第一篇：論中國零售業是否需要采購管理

論中國零售業是否需要采購管理

摘要：2004年我國零售業市場對外資全面開放，中外零售企業競爭越來越激烈，差距越來越大，商務部發布的一項數據顯示，2007年外商直接投資項目增長最快的行業是批發和零售業。在這一背景下，中國零售業自身的不足，應該學習國外一些公司尤其是跨國零售公司的先進管理經驗，提高核心競爭力。零售業供應鏈管理尤其是采購管理越來越受到推崇。本文首先對采購原理和采購戰略進行了分析，并從沃爾瑪跨國零售公司的采購管理模式，供應商的管理，存貨管理，分銷配送系統管理等方面進行剖析，最后對我國零售業的現狀進行分析，以紅旗連鎖為例找出其優勢與劣勢所在，來論證零售業是需要采購管理的。

關鍵字：采購管理成本管理供應鏈管理

正文

一引言

2004年12月11日起中國對零售市場全面向外資開放。國外零售企業紛紛入駐中國市場并取得不菲成績，中國零售企業面臨巨大的壓力和挑戰，在激烈的競爭中，如何取得競爭優勢？如何與國外企業抗衡？如何降低產品成本是其取得成功的關鍵因素。其中，零售巨頭沃爾瑪公司采購管理的成功實施對中國零售企業有諸多經驗值得借鑒。沃爾瑪何以從一家小型零售店，發展成為全球第一零售品牌？山姆·沃爾頓一語道破——我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節約的方式改善所有人的生活是個什么樣子。也就是說產品價格是企業核心競爭力的關鍵。如何在保持利潤的前提下降低產品價格是所有企業面臨的課題。而沃爾瑪做出了很好的詮釋，其中采購管理是其取勝的核心戰略。

二研究的重要意義

隨著零售商業在國民經濟中作用的日益增強，對國民經濟增長貢獻率的擴大，零售業已開始成為引導生產和消費的先導型行業。對于企業提高產品的質量，減少庫存投資，降低單位成本，應對小批量多品種的市場需求，最終樹立企業核心競爭力具有不可低估的作用。此外，人民生活水品的質量，物價水平的高低，通貨膨脹的速度都可以通過零售業反映出來。零售業已成為國家經濟發展的晴履表。所以通過研究中國市場，制定具有自身特色的采購管理計劃，對企業和國家都是一件至關重要的事情。

改革開放的30年，中國零售業經歷了從小到大、從封閉到開放、從單一到多元、從傳統到現代的不斷發展過程。零售業是全國最先開始市場化、最先實現市場化的產業。同時中國在世界零售市場中的地位也在不斷上升，其零售額占世界零售市場的份額已由2000年的5.1%增至2007年的9.9%。中國十幾年的經濟改革，使得零售業的面貌煥然一新，零售業已成為整個國民經濟中發展迅速、初顯主導產業態勢的行業。隨著中國市場經濟的深入發展，必然要求流通業的現代化和國際化。本文也只是就中國零售業的采購管理模式，闡述自己的一些觀點和

1想法，目的是能夠推進中國零售業的現代化進程。

三采購管理概論

（一）采購管理的含義：采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。

（二）采購管理的三個組件

1采購計劃管理

采購計劃管理對企業的采購計劃進行制定和管理，為企業提供及時準確的采購計劃和執行路線。采購計劃包括定期采購計劃（如周、月度、季度、年度）、非定期采購任務計劃（如系統根據銷售和生產需求產生的）。通過對多對象多元素的采購計劃的編制、分解，將企業的采購需求變為直接的采購任務，系統支持企業以銷定購、以銷定產、以產定購的多種采購應用模式，支持多種設置靈活的采購單生成流程。

2采購訂單管理

采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應商確認訂單、發貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉的各個環節進行準確的跟蹤，實現全過程管理。通過流程配置，可進行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經過到貨質檢環節后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現對采購存貨的計劃狀態、訂單在途狀態、到貨待檢狀態等的監控和管理。采購訂單可以直接通過電子商務系統發向對應的供應商，進行在線采購。

3發票校驗

發票管理是采購結算管理中重要的內容。采購貨物是否需要暫估，勞務采購的處理，非庫存的消耗性采購處理，直運采購業務，受托代銷業務等均是在此進行處理。通過對流程進行配置，允許用戶更改各種業務的處理規則，也可定義新的業務處理規則，以適應企業業務不斷重組，流程不斷優化的需要。

（一）采購管理的價值

1采購利潤杠桿效應

使得采購管理在企業管理中具有重要地位的原因首先在于采購存在“利潤杠桿效應”。正是這個效應的存在才使得企業的高層管理者們想方設法在采購上下功夫，為企業“擠”出更多的利潤，也正是因為如此才使得采購部門越來越受到這個微利時代的企業高層管理者們更多的重視。進而使得采購管理成為企業發展的重要戰略決策。

2采購管理降低成本和技術革新

除了直接降低采購價格，采購管理也能夠以一種間接的方式對企業競爭地位的提高做出貢獻。這種間接貢獻以產品品種的標準化、質量成本的降低和產品交貨時間的縮短等形式出現。在實踐中，這些間接貢獻通常比直接節省的金錢更實在。

