第一篇：劉靖民分享：山東聊城祥光銅業集團的傳承案例研究（共）

山東聊城祥光銅業集團的傳承案例研究 摘自《2012中國家族企業健康指數報告》作者：陳凌

劉靖民分享：

劉志光，1980年生，2005年9月，他從英國獲得雙碩士學位回國，適逢祥光銅業建廠，在公司的頭三年，劉志光熟悉了企業所處的環境，增加了與管理團隊的磨合，也對公司各項業務操作較為熟練。2009年1月1 8日，劉志光接替吳繼烈擔任了公司總經理。

應該說，僅三年的歷練，就從一個學生走上總經理的崗位，速度太快。造成這一結局的主要原因，是殷振生、吳繼烈、魯性祥等一大批知名專家，只是職業經理人，只是打工仔，他們不是企業的主人，否則，他們也不會把這樣的一個現代化企業情愿交給一個學生娃娃，以至于造成“2008年以來公司資產負債率一直保持在60%以上和常年巨額存貨、現金流為負值”。

祥光銅業最可怕的事是庫存太大、現金流危機，我們建議適當出售股權，減少公司負債。

至于傳承，要爭取兩代人和現有高管團隊共同堅持打拼至少5年。

位于山東省聊城市陽谷縣的祥光銅業集團成立于2005年，由劉學景領導的鳳祥集團與陽谷宏祥投資有限公司共同出資創立。祥光銅業是僅次于江西銅業和銅陵有色的中國第三大煉銅企業，是繼美國肯尼柯特公司之后的世界上第二家采用“雙閃速爐”——閃速熔煉和閃速吹煉工藝的銅冶煉廠，也是當今世界上技術最先進、環保、節能、高效的現代化銅冶煉廠。集團目前注冊資本31.68億元，年可生產陰極銅40萬噸、黃金2 0噸、白銀600噸、硫酸及相關產品140萬噸。

集團成立后，由創始人劉學景擔任祥光集團董事長，職業經理人吳繼烈任總經理。2009年，在吳繼烈的強力推薦下，劉學景長子劉志光接替吳繼烈，擔任起公司總經理，成為整個集團規劃發展的具體執行者。父子倆相互配合的方式是：劉學景運籌于帷幄之中，劉志光則擔當“操盤手”。劉志光主要負責公司內部成本、管理等事項，劉景明則主要協調處理外部關系，比如和政府、銀行的關系協調等。

一、接班背景：父輩的二次創業

祥光銅業的創始人——劉學景，1 9 5 1年9月出生于山東省陽谷縣，是一位極具創業精神的著名企業家。1978年、1991年，他相繼創建陽谷縣植物油廠、陽谷畜牧實業公司，分別擔任廠長、經理。在通過貿易掘取第一桶金后，他于1994年注冊成立了山東鳳祥集團，帶動周邊數十萬農戶脫貧致富。

在劉學景的領導下，鳳祥集團以飼養肉雞為突破口，闖出了一條貿工農一體化、養加銷一條龍的農業產業化經營之路。經過十幾年的發展，由一個不足百人的小廠迅速發展成包括種禽繁育、飼料加工、禽肉熟制品、調味品、生物制品、植物油等產品的大型綜合性集團。公司與法國LDC公司合資，建立了HACCP（危害分析和關鍵控制點）管理體系和IS09001產品質量保證體系，并與中科前方生物技術研究所合作，建立了國內首家對肉雞產品精深加工和綜合利用項目——鳳祥生物城，進一步延伸了產業鏈，增加了產品附加值。目前，鳳祥集團的主導產品已銷往2 0多個國家和地區及國內26個省市，并成為肯德基、麥當勞籌國際快餐集團的主要雞肉供應商之一。

進入2 1世紀后，在食品加工行業已經做到極致的鳳祥集團走到了十字路口。劉學景敏銳地意識到，食品加工的利潤率已經很低，行業轉型已迫在眉睫，應該為企業拓展更為廣闊的發展空間。于是，2004年年底，54歲的劉學景以振興民族工業為己任，開始了二次創業。2007年11月，僅僅歷時兩年多建設，祥光銅業就順利產出了首批高純陰極銅。

煉銅業是一個專業性極強的行業，從肉雞養殖到煉銅業，劉學景深知行業跨度之大。因此，他在祥光銅業建立之初就提出了專家管理的理念，從全國各地召集優秀管理者、職業經理人。“事業留人，感情留人，環境留人，待遇留人”成為其人才戰略。為了引進人才，劉學景常常奔波萬里，親自登門，有時“三顧茅廬”。他的求賢若渴、一片真情，感動了殷振生、吳繼烈、魯性祥等一大批知名專家，他們紛紛投身于項目建設。另外，他還專門成立了以魯性祥為主任的專家委員會，指導公司技術工藝。良好的管理團隊為集團的日常管理及日后接班奠定了良好的基石出。

二、兒子的接班與管理

劉志光，1980年生，是劉學景的長子。1998年9月至20002年7月，他在中央財經大學國際金融專業就讀本科。2003年9月至2005年9月，他分別在英國的布里斯托大學、劍橋大學攻讀雙碩士學位。祥光銅業成立之初，從英國劍橋大學財務專業留學歸來的他主動要求進入公司，出任總經理助理一職，參與了項目規劃、審批以及融資等一系列工作，但主要負責財務和融資。在公司的頭三年，劉志光熟悉了企業所處的環境，增加了與管理團隊的磨合，也對公司各項業務操作較為熟練。2009年1月1 8日，在祥光銅業2008年工作總結暨表彰大會上，劉志光接替吳繼烈擔任了公司總經理。

