，這種方法由一個原本會永遠默默無聞的德國神學家發明，大約150年后被法國神學家約翰·加爾文和西班牙神學家圣依納爵分別采用。他們都把這種方法用于其信徒的修行。事實上，回饋分析法使他們的信徒養成了一種始終注重實際表現和結果的習慣，這也是他們創立的教派——加爾文教會和耶穌會——能夠主宰歐洲長達30年的原因。我們只要持之以恒地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內（可能兩三年），發現自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的長處無法發揮出來。同時，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。根據回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動。首先最重要的是，專注于你的長處，把自己放到那些能發揮長處的地方。其次，加強你的長處。回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。數學家是天生的，但是人人都能學習三角學。第三，發現任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些術業有專攻的人，往往對其他領域的知識不屑一顧，或者認為聰明的頭腦就可取代知識。比如，很多一流的工程師遇上與人相關的事就束手無策，他們還以此為榮——因為他們覺得，對條理清晰的工程師頭腦來說，人太混亂無序了。與此形成鮮明對照的是，人力資源方面的專業人員常常以他們連基本的會計知識或數量分析都一無所知而自傲。不過，人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話，那無異于自取滅亡。其實，要讓自己的長處得到充分發揮，你就應該努力學習新技能、汲取新知識。另外一點也同樣重要——糾正你的不良習慣。所謂不良習慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現的事情。這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來。例如，一位企劃人員可能發現自己美妙的計劃最終落空，原因是他沒有把計劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創意能夠移動大山。但是，真正移山的是推土機，創意只不過是為推土機指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識到不是計劃做好就大功告成，接下來還得找人執行計劃，并向他們解釋計劃，在付諸行動前須做出及時的調整和修改，最后要決定何時中止計劃。與此同時，回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個移動物相互接觸時發生摩擦是一個自然規律，不僅無生命的物體是這樣，人類也是如此。禮貌，其實也很簡單，無非是說聲“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或問候對方家人這樣的小事，但就是這種不起眼的細節，使得兩個人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒有意識到這一點。如果回饋分析表明某個人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗，那么很可能就意味著這個人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。把預期和實際結果進行比較，也會發現自己不能做什么。我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領域，在這些領域我們甚至連平庸的水平都達不到。人們，尤其是知識工作者，就不應該試圖去完成這些領域的工作和任務。他們應該盡量少把精力浪費在那些不能勝任的領域上，因為從無能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。2我的工作方式是怎樣的？ How Do I Perform?

令人驚訝的是，很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。實際上，我們當中的大多數人甚至不知道不同人有著不同的工作方式和表現。許多人不是以他們習慣的方式工作，這當然就容易造成無所作為。對于知識工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長處是什么？”這個問題更加重要。同一個人的長處一樣，一個人的工作方式也是獨一無二的。這由人的個性決定。不管個性是先天決定的，還是后天培養的，它肯定是早在一個人進入職場前就形成了。正如一個人擅長什么、不擅長什么是既定的一樣，一個人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調整，但是不可能完全改變——當然也不會輕易改變。而且 就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是采取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。

通常，幾個常見的個性特征就決定了一個人的工作方式。我屬于讀者型，還是聽者型？首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習慣閱讀信息）還是聽者型（習慣聽取信息）的人。絕大多數人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少。但是，有一些例子說明了這樣的無知可能造成多大的危害。德懷特·艾森豪威爾擔任歐洲盟軍最高統帥時，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會以其獨特的風格出名——不管記者提出什么問題，艾森豪威爾將軍都從容地對答如流。無論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡意賅的話就說清楚。十年后，艾森豪威爾當上了總統，當年曾對他十分崇拜的同一批記者，這時卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情。他們總是嘲笑他回答問題時語無倫次，不合乎語法，糟蹋標準英語。艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型，而不是聽者型。當他擔任歐洲盟軍最高統帥時，他的助手設??法確保媒體提出的每一個問題至少在記者招待會開始前半小時以書面形式提交。這樣，艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問題。而當他就任總統時，他的兩個前任都是聽者型——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門。這兩位總統知道自己是聽者型的，并且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會。艾森豪威爾可能認為他必須去做兩位前任所做的事。可是，他甚至連記者們在問些什么都從來沒聽清楚過。而且，艾森豪威爾并不是個極端的例子。幾年后，林登·約翰遜把自己的總統職位給搞砸了，這在很大程度上是因為他不知道自己是聽者型的人。他的前任約翰·甘迺迪是個讀者型的人，他搜羅了一些出色的筆桿子當他的助手，要求他們每次進行當面討論之前務必先給他寫通報。約翰遜留下了這些人，他們則繼續寫通報。可是他顯然根本看不懂他們寫的東西。不過，約翰遜以前當參議員時曾經表現非凡，因為議員首先必須是聽者型。沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。因此，試圖從聽者型轉為讀者型的人會遭受林登·約翰遜的命運，而試圖從讀者型轉為聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪威爾的命運。他們都不可能發揮才干或取得成就。3我如何學習？ How Do I learn?