四沃爾瑪采購管理戰略的運用

(一)采購管理方面

在進貨方面，沃爾瑪采取了以下做法降低成本：一是采取中央采購制盡量實行統一進貨。沃爾瑪一般將一年銷量的商品一次性簽訂采購合同，由于數量巨大，其價格優惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的優勢。二是買斷進貨，并固定時間結算，降低進貨成本，贏得供應商的信賴。三是同供應商保持長期合作的關系，通過電腦聯網，實現信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。由于效率的提高，供應商成本降低，沃爾瑪也就能將從中獲得的優惠讓利給顧客。在這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。這也是去多企業望而卻步的原因，更重要的是中國零售業的特點就是以中，小零售商為主難以買斷進貨更不可能一次性進貨從而增加其成本

(二)存貨管理

沃爾瑪的商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。同時，公司將電腦運用于分銷系統和存貨管理。公司總部有一臺高速電腦，同20個發貨中心及1000多家商店連接。通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。當某一貨物減少到某一數量時，就會發出這種信號，使商店及時向總部要求進貨總部安排貨源后，送往離商店最近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單后48小時，所需的貨品就會全部出現在貨架上。這種高效的存貨管理，使公司既能迅速掌握銷售情況，又能及時補充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速資金周轉，大大降低了資金成本和庫存費用。

(三)分銷配送系統管理

物流配送是實行連鎖經營不可缺少的重要組成部分。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分:①高效率的配送中心;②迅速的運輸系統;③先進的衛星通訊網絡。

五中國零售業現狀

（一）積極方面

進入90年代以來，中國的零售業在風雨中不斷成長，尤其是在外國大型企業入后在競爭中更是增強了自身實力。(1)國內零售市場容量迅速擴大，社會商品零售總額從1990年的8300億元增加到2003年的45842億元，這意味著中國的零售市場規模每4年左右就要翻一番，中國已成為亞太地區乃至全世界最具增長潛力的市場之一。（2)連鎖經營方式成功導入，超級市場、便利店、專賣店、倉儲式商場等新的業態形式層出不窮，近幾年連鎖經營在大中城市、沿海經濟發達地區發展很快，并受到消費者和經營者的普遍認同。2003年底，全國各種形式的連鎖公司已達5000多家，經營網點100000多家，連鎖企業實現銷售逐年提高，2003年增長52%。

（二）中國零售業存在的問題

雖然零售業取得了發展，但中國零售業所占有的市場份位越來越少。而諸多問題是現在必須解決的（1）在過去幾年的競爭中大型百貨商店以其較高的商譽、良好的服務、先進的設施、優美的購物環境倍受消費者青睞，成為零售業中的佼佼者。因此，象某些行業一度看好造成過度發展一樣，大型零售商店也因一段時間效益較好而成為投資的熱點。然而在像沃爾瑪這樣的大型賣場進入中國使其本身不再具有任何優勢可言。然而，支持這么龐大的賣場所投入的成本使中國零售商無利所圖。（2）我國零售業的傳統模式——各個為營。中國零售業存在企業多，分布地區散，互相競爭使其沒有資金進行長期發展。在面臨外國企業的加入更是力不從心。（3）零售業的惡性競爭使其在某個地區出現多家賣場。比如一個小區出現紅旗連鎖，互惠超市，日月超市，莉莉超市等。雖然在一方面有利于消費者但是過度的競爭使企業獲利甚微。（4）我國零售業采用的是傳統的進貨模式，需求——供給模式，就是缺什么就進什么。盡量做到零庫存來降低風險但是其進貨成本則增加了不少，從而失去了競爭力。就算是用訂貨的方法采購但是其中的價格波動的風險和資金的占用是小本經營的零售商們所不及的。

零售企業要在不斷變化的市場環境中贏得屬于自己的市場份額，必須不斷調整經營戰略，其中采購管理起到了舉足輕重的地位。通過連鎖經營，強強聯手合作進貨的方式降低了進貨成本。再加上其本土優勢和分布廣而多且散布在消費者周圍，使其逐漸能與大型外國企業抗衡。比如，聯合重組壯大自身：聯華母公司友誼集團斥資7650萬元入主三聯集團，以60%股份控股三聯。2002-7-4聯華以總股本50%股份成為華商集團每一大股東。華商集團旗下的家友超市是浙江連鎖超市領頭羊。2001-2-3京、滬兩地三大企業：上海華聯超市、北京西單商場、北京超市發聯手組建北京西單華聯超市有限責任公司，打破了長久以來的地域割據局面。2002華潤超市與萬佳百貨整合成立華潤萬佳超級市場有限責任公司。2001-11-7北京7家連鎖企業出資歷人和6家投資企業聯合創立首都商業連鎖售股份有限公司。總資本近10億，店鋪500余個，年銷售總額30億元。

六采購管理在中國零售業的應用

————紅旗連鎖案列

紅旗連鎖的擴張是戰略，連鎖經營是方法，而其核心是降低采購成本。中國有句俗語：團結就是力量。紅旗連鎖有限公司的擴張之廣闊，之全面是企業中少見的。2008年年銷售規模50.2938億元（門店數量980個）。紅旗連鎖在中國的土地上以燎原之勢逐漸壯大。