剛上任總經理不久，劉志光就將精力投放在內部管理上，開始了新的管理政策改革。幾年來，劉志光主要采取了以下的管理措施：

第一，加強財務預算與管理。受金融危機影響，持續近三年的有色金屬牛市終結。2008年中期以來，銅也開始遭遇全行業危機，價格暴跌，行情逆轉。根據國內外形勢，劉志光推行財務預算年。一方面，加強內部預算和管理，掌控每一個環節。每個崗位都設定財務預算，超出預算的，說明理由；另一方面，用心經營每個崗位，通過具體措施串聯起來。每個崗位都制訂了相應的考核標準，與員工的切身利益掛鉤，做得好的獎勵，做得不好的督促改進。

第二，加強海外礦山并購與開發，降低生產成本。作為銅資源匱乏的國家，我國煉銅企業普遍面臨原料供給難題。祥光銅業也不例外，無自有礦山，銅精礦全部依賴進口。為了保障原料供給，降低生產成本，在劉志光的領導下，集團近年來一直將控制上游銅礦作為主要戰略目標之一。一方面，專門組建團隊，進行海外礦山并購工作；另一方面，通過收購部分股權以及預付款等貿易手段，進行礦山資源鎖定。此外，集團母公司還成立了祥光礦業有限公司，積極開展境外銅礦的投資開發。

第三，構建綜合型銅業集團，謀求上市。接掌祥光銅業總經理僅僅是劉志光全面執掌的一部分。除此之外，他也是鳳祥股份和祥光銅業兩個核心公司籌劃上市的操刀者。祥光銅業在劉志光的領導下，除了向上游擴張，其“貴金屬產業鏈”正漸涉深水。未來5年，劉志光計劃把祥光銅業打造成集銅礦山、銅冶煉、銅加工、多金屬回收和廢銅回收利用為一體的綜合型銅業集團，奠定國內主板上市的基礎。

三、未來的挑戰

劉志光接班后，近年來集團主營業務收入持續增長，經營持續向好。然而，從長遠來看，以下的問題可能會在未來對劉志光的傳承效果提出挑戰。

第一，如何打理政商關系，繼承社會資本。政商關系在中國尤其重要，廣泛的社會資本能夠為家族企業發展提供豐富的資源。劉志光父親劉學景多年的創業經歷和社會交往積累了豐富的人際關系和政府網絡資源，目前仍在協助兒子協調政商關系。劉志光雖然從國外名校畢業，但學的是書本知識，實踐經驗相對缺乏。然而，劉學景目前已經62歲，隨著年齡增長，精力和體力都在逐漸下降。另外，隨著劉志光的接班，他也勢必要減少對企業的干預。因此，如何在父親在職時鍛煉好自己處理關系的能力，繼承社會資本，是劉志光需要學習的內容。

第二，如何減少公司資產負債率，減少存貨，保證現金流。根據公司披露的財務數據，自2008年以來，公司資產負債率一直保持在60%以上，負債率偏高。另外，公司近年來，常年具有巨額存貨，現金流也為負值。雖然公司處于產能擴充的成長時期，營運資金需求增加較大，但是過多的負債、較少的現金流也給公司帶來了一定的運營風險。在劉志光任職期間，這是必須要解決的問題。

四、祥光銅業傳承總結

祥光銅業的接班屬于常見的子承父業模式，接班企業屬于父親的二次創業企業，整個接班過程平穩順暢，沒有對企業產生大的負面沖擊。這是多種因素共同作用的結果。

（一）父輩創業精神的長期熏陶，榜樣的以身垂范

集團創始人劉學景是山東著名的企業家，更是帶領村民致富的領頭人。他極具有創業精神，二十幾年來，始終一心撲在事業上。劉學景兒子劉志光在英國著名大學獲得雙碩士學位，他本可以留在條件優越的國外或者國內大城市，卻受到父親企業家精神的感染，毅然主動回到家鄉，投身到祥光銅業的建設之中。

（二）注重人才，組建優秀的管理團隊

祥光銅業建立之初就提出了專家管理的概念，從全國各地召集職業經理人管理企業。感動于劉學景的求賢若渴，集團匯集了一大批優秀的職業經理人，組建了優秀的管理團隊。吃苦、勤奮、實干的管理團隊是實現公司發展最基礎、最根本的保障。

（三）良好的教育水平，業務熟練，管理理念超前

劉學景雖然沒有制定明確的接班計劃和培養方案，讓其主要負責財務和融資等工作。在工作過程中培養了他對公司和行業深刻的洞察和判斷力，也讓他熟悉

了公司業務。另外，劉志光曾在國外留學，自身教育水平較高，管理理念也比較超前，思路新穎，性格隨和，這為其順利接班奠定了堅實基礎。

4。堅持自主創新，引領先進技術

無論是鳳祥集團還是祥光銅業，劉學景家族始終堅持自主創新和引進技術相結合，致力建設安全、環保、節能、高效的資源節約型企業。祥光銅業的技術優勢和環保優勢，有效解決了“三廢”問題，實現了經濟效益、環境效益和社會效益的協調發展。祥光銅業集團以國際一流的技術、設備和工藝，能優先享受國家的一系列扶持政策，為其順利發展掃除障礙。