要了解一個人的工作方式，需要弄清的第二點是，他是如何學習的。許多一流的筆桿子都不是好學生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學往往是十足的折磨。然而，他們的同學有這種記憶的卻很少。他們可能在學校里得不到什么樂趣，對他們來說上學的最大痛苦是無聊。有關這個問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學習，而靠寫來學習，這已成了一種規律。學校不讓他們以這種方式學習，所以他們的成績總是很糟糕。所有的學校都遵循這樣的辦學思路：只有一種正確的學習方式，而且人人都得遵從。但是，對學習方式跟別人不大一樣的學生來說，被迫按學校教的方式來學習就是地獄。實際上，學習大概有六七種不同的方式。像邱吉爾這樣的人靠寫來學習。還有些人以詳盡的筆記來學習。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他說，實際上他作曲時從來不看這些隨筆小抄。當被問及他為什么還要用筆記下來時，據說他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠不會忘記了，也用不著再看一眼。”有些人在實干中學習。另一些人通過聽自己講話學習。我屬于讀者型還是聽者型？我如何學習？這是你首先要問自己的問題。但是，光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實有與別人進行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關系下與他人共事 ？

有些人最適合當部屬。二戰時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領。然而，當有人提議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官。”一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。另一個關鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時的表現會很出色，但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執行決定。順便說一下，一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗，也正是因為這個原因。最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當他的顧問。顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應該做出什么樣的決定，但是不能接受真正做決定的責任。其他有助于認識自我的重要問題包括：我是在壓力下表現出色，還是適應一種按部就班、可預測的工作環境？我是在一個大公司還是在一個小公司中工作表現最佳？在各種環境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。下面這個結論值得我們反復強調：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進你的工作方式。另外，不要從事你干不了或干不好的工作。“Do not try to change yourself—you are unlikely to succeed.Work to improve the way you perform.”4我的價值觀是什么？

What Are My Values?

要能夠自我管理，你最后不得不問的問題是：我的價值觀是什么？這不是一個有關倫理道德的問題。道德準則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試，方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。20世紀初，德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中注定會承擔重任，即使不當本國的總理，至少也要當外交部長。然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據有關報道，這位德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時在鏡子里看到一個皮條客。”這就是鏡子測試。

我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個什么樣的人？在一個組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價值體系的一部分——尤其對于一個組織的價值體系來說。如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容，人們就會備感沮喪，工作效力低下。一個人的工作方式和他的長處很少發生沖突，相反，兩者能產生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生沖突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作似乎并不值得貢獻畢生的精力（甚至沒必要貢獻太多的精力）。如果可以，請允許我插入一段個人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀30年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業務，工作非常出色。這項工作顯然能發揮我的長處。然而，我并不認為自己擔任資產管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。我認為，一生忙于賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。當時我沒有錢，也沒有任何就業前景。盡管當時大蕭條仍在持續，我還是辭去了工作。這是一個正確的選擇。換言之，價值觀是并且應該是最終的試金石5我屬于何處？ Where Do I Belong?