從表面看企業降低產品采購成本是通過擴張不斷壯大，從而用更多的資金統一進貨來實現的，其實其中的風險還有管理問題也是至關重要的。

從下面采購流程表中可以看出企業采購產品是一個非常繁瑣的事情，必須確保每一個環節的無誤才可以實現最終的采購目的。而采購管理就是把這一個過程有效的科學的及時的組合起來。

首先是制定采購信息，就要通過管理系統把每一個分店商品的需求量統計起來，然后通過中心統一購買。而對與一些價格波動大的商品應該根據具體的采購管理在價格低的時候提前下訂單，來降低采購的成本。其次，在供貨商的選擇和維護上，紅旗連鎖統一管理，保證了產品的質量和采購的及時性。紅旗連鎖會把供應商進行對比排列，把資信好的商家作為采購對象而反之則加入黑名單。紅旗連鎖所做的一切都是在為一個目的：降低采購成本使商品有競爭力。所以我們可以設想如果是一個單獨的超市要去進貨所付出的成本會增加多少？

現在假設： 一件商品的銷售收入為100元：

直接成本：商品成本41%、人力14%、運費4%、其它2%、計算毛利39%； 間接成本：折舊5%、管理費15%、研發3%、利息與稅收6%、計算凈利10% 商品成本最少占總成本的45%以上﹐有的高達80%，如果所購得的價格過高，將直接影響到產品售價與公司凈利潤﹐而采購的單價偏低其材料品質過差﹐則影響公司產品在市場上的竟爭優勢。

如果商品的庫存周轉率高﹐那么資金的使用效率就會降低﹐所以執行合理的采購數量及適當的采購時機﹐既可降低風險﹐又能降低庫存并減少積壓，從而提高資金使用效率。

從上面的數據可以看出最容易降低的成本就是商品成本，而且商品成本每降低2.5%凈利就增加10%。對與一次性大量進貨的企業，這不盡提高了企業的利潤，而且對與供應商也會降低銷售成本和風險。最后使我們和供應商都能獲得合理的、最大化的收益。而且商品價格下降不盡提高了企業競爭力，也使消費者得到更多的好處。最終達到三贏的局面。

七 結論

從上面的分析可以得出如此結論：第一，對與中國零售業的發展方向是向連鎖經營和強強聯手發展，其目的是為了增強自身實力和降低采購成本。第二，采購成本的降低不只是降低進貨商品的成本，雖然他是最直觀最見效的但是對與一

個大企業來說要與外企抗衡就要做到采購整個流程成本的降低，系統科學的管理采購行為。第三，采購管理在我國還沒有得到足夠的重視，應該多向外國學習先進的技術，知識不斷的完善自我。建立健全具有中國特色的采購管理理論。

采購從維持生產經營活動的庫存管理到協調供應鏈以應對最終市場競爭，到現在專業采購成為一些企業實現經營目標的手段。我們可以預測隨著經濟的發展，采購管理必將受到高度的重視，如果企業采購管理能有效把握采購成本和管理機制，必將使企業采購成本大幅下降。從而為企業進一步提高競爭力創造了條件。

參考文獻：

《采購管理》作 者：宋玉卿中國物資出版社2009年06月

(美）巴里·伯曼，喬·R.埃文斯著．《零售管理》呂一林，熊鮮菊等譯．北京：中國人民大學出版社，2002

《連鎖經營采購管理》覃常員機械工業出版社2009-2-1

《采購管理實務》柳和玲主編2007-9-1

《采購管理與戰略采購》 謝勤龍中國科學文化音像出版社 2003-1-1

第二篇：論材料備件的采購管理

論材料備件的采購管理

【摘要】結合當前部分鋼鐵企業備件采購中存在的一些現狀，淺談加強備件采購管理重要性的認識和看法。

【關鍵詞】材料備件；采購管理；重要性；對策

近年來，由于國內鋼鐵產能發展過快，固定資產投資規模顯著增長，配套的備件消耗量也逐年增加。但受市場經濟復雜多變因素的影響，材料備件采購環節暴露出的問題也日漸增多。在采購過程中，往往存在著備件型號不全、發放不到車間、尋不到廠家、獨家采購、報價不全等情況。

眼下，針對如何對內規范制度、健全采購管理，對外搞好企業間的戰略伙伴合作，對降低材料備件采購成本有著非常重要的現實意義。

一、目前材料備件采購管理的現狀

我們常說眼睛要盯住市場，不僅僅是指銷售市場，同樣也包括采購市場。在鋼鐵企業中，材料備件的消耗占比看似很小，但每年卻要花費很大一部分的采購資金。如何最大限度用好材料備件采購資金，把有限的資金花在刀刃上，對企業來說尤顯重要。

在市場原因方面，材料備件供應市場比較分散，尚未形成專業規模。與此同時，材料備件的供應商規模偏小、經營的品種偏少、企業管理不規范、流動資金缺乏、不能提供增值服務等問題是不爭的事實。