第二篇：劉靖民分享：新希望集團傳承案例研究

新希望集團傳承案例研究

摘自《2012中國家族企業健康指數報告》作者：陳凌

劉靖民分享：

新希望與美的兩個公司的傳承安排有共同點，也有不同點。共同點是兩權分離，財產所有權與經營管理權是分開的，即總經理的位子都讓給了家外人；不同點是新希望將董事長留給了子女，美的何享健將董事長也交給了外人。所以，今后我們應關注兩家公司的董事會運作模式。

新希望的傳承符合傳承思維的規律。

首先，傳承頂層設計做得好。父輩有傳承意識，家族有傳承計劃，接班人歷練充分，傳承問題在父輩的支持下逐一解決。

第二，傳承模式清晰。女兒不接任總經理，直接繼任董事長。經營團隊穩定，對樹立子女權威地位、爭取普遍認同有空間、有時間。

第三，扶上馬送一程。在父輩健在的時候，子女做董事長，父輩做董事，還有一段共同打拼的時間，對子女的成長極為有利。

第四，貴人指點。新希望的高招在于為繼任董事長外請一位高人做導師，這位導師的作用是父輩萬萬做不到的。

新希望還告訴我們，傳承是一個過程，已經10年了，還在繼續！

新希望集團由劉永好于1998年在四川省綿陽市成立，是中國最大的民營農牧與食品制造企業集團之一，擁有農牧與食品、化工與資源、地產與基礎設施、金融與投資四大產業板塊。2012年年底，集團注冊資本達8億元，總資產超過400億元，員工8萬余名。

新希望集團成立后，一路高歌猛進，卻在2012—2013年頻頻遇挫：國內宏觀經濟形勢趨緩，行業與企業整體發展減速；“速生雞”禽流感和雅安地震等突發事件更給集團平添阻力。

新希望集團的交接傳承正好發生在如此內憂外患的背景下。伴隨著劉永好的卸職，傳承壓力和業績壓力如同兩座大山沉沉地壓在劉暢肩上。轉型、調整、改

革在所難免，而機會往往與挑戰同在。

一、精心安排的接班規劃

劉暢，曾用名“李天媚”，出生于1980年，平和謙虛，類似乖乖女。在長期的接班準備中幾乎完全遵照父母的安排，無論在家族企業內外都有一定的工作經歷和創業積累。14歲赴美求學，2002年回國后在父親的授意下進入北京金鑼廣告公司，從事品牌宣傳和項目策劃，先后參與多個知名品牌的市場營銷策劃。同年，劉暢正式在家族企業全職工作，負責乳業業務。新希望乳業公司的籌建和運營都有劉暢積極的身影，她先后擔任辦公室主任和乳業事業部副總經理的職位。新希望乳業進行了一系列的資本收購，將四川陽平、重慶天友、云南蝶泉等11家地方乳品企業收入旗下。在此期間，劉暢全面負責乳業品牌的整合、定位、策劃、營銷和廣告等事項。目前，乳業板塊已經成為新希望增長最快的業務之一。然而，對于劉暢本人而言，在家族企業內部的第一次試水并不成功。乳業廣告投放和渠道營銷工作的時間配合出了差錯，浪費一筆不小的費用。這對于卯足干勁想要做出成績的劉暢而言是一個很大的打擊。

年輕的劉暢試圖證明自己的價值。在一個創業氣氛濃厚的家族中，劉暢也自然地走上了自主創業的道路。2004年，懷揣著父親資助的150萬元，劉暢在成都最繁華的春熙路上開了一家服飾店。然而，這次創業并不理想，最終以關門結業告終。這兩次挫折使劉暢認識到了自身的不足。帶著困惑，劉暢走進北大MBA的課堂，系統學習企業管理知識。

時隔兩年，2006年劉暢再度回歸家族企業，擔任集團房地產事業部副總經理，負責上海的房地產業務。褪去青澀，以平和的心態，劉暢這次在家族企業內部的鍛煉較為順利。兩年后，劉暢把工作重心轉移到海外業務擴展，組建并出任集團在新加坡的海外投資總公司董事長，全面負責一切海外投資事項。憑借留學經歷和多年企業管理經驗，劉暢在這個領域得心應手。在此期間，集團海外業務取得積極進展，2012年海外業務的贏利1億多元，海外工廠也已擴展至24家，遍布越南、束埔寨、埃及、菲律賓、孟加拉、斯里蘭卡等國。

以“李天媚”之名，劉暢恪守父親“十年不得面對媒體”的要求，直至2011年就任集團團委書記。與集團人力資源部協同，劉暢以青年領袖的身份為集團發掘、培養和儲備年輕后備干部。這項工作為她贏得了集團內部年輕員工的愛戴。父親最是深知女兒的長處和興趣所在。正式接班前，劉暢負責的工作由簡入繁，負責的領域逐漸擴大，這種循循善誘的培養方式最終打磨出一位“既有能力又有意愿”的接班人。2013年5月，劉暢正式接任新希望六和集團董事長。