少數人很早就知道他們屬于何處。比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。但是，大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什么？隨后，他們就能夠并且應該決定自己該向何處投入精力。或者，他們應該能夠決定自己不屬于何處。

已經知道自己在大公司里干不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。巴頓將軍（他自己大概永遠不知道這一點）本來應該學會拒絕擔任獨立總指揮的。同樣重要的是，知道上述三個問題的答案，也使得一個人能夠坦然接受一個機會、一個邀請或一項任務。“是的，我將做這件事。但是，我將按照我自己的特點，采取這樣的方式來做這件事，進行這樣的組織安排，這樣來處理當中所牽涉的關系。這是我在這個時間范圍內應該會取得的成果，因為這就是我。”成功的事業不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。6我該做什么貢獻 What Should I Contribute?

綜觀人類的發展史，絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什么貢獻？因為他們該做出什么貢獻是由別人告知的，他們的任務或是由工作本身決定的（例如農民或工匠的任務），或是由主人決定的（例如傭人的任務）。以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認為是理所當然的。甚至到了20世紀50年代和60年代，那時涌現出的知識工作者（即所謂的“組織人”，organization man）還指望公司的人事部為他們做職業規劃。隨后，到20世紀60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業生涯了。年輕的男男女女開始提出這個問題：我想做什么？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻、實現抱負、取得成功的人，一般連三點中的任何一點都做不到。盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要干什么。對于知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻應該是什么？要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：當前形勢的要求是什么？鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務做出最大貢獻？最后，必須取得什么結果才能產生重要影響？

請看一位新任命的醫院院長的經歷。這是一所享有盛名的大醫院，30年來一直就靠名氣順利經營著。新院長上任后決定了自己應做的貢獻：兩年內在醫院的某個重要領域建立起卓越服務的標準。他決定以急診室為重點，因為該院的急診室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個患者必須在60秒鐘之內由一名合格的護士接待。一年之內，該醫院的急診室變成了美國所有醫院的樣板，又過了兩年，整個醫院的面貌煥然一新。正如這個事例所表明的，把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項計劃的時間跨度如果超過了 18個月，就很難做到明確和具體。因此，在多數情況下我們應該提出的問題是：我在哪些方面能取得將在今后一年半內見效的結果？如何取得這樣的結果？回答這個問題時必須對幾個方面進行權衡。首先，這些結果應該是比較難實現的——用當前的一個時髦詞說，就是要有“張力”（stretching）。但是，這些結果也應該是能力所及的。設定一個不能實現的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實現的目標，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。其次，這些結果應該富有意義，要能夠產生一定影響。最后，結果應該明顯可見，如果可能的話，還應當能夠衡量。確定了要實現的結果之后，接著就可以制訂行動方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標是什么，在多長時間內完成。7對人際關系負責 Responsibility For Relationships

除了少數偉大的藝術家、科學家和運動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個體職業者，大多數人都要與別人進行合作，并且是有效的合作。要實現自我管理，你需要對自己的人際關系負起責任。這包括兩部分內容。首先是要接受別人是和你一樣的個體這個事實。他們會執意展現自己作為人的個性。這就是說，他們也有自己的長處，自己的做事方式和自己的價值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價值觀。