二、存在的問題

（一）材料備件采購管理不完善。

由于設備管理部門工作不細，備件使用部門計劃不周。導致采購部門多購或少購的現象經常發生，采購和庫存環節時常脫節，關鍵材料備件儲備不足，庫存結構不夠合理。

（二）招標、議標形式上雖然看起來規范，但操作不夠嚴密。

缺少專門的采購規范和標準，采購人員缺乏專業知識和專業培訓，在采購環境確認、制定采購需求計劃、確認采購認證計劃，以及初采和復采等采購過程各個環節，缺少基本技能。

（三）材料備件采購價格及供應商信息數據庫不完善。

控制備件采購價格有時無法落實，存在注重備件采購價格，忽視備件的質量和優質供應商的選擇，缺乏對供應商的戰略管理。

三、加強材料備件采購管理的重要性

加強材料備件采購管理，降低采購成本，可以有效地降低生產消耗，為企業爭取盈利空間。在實際工作中，采購部門必須嚴格執行材料備件采購管理程序，圍繞生產大局，本著提高材料備件供應質量和服務質量的前提，以“先進、使用、可靠、節約”為原則，貼近市場，貨比三家，比質論價，才能夠有效降低材料備件采購成本。采購部門要樹立全局意識，加強對供應商的戰略合作管理；細化材料備件的計劃管理及流程。

四、加強采購管理的對策

（一）加強材料備件采購管理。

制定《采購管理程序》、《供應商管理制度》等，統一標準、簡化程序、規范運作，要求在采購過程中盡量增加直供比例，深化對標，建議建立網絡對標平臺，減少中間環節，規范招標、議標制度，杜絕獨家議標，建立嚴格的配套懲罰機制，加強管控力、提升執行力，保障投招標的公正、公開、公平。

（二）規范材料備件采購流程。

科學合理地采購備件，優化庫存備件儲存結構，優化規范采購渠道，努力降低采購成本，提高備件的有效利用率，降低資金占用率，力求整體利益最大化。細化材料備件的管理，包括驗收、入庫、保管、審批和發放等流程，做到科學化、程序化、制度化。

（三）建立材料備件采購價格信息數據庫。

根據指標體系，包括質量、價格、交貨時間及合同完成率等指標，深入分析、檢驗、調整和比較，依據自身需求，進行科學的評審，實施縱向整合，確定平衡采購成本及供應商績效的實施方案，建立材料備件體系化價格、數據庫信息。對供應商實施的戰略合作管理，建立長期穩定的物資供應、緊密的業務關系，并通過雙方資源和競爭優勢的整合實現雙贏的企業管理。

第三篇：論零售業的自有品牌戰略

論零售業的自有品牌戰略

2007-4-

2零售企業自有品牌(Private Brand)戰略，是指零售企業通過搜集、整理、分析消費者對某類商品的需求特性的信息，提出新產品功能、價格、造型等方面的開發設計要求，進一步選擇合適的生產企業進行開發生產，最終由零售企業使用自己的商標對新產品注冊并在本企業內銷售的戰略。

一、零售業自有品牌戰略及其產生的原因

隨著商業集團的擴大,配送功能的齊全,西方工商結合的形式也發生了根本變化,生產企業開始圍繞商業定單轉,最有代表性的表現就是商業企業自有品牌的發展,國際大型商業企業普遍采用自有品牌的經營戰略。著名的馬獅百貨公司是英國最大且盈利能力最高的零售商業集團,經營的所有商品只用一個”圣米高”牌,是世界上最大的”沒有工廠的制造商”。英國主要超市30%以上的商品為自有品牌,最高者達54%；美國超市中40%以上的商品為自有品牌；日本80年代末就有近40%的大百貨公司開發了自有品牌。

在中國，商品絕大部分使用的是制造商品牌。隨著社會主義市場經濟的逐步建立，流通領域的競爭愈加激烈，如何不斷地創新改革，謀求自身在新的商業零售體系中的市場地位已成為當務之急。實施自有品牌戰略，被越來越多企業所關注。

(一)廣告、包裝費用少、提高零售商與生產商之間博弈能力、有利于形成零售市場的差異化優勢。實施自有品牌戰略，廠商根據市場情況及時組織生產和供應某些自有品牌商品，可以使企業的商品構成和經營富有特色，同時企業以自有商品為基礎向消費者提供更全面的服務，借助于商品又可進一步強化企業形象，兩者相輔相成，形成企業自身對消費者獨特的訴求。

(二)對零售商來說，發展自有品牌，最大的好處在于其低廉的成本。以沃爾瑪為例，其自有品牌銷售額占全部銷售額的比重很高。沃爾瑪開發的sam'schoice可樂，價格比普通可樂低10%，利潤卻高出10%，在沃爾瑪門店中的銷量也僅次于可口可樂。在當前激烈的競爭環境下，零售業整體進入微利狀態，價格戰成為大多數零售商在競爭中采取的最簡單也最有效的競爭手段。長期的促銷或價格戰不但使供應商的利益受損，商業企業自身的企業盈利水平也必然降低，企業在管理和各方面的投入自然跟不上，這對于企業長遠發展也非常不利。