二、接班后的挑戰

作為劉永好唯一的成年子女，從血緣而言，劉暢具備充分的繼承正當性。在集團數年歷練，組建乳業和海外板塊，多個部門的輪崗，其管理能力也值得肯定。然而，內外交迫，劉暢接班后直接面臨重大的繼任考驗，這些考驗主要源自樹立權威的需求和改善企業業績的壓力。

對于繼任者而言，樹立權威地位、爭取普遍認同是亟待解決的一大難題。劉永好出生于1951年，性格外向，善于言辭。與大多數創始人一樣，劉永好成功地將管理權力與管理權威集于一身，是一位極富個人魅力的領導者。至于劉暢，任職董事長只是獲得了正當權力。樹立個人權威，取得員工信任，尤其是養殖場、飼料廠的員工，并非易事。另一方面，這次接班并不徹底，劉永好仍然留任董事，陳春花擔任聯席董事長兼任CEO。這意味著父輩尚未完全退出，對企業的影響力尚存，甚至董事長這一職位所賦予的權力也無法獨立行使。

行業、產業內的危機，業績下滑的現實，也是擺在接班人面前的一道關卡。國內禽肉消費需求萎縮，原本的“公司+農戶”養殖方式需要調整，源頭監管亟待加強；種苗、屠宰、擔保服務、肉食品和熟食加工業務的協同一體化業務格局運營仍在起步階段；畜禽養殖行業仍未贏利；肉制品加工和種苗業務出現虧損，“白羽肉雞”輿情事件給公司造成了一定影響；主營業務增量也有所減少。作為集團核心業務，飼料板塊保持了較好的增長，海外事業也迅速拓展。然而，2013年以來，飼料行業的情形也不容樂觀，原材料成本居高不下，眾多中小飼料廠不斷涌現，毛利率下降，行業競爭壓力持續加大。如何迎接挑戰，能否扭轉局勢，關系到企業的長遠發展。當然，若能妥善處置，這亦是一個就此在企業內外樹立權威的絕佳契機。

三、新希望集團傳承分析

目前，距離新希望集團的傳承只過了短短數月，成敗與否還無法下定論，但就劉永好的反饋而言，對女兒的表現較為滿意，認同她有進步。具體而言，這次傳承過程得益于多個因素的共同作用。

1、長期規劃、精心安排

從劉暢的接班準備看，顯然劉永好并非一時起意，而是經過長達十幾年的細致規劃。赴美留學為其開闊國際視野，任職廣告公司為其積累品牌營銷經驗，負責乳業、房地產、海外等板塊為其豐富企業管理經驗，任職集團團委書記為其收獲年輕員工的好感，可以說劉暢幾乎是一路按照父親的意愿成長為合適的接班人的。接班后，劉永好也為劉暢組建了“保駕護航”的團隊。陳春花擔任新希望六和集團聯席董事長兼任CEO，既是著名學者也有豐富的實戰經驗。而四位新任獨立董事也分別為法律、農業、財務和管理咨詢領域的專家。這樣一支團隊有利于彌補劉暢的欠缺，為其管理決策提供重大支持。

2、言傳身教、性別互補

劉氏家族內商業氣氛濃厚，劉永言、劉永行、陳育新和劉永好分別領銜大陸希望、東方希望、華西希望、南方希望（新希望）。劉暢的母親李巍也是一位成功的企業家，涉足房地產、花卉種植、印刷等多個行業。長輩的言傳身教對于后代商業意識和創業精神的培育意義重大。“女承父業”擁有天然的性別優勢。女兒對父親的崇拜感，父親對女兒的呵護，這兩種互相強化的情感可以有效緩和或規避傳承過程中的創始者和繼任者之間的沖突。這種作用在劉永好、劉暢父女身上得到很好的體現。劉暢毫不諱言對父親的崇敬：“他是一個英雄。”劉永好也表現出對女兒的包容和耐心，悉心安排十幾年的傳承之路，即而劉暢坦言想自主創業時，也給予資助。

3、達成共識、優勢互補

對于集團的未來走向，無論是劉永好還是劉暢，都有著清晰的認識，那就是打造現代農牧企業。新希望集團的交接傳承恰恰發生在行業、產業變數頻生之際，家族聲譽和業績下滑的雙重壓力彼此交織。雖然劉永好擁有數十年的行業經驗，但是值此變革之際，難免受到以往從商思維的束縛。為了扭轉劣勢，集團經營需要注入新的活力。劉暢的國際視野、管理知識和實際經驗或許能夠獨辟蹊徑，為企業經營提出新的思路。

第三篇：劉靖民分享：均瑤集團傳承案例研究

均瑤集團傳承案例研究

2012中國家族企業健康指數報告：陳凌

劉靖民分享：

由于王均瑤、王均金、王均豪三兄弟同心協力創業，均瑤集團由家族掌握管理大權，靈魂人物王均瑤負責戰略和投資，王均金負責航空業務、乳業板塊，王均豪負責置業板塊，所以，王均瑤走后，王均金接任董事長兼總裁，王均豪任職副董事長就很自然。順理成章。

均瑤集團的第一次傳承極為成功，也順理成章。

問題將會出在第二次傳承。時隔九年，王均瑤兒子王翰已長大成人，本文作者說王翰的動向將成為均瑤集團的一個變數，下一輪集團大權在家族內部如何傳承是無法回避的問題。為什么？

