第一篇：《中國銀行家調查報告(2013)》訪談手記之一：中信銀行朱小黃行長談中型商業銀行轉型

《中國銀行家調查報告（2013）》訪談手記之一：中信銀行朱小黃行長談中型商

業銀行轉型

課題組：朱行長您好，您去年從國有大型商業銀行到中信銀行這樣的中型商業銀行任職，首先請您談談對于中型銀行經營定位、管理特色的理解。

朱小黃：中信銀行作為中型商業銀行的代表，在治理結構上是傳統的大公司體制下的一個上市公司模式。作為一家上市公司，董事會、監事會、經營層等之間的權利制衡，實質上是決策流程的制衡，是非常必要的安排。

本人原來對中小銀行的管理不是很了解，實踐證明，中小銀行和大銀行走的路徑有些不同，中小銀行更加趨向于市場熱點、更加趨向于激勵、更加趨向于人脈的建設、管理和構造，這可能跟中小銀行以前的生存狀態有關。值得肯定的是，中信銀行經過20幾年的發展，基本抓住了經濟發展的機遇，建立了以公司業務為主體的幾萬億的資產框架，全國有幾十家分行的架構，還是很不容易的，大體上是成功的。但是這種成功是生存意義上的成功，就銀行的發展或強健性而言，中信銀行面臨的問題比以前成功生存下來更為困難，因為以前在經濟快速發展的時候生存下來比較簡單。我走訪了一圈，發現幾個大的問題跟當前經濟從快速發展向平穩發展的轉換中銀行面臨的深層壓力有關。

課題組：中信銀行發展至今，面臨哪些壓力與挑戰？

朱小黃：在管理和經營套路方面臨既要跟上又要轉型。一方面管理上欠的帳很多，要跟上主流管理理念和新的要求；另一方面要面對目前經濟平緩發展狀態下，脫媒、互聯網對金融機構的壓力。這也是中型商業銀行都要面對的問題。

課題組：在當前宏觀環境下，中型商業銀行的業務方向存在哪些問題、應該如何調整，請朱行長以中信銀行為例談談。

朱小黃：中信銀行本身業務存在一些問題：

一是公司業務和零售業務的差異，即比例關系不對。我來時零售業務所占收入權重不到14%，網點全國只有800多個。一個正常的綜合性的商業銀行要有一個適當的零售業務比例，否則除了存款不穩定、沒有對抗風險的能力外，很多商機也抓不住。全國300多個大中城市，我們僅在77個城市有分支機構，在新一輪經濟發展過程中，我們的觸角是到不了的。

二是客戶結構需要改變。中信銀行之前有個固有套路，認為做大客戶來得快，但是其實辦銀行并不是這么簡單的事情。事實證明現在結構不合理的問題就顯現了，大客戶的定價上不去、波動性大，存款說走就走，風險也大。

三是業務特點這些年在逐年喪失。早年間的中信銀行在國際業務、外匯上是很不錯的，后來別的銀行這方面都發達了，而我們沒有動，就變成落后于其他銀行。面臨這些問題，銀行整個位置也是從早期中型銀行的排名前1、2，但去年已經排在5、6了，對中信這塊牌子而言這是不應該的。所以簡單來講就是要轉型，一方面要轉換管理，從粗放轉向精細化管理；另一方面經營模式、生存方式、盈利模式要轉型，在原有市場框架下所形成的那套打法在現

代市場、利率市場化進度下需要調整。這就是我們為什么要轉型。

課題組：朱行長覺得貴行的轉型從哪些方面入手？

朱小黃：中信銀行的轉型從如下幾個方面考慮：

一是管理提升。轉換基礎管理，從粗放年代調整轉到精細化。

二是戰略調整。戰略調整決定了我們的經營方式。未來經濟社會的動力結構轉換的方向肯定是不會改變的。以消費拉動為主的成熟社會模式會逐步演化，所以在行業選擇上要全面進入服務行業，在產品上要全面推動消費金融業務。現在銀行的經營模式是以存、貸、匯結構狀態下，其基本經營資源包括存款、貸款、客戶，以信貸規模為主來掙錢。這個模式在經濟快速發展階段是成立的，但是在經濟平緩發展的階段，靠存貸匯這種傳統銀行的盈利模式是受到威脅的，因為價格在變，不能追求原來的利差。想通過固定利差、通過把規模做大來增加利潤的時代在慢慢消失。所謂脫媒喊了很多年，實際上已經慢慢在進行，雖然銀行的融資功能很難衰退，但是別的非利差業務的興起是必然的。所以業務結構上要把零售業務作為一個發展重點，同時將非利差業務做起來。