(三)零售商可以充分利用產品的無形資產優勢

大型零售企業在長期的經營中形成了獨特的管理運營模式，商品名稱在消費者心目中往往都是根深蒂固。對于信譽好、知名度高的企業以企業名稱命名自有品牌商品并在企業內部銷售，把商場的良好形象注入到商品中，人們極容易把企業的優質服務和嚴謹管理同自有品牌商品的優良品質聯系在一起，進而轉化成對商品的依賴和接受，而自有品牌商品的成功，反過來又會進一步強化顧客對企業的滿意度。自有品牌戰略的實施，使企業的無形資產流動起來，也等于給企業增加了一個利潤來源。通過商品贏得商標的信譽，并使這種商標的信譽最終變成商店的信譽，從而贏得穩定的市場。

二、零售業自有品牌戰略對工商關系的影響

長期以來，商家出售的商品大多是生產企業的品牌，而商家自有品牌的出現，是商業競爭發展到一定階段的產物，是商業經營領域的一大變革。美國主要超市中40%以上的商品為自有品牌，被稱為“沒有工廠的制造商”。建立和發展自有品牌，充分發揮品牌效應，也應該成為中國零售業的一個競爭策略。

國內商業資本在加速跑馬圈地的同時，開始揮舞自有品牌的大棒，招安制造商，要同工業資本分享部分利潤。零售業實施自有品牌，不僅是企業的一種經營戰略，從整個社會角度看，則體現出商業資本在生產和流通兩個領域中主導作用在不斷增強。從工業資本分離出來，為制造商代理吆喝品牌的商業資本，開始利用自身的網絡優勢和貼近消費者的信息距離優勢整 我國商業的起步就是“前店后廠”，即從自有品牌開始的。同仁堂的中藥、吳裕泰的花茶、內聯升的鞋、盛錫福的帽子，長期以來都是自產自銷的。有關專家分析認為，自有品牌策略是商業競爭發展到一定階段的產物，零售業的發展一般從代理制造商的品牌開始，但在形成規模后，自有品牌的發展便成為發揮品牌效應的必由之路。

自有品牌實施增強了商品競爭力，尤其是價格競爭力。這主要產生于三個方面，自有品牌商品內部銷售，借助自己長期形成的商譽資產，省去了大量廣告等宣傳費用；自己生產或定制生產自有品牌商品，進貨不必經過中間環節，節省了部分流通費用；自有品牌商品，商家有制定價格的主動權，同時消費者在購買時無法在不同的賣場進行品牌比較，不受價格折扣的影響。自有品牌具有風格獨特、價格低廉、統一設計、統一貨源、統一價格的優勢，可以形成系列產品，尤其適合特定顧客的需要。商業企業走自有品牌之路有兩種方式：一是定制，即商家向廠家提出產品的性能、質量、規格、包裝等具體要求，打上自己的品牌上架銷售；二是自行生產。自行生產自有品牌商品的商業企業必須具備從策劃、設計到生產、銷售和售后服務的一整套合理結構的人才貯備和足夠的財力，用于建造生產基地、購買設備并支付生產人員的開支以及生產流通資金；而采取定制方式，與生產商規模小，產品質量高、無

力投資品牌運作的生產企業合作結成協作關系，由于利益目標一致，可以利潤為紐帶，使這些小企業為自己生產，實現優勢互補，可以規避自己投資生產的風險。

三、對零售業實施自有品牌戰略的思考

自有品牌戰略是零售企業突出競爭重圍、實現差異化競爭的有效措施，零售企業在發展自有品牌商品方面擁有的諸多競爭優勢，然而，在實際操作過程中，零售企業實施自有品牌戰略又受到有關條件的限制。要充分認識其可行性，正確實施零售業自有品牌戰略。

(一)零售商在定位自有品牌時，必須十分謹慎地考慮到各方面的因素，既要有長期發展的戰略眼光，又要考慮到質量，成本和價格的最優組合；既要考慮到與上游生產廠家，供應商，運輸方的關系，又要考慮到下游的消費者的需要和方便；同時還必須處理好與其他品牌生產商和其它零售商之間的關系，以及加強對有關商標，品牌設計的法規，法律的研究，避免引起發國外曾爆發過的零售商與生產商關于品牌包裝設計“仿冒和反仿冒大戰”。

(二)具備一定的規模和網絡優勢。自有品牌戰略的成功離不開規模經濟優勢的發揮，所以它必須以大規模經營和廣闊銷售網絡為基礎，這樣，企業才能以大訂單吸引生產企業的合作、降低單位產品的生產成本和經營費用，并利用自身廣大的銷售網絡加以推廣，自有品牌商品的各種優勢才能充分發揮。

(三)處理好工商關系，選擇恰當的合作伙伴。零售商對自有品牌商品的品質要求較高，在對潛在商品供應商進行選擇時要對其生產能力、交通狀況等方方面面的因素都要做出慎重的考慮，品種越多，合作的廠家越多。貨源供給、質量監測等問題就越多，風險也越大.另一方面，對較有實力的制造商而言，他們更愿意生產自己的品牌產品，一般不愿意成為商企單純的供應商，商業企業多是考慮生產能力過剩的市場開拓能力較弱的制造商，而僅是這樣還不夠，這些制造商還應同時具備產品質量可靠、設備較為先進、人員素質較高、技術能力較強的條件，才能確保產品的信譽度。此外，商家還應隨時檢查產品的各項指標、在可能時應派專人驗收或深入企業參與管理，保證產品真正符合市場需求。