王均瑤、王均金、王均豪曾分別持有均瑤集團40%、35%和25%股份，王均瑤逝世后，王翰、王均金、王均豪、王超和王瀅瀅分別持殷35.5%、35%、25%、4%和0.5%，王翰、王超和王瀅瀅是王均瑤的子女，三兄妹繼承了爸爸的股權。這一股權結構為第二代向第三代傳承埋下了伏筆。

傳承問題不能回避，但是，也不能走浙江龍盛的老路，鬧到叔侄翻臉成仇，如何在保持家族和睦的前提下完成家族企業傳承是要講究智慧的，建議均瑤集團請個傳承顧問，找出一條能夠保持家族和睦、企業持續健康發展的路子。

1992年8月由王均瑤、王均金、王均豪三兄弟合伙成立的溫州天龍包機有限公司，1995年7月成立均瑤集團。1999年，集團資產達3億元，當年斥資3.5億元在上海浦東征地270畝，集團總部正式遷入上海。此后，集團進入高速發展通道。2004年，年僅38歲的王均瑤因患腸癌逝世。彼時，集團總資產已達25億元，員工4000多名，擁有航空、乳業和置業投資三大板塊，多元化格局基本形成。2012年集團總資產為200億元，員工9200人，在全國各城市擁有20多家全資獨立法人公司。

均瑤集團的核心管理團隊歷經兩個階段三次變遷。第一階段，家族掌握管理

大權。身為長兄和集團首腦的王均瑤是家族和企業的靈魂人物，負責戰略和投資，王均金負責航空業務，王均豪負責乳業板塊。2003年，均瑤集團進軍置業投資后，王均豪負責置業板塊，乳業板塊則由王均金負責。對王氏家族而言，2004年是一個分水嶺，管理權在家族內部重新配置。作為主要繼承對象，王均金接任董事長兼總裁，全面接掌管理事務；王均豪任職副董事長，主要負責置業板塊。

第二階段，2005年12月，職業經理人黃輝接替王均金出任集團CEO，家族成員淡出管理層，集團步入管理專業化的新階段。

一、接班準備

王均金，出生于1969年，性格沉穩低調，作風穩健。作為集團主要創始人之一，在創業初期，便跟隨王均瑤各處闖蕩。從天龍包機公司的經理、副總經理、總經理，到均瑤集團副總裁兼航空板塊總經理、集團副董事長兼總裁，直至2004年接任集團董事長。作為核心骨干，王均金全程參與了均瑤集團及其前身的創立和發展。

王均瑤，出生于1966年，性喜交際，行事果敢，善于把握先機，極富個人魅力。在內部管理上，“事必躬親”這個詞最能詮釋他的管理風格，即使是瑣碎事務也要一一過問甚至親力親為。在浦東建立新總部時，王均瑤親自驅車前往實地勘察，用腳丈量土地。在總部裝修階段，連選用油漆、家具等事也要親自操心。甚至在2003年患癌癥后，身體極度虛弱的情況下還放不下集團運作。

王均金被選為接班人似乎并無懸念。雖然王均瑤育有二子一女，但是長子王翰仍未成年（正讀初中），就直系血親而言，并無可供選擇的繼任對象。王均金年長王均豪三歲，行事沉穩，作風穩健，無論在家族排行、管理風格，還是秉承一貫的戰略方針和經營理念上，都是更為適當的接班人選。

由于三兄弟在創業初期就同心協力，從溫州到上海再到全國合力開創集團事業，王均金和王均豪對于集團事務運作和經營管理可說是經驗豐富。王均瑤在自知不治后，為了平穩交接，著重對管理權力和關系資本移交做了精心安排。在管理方面，王均瑤生病期間，授意王均金開始全面著手處理集團事務，而他本人只是偶爾抽查。無形資本，尤其是關系資本，對于企業存續至關重要，其傳承也尤為困難。2004年6月1日，中共均瑤集團公司委員會在上海成立。這是當時中國私營企業中級別最高的黨委會，也是上海首家直屬于中共上海市社會工作委員會的民營企業黨委會。集團黨委會的成立，為日后處理黨政關系、構筑政企關系埋下了有利的伏筆。

二、接班后的新發展

在外界的質疑聲里，王均金頂住壓力，接掌均瑤集團，跟進大廈集團收購項目，明晰集團的未來走向，逐步建立起現代企業管理制度。總體看來，傳承過程較為平穩順利。

第一，完成收購要約，緩釋信任危機。彼時，均瑤集團和無錫商業大廈集團有限公司的談判已進入關鍵時期。王均瑤的去世可能使該項收購橫生變數。值此敏感時期，收購案成功與否將直接影響外界對繼任者的信心。王均瑤離世，王均金上任，是否影響銀行對集團的授信額度，企業的資金鏈狀況是否會發生變動？外界的猜疑悄然醞釀著一場潛在的信任危機。所幸王均金很快發出繼續履行要約的函件，最終以2.4億元現金收購大廈集團持有的90%的國有法人股，占大廈股份總股本的51.2%，間接控股大廈股份。塵埃落定之后，算是給各界吃了一顆定心丸。而對于集團自身，此舉意味著其日后的發展壯大不再受限于自有資金和銀行借貸，資本市場成為其第三條路徑。