過去我們沒特點，現在業務上逐步形成三個特點：

一是網絡銀行。我們現在刻意地要解決零售業務問題，有三條路：1）物理擴張；2）收購一些地方網點（例如前不久跟中國郵政儲蓄銀行簽訂戰略合作協議，他們有3萬多個網點可以彌補我們的不足）；3）更主要的是打造網上銀行。經過一年的努力，網絡銀行發展較好，基本上形成了網絡信貸、網絡支付（二維碼的新支付手段）、手機支付、金融商城，與幾個信用卡、借記卡聯手，與騰訊、蘇寧等幾家零售商、電商都有合作，擠入互聯網金融圈子，有了一定市場影響。

二是關注服務業。我們在服務業里搞個一個新模式，一年來簽約了十多家省市政府，推進“投行+商行”模式。推行的模式是：政府就是一個大公司，手上有現金流充裕的資產，政府將資產的現金流給銀行，銀行做資產對資產的核算，然后發一個價格合適的理財產品或信托產品為政府融資，不夠的用信貸資產來配。這樣和政府合作，選擇一些東西來做，其中我們重點發展的是服務業，這是我們和政府新的合作模式。

三是非主流業務主流化。實際上是把大銀行彎不下腰來做的小業務、功能性業務作為中信銀行的主業務做，當然要主動放棄一部分大客戶，投入到中小客戶和其他客戶上很困難，這需要一個過程，但方向是這樣的。更主要的是把公司業務中的票據、同業、保理、托管，個人業務中的保管箱、貴金屬、銀行卡、代理這部分業務，像浙江商人一樣，把扣子做成全球最大的市場，這既是收入結構的轉型也是業務結構的轉型。

以上形成了三個大的市場形象，前兩個基本有動靜了，第三個我們現在已經正式提出來，并開始投入。中信銀行是第一家明確提出對服務業感興趣的中大型銀行，把非主流業務做成主流業務在以前也沒有人這樣想，而我們要做到。同業業務，保理中心、票據業務進展都不錯，資金業務也在理順。

另外一個就是內部組織結構。內部管理的東西如何適應市場的轉型。中信銀行現在要解決的問題要從行政王道變成績效王道，所以搞了一整套的評價分行、部門的體系，部門完全業績化，拿績效說話，當然彈性不同，業務部門彈性大；另外進行組織體系改革，現有的體系是總行太弱，現在提出建設強大的總行，不是權力強大而是能力的強大。我認為中信銀行作為一個城市銀行，定位也是城市戰略，希望有一個強大的總行后臺處理能力，能驅動200-300個城市分行，管理半徑短，頂多城市分行下面再設支行。這樣一個框架下的商業銀行可以找到自己獨特的生存方式，做到差異化。所以組織結構做了矩陣安排，總行分成幾個業務板塊，盡量按板塊來溝通，一個合適的矩陣權利分布對企業來講很重要。評價體系、組織結構調整完以后，我們的市場狀態也靈活了，現在在市場層面上做了很多新產品，包括e動支付、二維碼支付等。

客戶結構調整方面，我們提出“六二二”（中型客戶：大型客戶：小型客戶為6:2:2）的客戶結構比例關系。退出一部分大客戶做中小型客戶。在我看來銀行未來的業務產生于客戶的新需求，如果客戶不是你的客戶、需求跟你無關，這個銀行就沒有未來，所以一定要建立自己的客戶群。現實地看，我們不可能在大客戶中占優，所以，零售業務到底怎么干？真正的治本措施是：公司業務重心上移，個人業務重心下沉。我們的支行網點現在基本上都是做對公而非對私業務，支行的行長心思都在跑大客戶上，所以一定要下決心退出一部分大客戶，真正抓住自己能干的客戶，把網點資源讓出來做零售業務，支行的行長一定是以零售業務為主的行長，公司業務稍微大點兒的都在本部去做。

課題組：也請朱行長談談今年中信銀行的業務發展情況。

朱小黃：年初的時候M2超過100萬億元之后，我的邏輯是M2存量這么大，中央銀行貨幣回籠的力度會加大，所以抓存款是今年的主題。上半年我們存款抓的很好，有兩三千億增量，所以中信銀行在6月份出現錢荒的時候平穩過關，畢竟手上有資源。

財務方面，今年中報利潤203億，撥備提得比較足，沖銷了幾十億，不良率等方面保持大體平穩，相對于去年同期而言還是保持一個低幅度的增長，年底跟同業相比大體能夠擠回到中游偏上水平，至少止住了下滑的態勢，開始反彈。

今年年中我的講話主格調是回歸“三性”：安全性、流動性、效益性。遠經濟周期安排業務，輕資本占用安排結構，低杠桿率安排規模。通過這些逐步使我們的整個經營回歸正常。我屬于保守的，認為中國整個的虛擬經濟量太大了，銀行業的浮躁也很嚴重，應該回歸基本的觀念。