(四)充分利用電子商務(E-Commerce)的創新力量。電子商務的飛速發展，必將給商品流通領域包括零售業帶來巨大的影響,從而使生產商(供應商)與零售商，零售商與消費者，生產商與消費者之間的關系發生重大變化。一方面，生產商可以通過因特網直接向消費者進行銷售和提供產品，售前和售后服務，電子支付等，從而避開零售商銷售環節，脫離對傳統零售商的依賴；另一方面，網絡零售商作為新的市場進入者，很容易與生產商聯合，從而對傳統的零售商形成巨大的新的競爭威脅。因此，面對電子商務的浪潮，零售商特別是大型零售

商，必須盡早采取行動，積極網絡人才，制定新的，包括品牌戰略在內的競爭戰略目標與計劃，加強對電子商務的研究與應用，以利在未來的競爭中爭得主動。

來源：中國經營報

第四篇：中國零售業調研報告

中國零售業調研報告

一、中國零售業存在的問題

1．中國的零售數據經過反復的統計加工而越變越大，幾家典型的連鎖上市公司的財務數據約為統計數據的30%，另外的70%基本上是內部批發、加盟銷售以及各種類型的重復計算或非同類業態合并計算的結果，這樣的統計數據并不精確與真實。

2．中國零售業通常在小規模時都能夠集中精力做營銷，一旦事業稍具規模，大多會把“搶地盤、占山頭”看做第一要務，策略是先躍進再后補。實際上，越是躍進就越沒有時間后補，所以，到最后必然無法自控，只能順著自己發動的機器慣性繼續狂熱下去，直到能量自耗殆盡。

3．受傳統思想影響，中國企業都喜歡置地買房這類保值投資，但這很容易使企業失去商業機會。在經營順利的時候，一切無礙，一旦經營失利，企業馬上面臨生死關頭。如果零售商因經營不善或遇到突發事件而導致信用危機，無論多大多高多強的“零售大廈”都將在瞬時倒塌，供應商將是零售商的終結者，這就是零售業面臨的危機，實際上也是供應鏈危機。有些零售業的資金來源主要靠發放消費券，預收消費款，零售業因此而成了“亞金融產業”，因此零售業自身也存在“金融危機”。

4.中國很多企業在創業時齊心協力，成功后反而四分五裂。很多中國零售業沒有敗給競爭對手，而是敗給了自己。分裂使企業資源分散、力量變小、能量抵消、事業萎縮，這是中國零售業想回避也避不了的一道“生死坎”。

從投資因素來分析，內資零售在經歷了快速發展時期以后，進入了“由快變慢，調整發展”時期，新開門店減少，關店數量增加，這是導致銷售下降的基本原因。由于競爭加劇，顧客分流，很多零售公司的銷售增加，大部分來自新開門店，新店開發力度減弱以后，銷售額下降是必然的。零售還是需要依靠投資拉動，我國零售市場的發展潛力很大，如果不投入就會失去未來市場。而未來的投入與30年前完全不是一個能量級的，光靠自我積累遠遠不夠，所以，未來零售業的發展需要與資本市場緊密結合。

從心理因素來分析，金融危機首先影響的是消費者的心理預期，由于對環境與未來的擔憂，使消費更為理性與保守。這一點從銷售數據下降的業態差異來看就很明顯：折扣店銷售上升，大賣場與標準超市和便利店相比，銷售下降幅度最低，標準超市其次，便利店下降幅度最大。心理

預期對消費行為的影響很大，心理預期最后影響到實體經濟。另外，電視銷售、電話銷售、網絡銷售等無店鋪銷售方式的盛行，培育了一大批“宅男宅女”，由此也派生出新的經濟形態——宅經濟。

很多人認為內資零售業受困的原因是因為外資零售業的侵入，其實，內資企業相比外資企業目前仍具有三大優勢：一是地盤優勢，近水樓臺先得月；二是應變性，國家對外資企業的管制相對較多，內資企業的應變能力與應變條件都應該更好；三是獲取資源的途徑更廣泛。我國零售業過去的發展，一靠膽子大，迅速占領地盤，迅速擴張規模；二靠社會經濟的發展與壓抑了幾十年的消費需求的集中釋放。這兩點雖然也離不開戰略的指導，但更多的是機遇性成功，而不是戰略性成功。即使有戰略，也不是有效的戰略管理的成功，而是市場推動型的成功，外力拉動多于內力推動。

二、我國零售業目前存在三大缺陷。

1．店鋪老化。尤其是贏利占大部分的“標準超市”的老化程度就更甚。一大一小的兩種業態（大賣場與便利店）雖然也存在老化現象，但由于開店較晚，設備設施比“標準超市”稍好。

2．職員老化。店鋪內很難看到年輕而有活力的服務人員。有些公司抱怨：新進大學生當年就流失90%，而且這些大學生都不希望長期從事店鋪的營運管理工作。那為什么同樣的人到外資零售業就會充滿服務熱情與激情，在內資零售業卻總是無精打采。考評導向是關鍵，有什么樣的考評就有什么樣的員工。要改變這一現象，關鍵是要改變內資零售業的人力資源管理思路，建立新的員工業績考評體系，更重要的是要把對顧客的尊重納入到考評體系。