第二，完善管理制度，淡出集團管理。在王均瑤主政時期，集團的管理制度仍有待完善。許多決策事項都仰仗王均瑤最終定奪，即使在其病重期間也幾乎如此。許多集團制度和管理崗位形同虛設，王均瑤擁有“一錘定音”的至高權力。這種管理風格無疑束縛了職業經理人的專業才能，不利于企業的長遠發展；同時，王均瑤的前車之鑒足以為繼任者敲響警鐘。因而，出于多方面的考量，在釋放了接班初期的壓力之后，王均金提出“創建百年老店”的目標，并立即著手改革內部管理。2005年12月7日，畢博管理咨詢公司前全球高級副總裁兼大中國區總裁黃輝正式加盟均瑤集團，出任集團CEO。至此，王氏家族成員全面淡出管理層，集團各個板塊負責人全部由職業經理人出任。

第三，調整組織結構，理清發展方向。2004年均瑤集團還面臨多元化發展的負面性，各項業務板塊定位不夠清晰。王均金深刻認識到這才是集團持續成長的主要瓶頸。接班后，王均金開始有意識地調整均瑤集團的產業線。在黃輝上任后，他更是大力支持黃輝進行組織結構扁平化改革。家族成員和職業經理人通力合作，理清了未來的業務板塊——航空運輸、百貨零售、旅行休閑服務、品牌營銷服務、置業和投資，明晰了未來的發展方向——現代服務業企業集團。

三、未來變數

從企業角度而言，自王均金接班以后，集團發展蒸蒸日上，總資產增長8倍，由2004年的25億元積累到2012年的200億元；員工人數擴大約2.3倍，由2004年的4000多名增加到2012年的9200人；管理制度完善，組織結構調整，業務板塊明確，發展方向清晰。然而，如果從家族方面分析，均瑤集團面臨一個不容忽視的變數——王均瑤長子王翰。

一方面，雖然王均瑤明確將管理權傳給兩位弟弟，但是其股權分配頗有令人玩味之處。王均瑤、王均金、王均豪三人曾分別持有上海均瑤（集團）有限公司40%、35%和25%股份。王均瑤逝世后，經過兩次股權調整，目前王翰、王均金、王均豪、王超和王瀅瀅分別持殷35.5%、35%、25%、4%和0.5%就股權而言，王均瑤家庭與其兩位弟弟的持股比例并未發生變化。這是否意味著王均瑤屬意的真正接班人其實是其子王翰，而2004年的選擇則是形勢下的權益之計？時隔九年，其子王翰也已長大成人（據推算，約為21~24歲），王翰的動向成為均瑤集團的一個變數。另一方面，王翰初出茅廬，缺乏助力。王均瑤膝下子女均為前妻所出，生父離世，生母的家族地位略顯尷尬。而身為集團主要創始人和第二代掌門人，王均金商業經驗充足，執掌集團多年，深得下屬愛戴，外界人脈資源豐富，并且正當盛年，似乎更具優勢。

無論如何，王翰的成年，其兄妹手中的股權，非傳統的“兄終弟及”傳承模式，都是均瑤集團未來發生變數的可能性。對于致力打造“百年老店”的王均金而言，下一輪集團大權在家族內部如何傳承是無法回避的問題。

四、均瑤集團的傳承分析

一般而言，家族企業傳承的主流模式是“子承父業”。與之相比，均瑤的“兄終弟及”之所以能夠平穩過渡，沒有對企業產生負面影響，可以歸因于以下幾個因素的共同作用。

1、選擇有限；性格優勢

彼時，王均瑤子女尚未成年，其兩位長姐從未與集團發生關聯。從血緣和對集團貢獻的角度而言，僅有王均金和王均豪具有繼承正當性。繼任者候選余地小，避免了家族內部上演爭奪戰。就性格而言，外界對王氏兄弟的普遍評價是：王均瑤強勢、善交際，王均金沉穩低調，王均豪活潑外向。由此可見，王均金的性格

特征與另外兩位形成明顯的互補。在王均瑤主導時期，王均金起到了很好的“主內”作用。然而，當時均瑤集團過度多元化的弊端逐漸顯現，如業務板塊繁多，缺乏核心焦點。均瑤需要時間理清、沉淀，實現從“做大”到“做強”的蛻變。對于集團而言，一位作風穩健的新掌門人是繼任的絕佳選擇。

2、長期參與，妥善準備

雖然王均瑤患腸癌事出突然，但是仍有一年多的時間為傳承做出安排。不同于大多數繼任者，王均金身兼創業元老和親密血親的雙重身份，容易獲得家族和企業員工的認同。對于王均金而言，短短的一年多時間雖不富裕，但是也足夠其適應身份的轉變。而王均瑤病中組建的中共均瑤集團公司委員會對于維系政企關系，傳承社會資本的作用更是不言而喻，接班基礎更為扎實。

3、達成共識，局部調整

王均瑤逝世時集團就已經形成了涵蓋航空票務、乳業、旅游和酒店等領域的多元化發展格局。對于集團發展的大政方略，王氏兄弟早在長期的共事中就已達成一致。王均金接班后對集團的數次調整只是在枝節上的修剪，使得其長勢更加明朗，但并未觸動其根基，前進的大方向在接班前后仍保持一致。這就有效地避免了均瑤出現在調整中倒退的情況。