這個道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個人真正會去注意。一個習慣于寫報告的人就是個典型的例子——他在第一份工作時就培養起寫報告的習慣，因為他的老板是一個讀者型的人，而即使下一個老板是個聽者型，此人也會繼續寫著那肯定沒有任何結果的報告。這位老板因此肯定會認為這個員工愚蠢、無能、懶惰，肯定干不好工作。但是，如果這個員工事先研究過新老板的情況，并分析過這位老板的工作方式，這種情況本來可以避免。老板既不是組織結構圖上的一個頭銜，也不是一個“職能”。他們是有個性的人，他們有權以自己最得心應手的方式來工作。與他們共事的人有責任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應的自我調整，去適應老板最有效的工作方式。事實上，這就是“管理”上司的秘訣。這種方法適用于所有與你共事的人。每個人都有他自己的做事方法，也有權按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什么樣的價值觀。至于工作方式，人各有別。提高效力的第一個秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。工作關??系應當既以工作為基礎，也以人為基礎。人際關系責任的第二部分內容是溝通責任。在我或是其他人開始給一個組織做咨詢時，我們聽到的第一件事都與個性沖突有關。其中大部分沖突都是因為：人們不知道別人在做什么，他們又是采取怎樣的工作方式，專注于做出什么樣的貢獻以及期望得到怎樣的結果。而這些人不了解情況的原因是，他們沒有去問，結果也就不得而知。這種不去問明情況的做法，與其說是反映了人類的愚蠢，倒不如說是歷史使然。在以前，人們沒必要把這些情況告訴任何人。比如在中世紀的城市，一個區的每一個人從事的行業都一樣。在鄉村，土地剛一解凍，山谷里的每一個人就開始播種同一種農作物。即使有少數人做的事情和大家不一樣，他們也是單獨工作，因此不需要告訴任何人他們在做什么。而現在，大多數人都與承擔著不同任務和責任的人一道工作。市場行銷副總裁可能是銷售出身，知道有關銷售的一切，但是，對于自己從未做過的事情，比如定價、廣告、包裝等等，就一無所知了。所以，那些正在做這些工作的人必須確保行銷副總裁懂得他們設法做的是什么、他們為什么要做這件事、他們將如何去做以及期望取得什么結果。如果行銷副總裁不懂得這些高層次的、知識型的專業人士在做什么，錯主要在后者身上，而不在自己。反過來說，行銷副總裁的責任則是確保他的所有同事都知道自己是怎樣看待行銷這項工作的：他的目標是什么、他如何工作，以及他對他本人和他的每一個同事有什么期望。即使一些人懂得負起人際關系責任的重要性，他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮，怕別人把自己看成是一個冒昧、愚蠢、愛打聽的人。他們錯了。因為我們看到，每當有人找到他的同事說“這是我所擅長的工作。這是我的做事方式。這是我的價值觀。這是我計劃做出的貢獻和應當取得的成果”，這個人總會得到如此回答：“這太有幫助了，可你為什么不早點告訴我？”如果一個人繼續問道：“那么，關于你的長處、你的工作方式、你的價值觀以及你計劃做出的貢獻，我需要知道什么？”他也會得到類似的答復——據我的經驗，無一例外。事實上，知識工作者應該向與他們共事的每一個人，不管是下屬、上司、同事還是團隊成員，都發出這樣的疑問。而且，每次提出此類問題，都會得到這樣的回答：“謝謝你來問我。但是，你為什么不早點問我？”組織已不再建立在強權的基礎上，而是建立在信任的基礎上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對方，而是意味著彼此了解。因此，人們絕對有必要對自己的人際關系負責。這是一種義務。不管一個人是公司的一名成員，還是公司的顧問、供應商或經銷商，他都需要對他的所有共事者負起這種責任。所謂共事者，是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。8管理后半生 The Second Half Of Your Life

當多數人的工作是體力勞動時，你不必為自己的后半生擔心。你只要繼續從事你一直在做的工作就行了。如果你夠幸運，能在工廠或鐵路辛勤工作40年后撐下來，你就可以快樂地度過余生，什么也用不著干。然而，現在的多數工作都是知識工作，而知識工作者在干了40年后，仍能發揮余熱，他們只是有些厭倦。我們聽到了許多有關經理人中年危機的談論，“厭倦”這個詞在其中頻頻出現。45歲時，多數經理人的職業生涯達到了頂峰，他們也知道這一點。在做了 20年完全相同的工作之后，他們已經得心應手。但是他們學不到新東西，也沒有什么新貢獻，從工作中得不到挑戰，因而也談不上滿足感。然而，在他們面前，還有20到25年的職業道路要走。這就是為什么經理人在進行自我管理后，越來越多地開始發展第二職業的原因。發展第二職業有三種方式。