3．干部老化。許多成功的零售業都是最近15年內白手起家的，他們也是從不懂零售開始的，靠的是實踐與經驗的積累。但這些經驗是在特定的、機遇性成功的背景下積累起來的，很多規則已經不合時宜。在新技術、電子流通、虛擬經濟、宅經濟等一系列新環境下，如何才能把握新機遇，實現新發展，常常感到無所適從。這些由外行轉變而來的內行，又回歸到了“外行”，于是出現了“外行領導內行”，甚至“外行領導外行”的新格局。有些從外資零售業流入內資零售業的專業干部，若干年以后想離開內資企業回到外資企業，發現自己已經落伍，當然也就無法回歸，這就是干部的老化與退化，這些現象將直接威脅到企業的生存。

（1）規模化經營

目前，中國零售業的規模與發達國家零售業存在一定差距，而零售行業實現“低成本、高利潤”運營的一個重要途徑就是實施規模化經營。

（2）新型零售業態將進一步發展

大型綜合超市、以食品為主的超市、專業店等新型零售業態將進一步發展，折扣店、無店鋪銷售等將悄然興起。

（3）外資份額繼續擴大

2004年消費品零售市場總量穩定增長，全年的零售總額達到53950億元，比上年增長13.3%，扣除物價上漲因素，實際增長10.2%。城鄉間和區域間的結構差距繼續擴大。2004年城市消費品零售額35573億元，增長14.7%；縣及縣以下消費品零售額18377億元，增長10.7%。

在解決這些問題后零售業將迅速發展，將在我國國民經濟中占據中比重，為我國現代化建設貢獻力量。

三、中國內資零售業的SWOT分析

優勢（Strength）

從絕對值看，目前內資連鎖企業在數量上和市場份額上仍占主導地位。表1中，2003年排名前30位連鎖企業中，外資連鎖企業共4家，合計銷售額為296.1億元，占內資連鎖企業銷售總額的13.4%，店鋪數為119家，占內地連鎖企業門店總數的1.4%。因此，從絕對值看，目前內資連鎖企業在數量上和市場份額上仍占主導地位。

中國內資零售業已初具規模，且成長迅速。2003年位居中國第一的上海百聯集團銷售額是485．2億元，遠遠大于2003年中外連鎖企業前30位的外資連鎖企業（共4家）銷售額合計296.1億元。

表1中，內資連鎖企業的銷售額增幅和門店數增幅達到32.8%和39.5%，分別超過外資連鎖企業19.4%和24.0%，說明國內有實力的連鎖企業正在積極擴張“備戰”，以和洋巨頭抗衡。

內資零售業具有良好的商業網點。良好的商業網點是零售業取得成功的關鍵因素，一般具有排他性和有限性的特點。盡管外資零售業在我國一些大中城市已占據了一些重要網點，但是其門店總數僅占內地連鎖企業門店總數的1.4%，絕大多數的商業網點仍然在內資零售業手中。劣勢（Weakness）

資金匱乏導致規模劣勢。如表1“平均單店銷售額”所示，外資連鎖企業單店銷售額將近是內資連鎖企業的10倍，這說明外資連鎖企業在資金上比內資連鎖企業占絕對優勢。從表2也可以看出，2002年，內資零售業平均每個企業資產僅為港澳臺資企業和外資企業的27.8%、20.9%，同樣說明了內資零售業的規模劣勢。

偏低的利潤率約束企業擴張能力，加重財務風險。內資企業5.1%的利潤率也偏低，不足以支撐其做大規模的投資需要，或者說，如果內資企業要獲得規模經營，就必須增加融資渠道，這也就意味著內資企業總負債/總資產比例將會上升。港澳臺資企業雖然利潤率最高（6.2%），但它的高利潤率卻是與高負債率（78.2%）相關聯的，這一點值得警惕。外資企業利潤率最低（2.4%）。但是，值得注意的是，這恰恰反映了跨國商業巨頭憑借其強大的資金后盾進行著戰略性經營，采取預虧損戰略和擴張型經營戰略的結果。

經營模式、技術水平、管理水平仍然滯后。在零售業態方面，近5年來，“連鎖超市”這種新興業態模式在我國年均增長率超過40%，但是目前占主導地位的還是百貨商店等傳統的業態模式。這說明了國內零售業的信息化水平雖有較大發展，但是從整體上說，我國連鎖企業很缺乏對供應商、終端客戶的前后向整合能力，缺乏高效精簡的物流配送系統。機會（Opportunity）

絕大多數進入中國的跨國零售業目前還處于虧損狀態。2003年6月，美林公司發布的調查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售業都處于虧損狀態。趁著跨國零售巨頭在中國的根基未穩，內資零售業應該抓緊時間，全面提升自身素質。

外資零售業的“超國民待遇”即將結束。為了給內資零售業創造一個與外資零售業同等待遇的政策環境，國家有關部門正積極籌劃相關法律法規。2004年2月，商務部向國務院上報了《外商投資商業企業管理辦法》。憲法的修改將鼓勵更多民營資本進入零售業。不久前第四次憲法修改，明確提出保護私有財產，這為我國民營企業的發展掃清了法律障礙和體制障礙，勢必鼓勵更多的民營資本進入零售業。