第四篇：劉靖民分享：華夏良子集團的傳承案例

華夏良子集團的傳承案例研究

摘自《2012中國家族企業健康指數報告》作者：陳凌

劉靖民分享：

史蕾從1999年畢業后就到公司工作，前期從基層做起，從前臺收銀員到店堂管理，再到總部財務、擔任歐洲公司總經理，做過公司的各種崗位。2011年，史蕾因父親猝然離世，擔任起公司董事長兼總經理，全面執掌華夏良子集團。

史蕾之所以能夠順利接班，可能有多種原因，但我們認為，她與父親共同打拼12年的經歷比什么都重要。子承父業的基本條件就是兩代人能夠共同打拼8-10年，這是傳承成功的基礎。

史蕾缺少的是接班后兩代人的支持過程。一般情況，父輩將子女扶上馬，還要送一程，即父輩做董事長、子女做總經理的輔佐過程。所以，在今后的進程中，史蕾需要聘請有水平的高參，補充父輩缺失的輔佐，以迎接未來的挑戰。

華夏良子集團于1997年在山東濟南創立，是中國保健服務行業的領軍企業，國際著名的養生保健服務品牌，也是行業內首家通過IS09000國際質量標準認證的企業。華夏良子的主營業務為傳統理療養生、SPA養生。目前，公司已形成了技術研發、配套產品研發與生產、技術培訓與認證一系列的服務產業鏈，建立了標準化管理體系和質量檢測系統。公司擁有員工近萬名、連鎖店300多家，遍布濟南、北京、上海等國內100多個城市和英國倫敦、德國柏林、芬蘭赫爾辛基、荷蘭海牙等城市。2011年前，史英建集團由創始人史英建擔任董事長，其獨生女史蕾任歐洲公司總經理。2011年，史英建聚然去世，史蕾主動繼承父親未競的事業，擔任起了公司董事長兼總經理，全面執掌華夏良子集團。接班后，她不僅讓華夏良子在全國各地遍地開花，還讓其走出國門，讓中國足療養生文化走向世界。

一、接班背景：華夏良子的發展史

1996年之前，集團創始人史英建任中國農業投資信托公司山東物資分公司總經理，過著安逸的生活。然而國家一紙撤銷建制的命令，卻使其面臨著失業的危機。最終，他以超前的膽識和自信，在45歲年紀毅然下海謀生，和過去7個同事一起出資，進入了當時還沒有也無法預知的空白領域——足療保健行業。1997年6月，華夏良子第一家店正式開業。創業初期，其秉承“開健康服務之先河，創自然療法之奇跡”的發展理念，發揚“良家子女，用良藥，憑精良技術，靠優良服務，掙的是良心錢”的“五良”精神，一步步贏得了顧客和市場。史英建很早就為公司引入了ERP系統，實行全員網上辦公。他借助現代企業管理手段建立了標準化管理體系和質量檢測系統，塑造了管理、培訓、組織、考核、營銷、財務、物配等八大現代管理體系。另外，還特別設立客戶服務部，負責產品營銷。為了讓員工具有主人翁的責任感，保證人才供給，史英建采取了不同的激勵措施。針對技師，推行級別等級制，不同等級對應不同薪酬；同時為服務溢價、新品推出提供層次劃分。針對管理層，設立獎勵機制，設立功勛員工、經理入股基金。除此之外，公司還成立了自然療法研究院，一方面挖掘按摩保健文化的深刻內涵與實用按摩保健技法；另一方面又培養了一批批基礎扎實、技術全面、手法嫻熟的技師。同時，還與山東儒商學院校企聯盟，開設中醫專業，為企業開辟新的人才輸送管道。他注重人性化管理，發起了“夢想文化”、“良心文化”和“愛心文化”。他引導員工成為人類“健康天使”，用愛心為顧客健康服務。另外，他還鼓勵建立學習型企業，為員工搭建全面發展的平臺，引導其主動學習專業技能，提高文化素質。他堅守的“良家子女賺良心錢”，開辟了中國足療保健行業規范 經營的、陽光之路。經過十五年的耕耘．他將華夏良子打造成了養生保健行業里的一朵奇葩，開發出了“生命之根”、“生命之禪”、“生命之樹”、“生命之源”、“生命之花”、“生命循環”六個生命系列產品。到2011年，華夏良子已成為擁有國內外300多家連鎖店的跨國集團。

一、接班前的準備

史蕾，1980年生，山東濟南人，是史英建的獨生女。她在山東工藝美術學院環境設計專業讀的大學，隨后去澳門科技大學攻讀MBA。1999年畢業后，她就回到了公司工作。前期從基層做起，從前臺收銀員到店堂管理，再到總部財務，做過公司的各種崗位。各種崗位輪換，使其對公司情況已非常熟悉。2007年，史蕾奔赴歐洲市場，擔任歐洲公司總經理。從此，主要負責國外連鎖店的拓展與管理。

2007年，在德國巴德克森市長的推動以及史蕾的努力下，華夏良子在德國成立了國外第一家分店，也是中國歷史上第一個開在國外的足浴品牌。之后，按照先經過政府認可，后進入當地市場的模式，華夏良子慢慢打開了國際市場。隨后幾年，公司先后在德國林島、漢堡、巴特馬連特開設了分店，也在英國、荷蘭、芬蘭開始了新業務。開拓海外市場之初，史蕾就將華夏良子定位于高端養生保健服務。公司在國外的每一家店都力求做到高檔、優質，在樹立品牌和形象的同時，傳承中華保健養生精髓，弘揚中華保健養生文化。華夏良子的品牌和服務很快受到了當地人的尊重和認可，成了中國按摩的代名詞。在跨國生意里，人們忘記了品牌，記住了中國按摩，華夏良子建立起一座世界人民了解中國人民和文化的橋梁。史蕾主管歐洲的這段時間，成績可圈可點，其自身業務能力迅速得到鍛煉，對公司的發展方向也有了清晰的認識，這為其日后全面執掌集團奠定了堅實基礎。