第一種是完全投身于新工作。這常常只需要從一種組織轉到另一種組織。例如，一家大公司某事業部的會計師成為一家中型醫院的財務總監。但是也有越來越多的人轉入完全不同的職業。例如，公司經理在45歲時進入政府內閣；或者中層管理人員在公司工作20年后離職，到法學院進修，成為一個小鎮的律師。還有許多人在第一份職業中取得的成功有限，于是改行從事第二職業。這樣的人有很多技能，他們也知道該如何工作。而且，他們需要一個社群——因為孩子已長大單飛，剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是，他們需要挑戰。為后半生做準備的第二種方式是，發展一個平行的職業。許多人的第一職業十分成功，他們還會繼續從事原有工作，或全職或兼職，甚至只是當顧問。但是，除此之外，他們會開創一項平行的工作，通常是在非營利機構，每周占用10個小時。例如，他們可能接手教會的管理，或者擔任當地女童子軍顧問委員會主席。他們也可能管理受虐婦女庇護所，擔任當地公共圖書館的兒童圖書管理員，或在學校董事會任職等。最后一種方法是社會創業。社會創業者通常是在第一職業中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作，但是這種工作對他們已經不再有挑戰性。在許多情況下，他們雖然繼續做著原來的工作，但在這份工作上花的時間越來越少。他們同時開創了另一項事業，通常是非營利性活動。例如，我的朋友鮑勃·布福德創辦了一個非常成功的電視公司，現在他仍然經營著。但與此同時，他還創建了一個與新教教會合作的非營利組織，也做得非常成功。現在他又創建了一個組織，專門指導社會創業者在經營原有業務的同時，如何管理自己另外創辦的非營利機構。管理好自己后半生的人可能總是少數。多數人可能“一干到底”，數著年頭一年一年過去，直至退休。但是，正是這些少數人，這些把漫長的工作壽命看做是自己和社會之機會的男男女女，才會成為領袖和模范。管理好后半生有一個先決條件：你必須早在你進入后半生之前就開始行動。當30年前人們首次認識到工作壽命正在迅速延長時，許多觀察家（包括我自己）認為，退休人員會越來越多地成為非營利機構的志愿者。可是，這種情況并沒有發生。一個人如果不在40歲之前就開始做志愿者，那他60歲之后也不會去做志愿者。同樣，我認識的所有社會創業者，都是早在他們原有的事業達到頂峰之前就開始從事他們的第二事業。發展第二興趣（而且是趁早發展）還有一個原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長時間都不遭遇嚴重挫折。有一位很能干的工程師在45歲時錯過了晉升的機會。另一位也很能干的普通學院的教授在42歲時認識到，即使她完全具備擔任教授的資格，她永遠也不會在一所有名的大學里獲得教授職位。還有一位則是在家庭生活里出現了悲劇：婚姻破裂或者痛失子女。在這樣的時刻，第二興趣——不僅僅是業余愛好——可能發揮重要作用。例如，這位工程師現在知道他在工作上并不十分成功。但是，在公司以外的活動中，例如負責教會資金的管理，他是成功的。一個人可能家庭破碎，但是他能在第二興趣的活動中發現還有社區這個大“家庭”。在一個崇尚成功的社會里，擁有各種選擇變得越來越重要。從歷史上來看，卻沒有“成功”一說。絕大多數人只期望堅守“適當的位置”。唯一的流動性是向下的流動性。然而，在知識社會里，我們期望每一個人都能取得成功。這顯然??是不可能的。對許多人來說，能避免失敗就行。可是有成功的地方，就會有失敗。因此，有一個能夠讓人們做出貢獻、發揮影響力或成為“大人物”的領域，這不僅對個人十分重要，對個人的家庭也同樣重要。這意味著人們需要找到一個能夠有機會成為領袖、受到尊重、取得成功的第二領域——可能是第二份職業，也可能是平行的職業或社會創業。自我管理中面臨的挑戰看上去比較明顯，甚至非常基本，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要個人，尤其是知識工作者，做出以前從未做過的事情。實際上，自我管理需要每一個知識工作者在思想和行動上都要成為自己的首席執行官。更進一步來看，這樣的轉變——從一切聽從別人吩咐的體力勞動者到不得不自我管理的知識工作者——也使得社會結構發生了深刻變化。歷史上每一個社會，甚至是個人主義傾向最強的社會，都認為兩件事情理所當然（即使只是下意識的）：第一，組織比員工更長壽；第二，大多數人從不挪地方。如今，情況恰恰相反。知識工作者的壽命超過了組織壽命，而且他們來去自如。于是，人們對自我管理的需要在人類事務中掀起了一場革命。覺得這篇對你有幫助的話，FB分享給你的朋友吧！加入楚狂人FB粉絲團 ↓↓↓ 站在我的肩膀上學投資 http://www.tmdps.cn/madchu.fans/