三、接班后的管理

接班后的史蕾，正以科學的管理和高端服務理念，打造世界高尚養生品牌。在市場開拓上，她繼續瞄準歐洲市場，在公司的第三個五年規劃中，提出了“歐洲百店”海外拓展目標。計劃在2012年到2013年間，在歐洲開設60家店．完成100家連鎖店的發展計劃。在內部管理上，史蕾堅持以人為本的理念，致力于技術統一化、服務人性化、環境個性化的“三化”努力。

第一，技術統一化。華夏良子屬于保健服務行業，服務水平高低很大程度上

取決于技師的技術。所以，公司在人才培養、技術培訓方面投入大量精力。一般而言，新員工入職后，都要在全國固定的培訓基地進行培訓。培訓期滿合格后，再把他們統一分配到全國連鎖店。公司對員工的考核也非常嚴格，分為技師考核和專家考核。技師考核評選等級，從外聘請的專家會經常到分店考核技師技術。

第二，服務人性化。首先，員工對顧客服務人性化。史蕾認為，服務人性化中最關鍵的是服務態度。員工要微笑服務，細心、周全地了解顧客需求。要讓顧客通過服務放松心情，享受養生狀態，通過服務享受舒心，讓其經常養生和保健。服務過程還要包括貨源監督，嚴格保證質量。其次，企業對員工服務人性化。公司要培養員工“企業就是大家庭”的意識，了解員工需求和想法，切實解決員工困難，讓員工真正愿意留在公司工作。

第三，環境個性化。史蕾對理療環境的要求，就是要讓顧客從進入華夏良子開始，就有一種視覺、味覺、全身的享受。為了做到這一點，公司的每一家連鎖店，都要求有獨特的裝修特色。除了中式裝修，還有日式、泰式等，或者歐美古典風格的混搭。

四、未來的挑戰

史蕾掌管的華夏良子，管理制度完善，思路清晰，發展勢頭良好。然而，如果從家族企業公司治理的方面分析，未來可能面臨以下的挑戰：

第一，如何與職業經理人相互配合與合作。從長遠看，家族企業的發展壯大需要引入大量的職業經理人。而在保健服務業，通常意義上的職業經理人很少見，中高層管理者很少有高學歷背景。這一行業對優秀的職業經理人還缺乏足夠的吸引力。

第二，如何培養和留住優秀人才，保證服務質量。雖然華夏良子在技師培訓、員工激勵方面采取了一系列措施，也初有成效。然而目前情況是，技師們的離職率依然偏高，他們仍然不認可這個行業，行業的人才供給仍不夠理想。

第三，如何對集團組織結構作進一步調整，以適應規模的進一步擴張。目前，華夏良子仍處于迅速擴張之中，國內外連鎖店迅速增加。現有的組織結構可能會不適應越來越多的分店數量。如何對組織結構及時調整，以確保集團對各區域分店進行有效管控，是公司需要解決的問題。

五、華夏良子集團傳承總結

華夏良子集團的接班屬于常見的子承父業模式，整個接班過程較為理想，女兒接班后，更推動企業走向國際。這種結果是由多方面原因導致。

1．父輩創業精神的長期熏陶，榜樣的言傳身教

集團創始人史英建是一位卓有膽識、眼光超前的企業家。他既是保健養生的拓荒者，又在打造品牌、開拓國際市場等方面頗有遠見、成績斐然。其女史蕾是其掌上明珠，從小就跟他關系非常好。父女經常一起吃飯、回家、討論工作。父親以實際行動教給她很多做人和做企業的道理，并在潛移默化中把傾注在企業中的無形資產——創業精神傳遞給了她，對其造成了深遠影響。

2．科學化管理，注重高水平的服務

華夏良子集團一直非常注重對公司的科學化管理和強化服務。史英建引入了ERP系統，建立了標準化管理體系和質量檢測系統。史蕾更是堅持“三化”的努力和高端服務。管理思想的先進提高了運營效率，服務水平的提高保證了客戶來源，樹立了高端品牌。這是華夏良子創業以來一直穩定發展的保證。

3．濃厚的企業文化，充滿凝聚力的團隊

“良家子女用良藥、憑精良技術、靠優良服務、掙良心錢”，這既是集團多

年來遵循的店訓，也是企業文化的精髓。集團堅持“夢想文化”、“良心文化”和“愛心文化”，引導員工打造“健康天使”高尚職業，讓人們加入到奉獻健康的隊伍中。在濃厚的企業文化熏陶下，員工熱愛企業、愛崗敬業、快樂工作，以創造健康愉悅為己任，為客戶提供全新的健康體驗。

4．在公司長期準備，業務熟練

史蕾多年以來一直在公司工作，前期基層的崗位輪換，使其全面了解了公司運營情況；后期的歐洲公司經理工作，迅速鍛煉了開拓業務的能力，明確了公司今后的發展方向，為其順利接班奠定了堅實基礎。