威脅（Threat）

外資零售業將不再受股權、數量、地域限制。2004年12月11日起，外資零售業不再受股權、數量、地域限制，投資比例可以進一步擴大，可以進入農村市場。

外資可能大規模兼并、收購內資零售業。外資零售業下一階段最有效的擴張辦法將是大規模兼并、收購內資零售業，這可以幫助他們獲得既得的商業網點、節省了解當地消費習慣和進入市場的時間、節約資金、利用當地政府資源等。

正如SWOT分析的結果一樣，當前我國內資零售業在總體經營規模、擴

張速度、商業網點方面占有絕對優勢，又適逢國家在零售業領域致力于公平公正立法的努力和憲法做出的保護私產的規定，因此，發展前景是樂觀的。另一方面，外資零售業擁有內資零售業無法比擬的資金、規模、管理、技術優勢，其核心競爭力是卓越的供應鏈管理水平。現今，我國內資零售業已經開始創新，也在積極采用新技術，更新經營理念，提升管理水平。

今后，在與跨國零售業的碰撞中，內資零售業將取得更大的發展。

第五篇：中國零售業信息化調查報告

一、國內零售業信息建設的總體情況

1、接受調查國內零售企業業態分布：

從調查企業的數量來看，購物中心居多，占受調查企業的24%，百貨店占17%，大賣場占20%，中小超市占20%，便利店占11%，專業店占8%。對于這個結果我們認為可能是大家對購物中心的定義還不是很明確，很多百貨店也將自已歸為購物中心類，國內很多超市是在原百貨商場部分改建或全部改建的，而且這個答案是多選，所以很多百貨店和百貨與超市的混合體都將自己歸為購物中心，出現購物中心偏多的情況也不足為奇了。

根據有效調查企業的業態分布，我們認為基本能體現國內零售的業態分布特點，所以以下的信息化調查結果是較為真實有效的。

2、目前已應用的信息系統：

根據調查顯示，在被調查企業中有82%以上都應用了pOS-MIS（銷售點系統-管理信息系統），也就是說參與調查的企業基本上應用了第三代pOS機并實行了單品管理；因為只有應用了銷售點系統，才能給財務系統準確的數據，所以財務系統的應用程度稍遜于pOS-MIS，只占67%，這充分說明了國內的零售企業的信息化水平還處在一個較低的層次；

3、對信息化建設的重視程度：

根據調查結果顯示，絕大部分零售企業對信息化建設非常重視或比較重視，看來隨著信息化建設中帶來的各種好處如效率提高，差錯減少，成本降低，決策準確等各方面的效益的體現，使得零售業尤其是連鎖超市對信息系統的依賴程度非常的高。有些零售企業甚至表示在信息系統上花再多的錢也是值得的。

4、零售企業的IT部門有多少專職人員：

根據調查結果顯示，10人以下的占56.0％，10——29人的占34.2％，30——49人的占3.8％，50人以上的占6.0％。

5、公司在哪些方面需加強信息化建設：

57%的國內零售企業認為在供應鏈管理上需要加強，這種狀況有兩方面原因：一是國內零售企業在商品通路方面確實需要應用SCM技術與其上游的供應商進行電子對接來改善商品外部供應鏈；另一方面應該是國內信息化廠商的物流配送模塊普遍比較薄弱，內部供應鏈管理急待加強；其次是電子商務占48%，說明了國內零售業希望能開展網上購物以提高公司形象、方便顧客或與合作伙伴開展電子交易；再次是商業智能，看來國內零售業對啤酒和尿布的故事已經耳熟能詳了；至于網站建設，因為目前大多數零售企業，主要是中小型零售企業還沒有設立自己的網站，所以有40%左右的企業認為需要加強這方面的建設。

二、硬件系統概況

1、硬件系統的投資規模：

從硬件系統的投資規模來看，10萬-50萬的企業最多，1000萬以上的最少，其中10萬至300萬的硬件投入占被調查企業的73%，這充分說明了國內零售業大多還處在單店或少數店連鎖運營的狀態，因為零售營業總面積在2000平方米至10000多平方米所需的硬件系統系統投入也差不多是在10萬至300萬之間，所以這部分企業占了被調查企業的大部分。

2、主要硬件產品：

在服務器品牌中，選擇IBM服務器的企業占了受調查企業的三分之一，這主要是由于IBM與零售業軟件廠商的良好合作關系以及藍色快車的服務，而且IBM在小型機和pC Server這兩塊都有非常杰出的產品；其次為Hp，Hp主要是憑借穩定的質量和性能獲得了不少用戶的青睞；

在收款機品牌中，使用數量最大的還是IBM，這與其“國際商用機器公司”的稱謂是非常符合的；海信則是國產品牌中銷量最多的；但今年隨著一些臺灣OEM廠商的介入和分體式收款機的逐漸流行，整個局勢估計將會出現一些變化。

一般商業用的打印機主要分為針式打印機和激光打印機，在針式打印機中，EpSON是應用最多的品牌，其應用最廣的當為LQ1600K及后續產品；而在激光打印機中，Hp占有的市場份額無疑是最大的。

在條碼打印設備中，Zebra占了絕對的優勢，這除了Zebra的產品質量不錯，產品線豐富外，最主要是因為大部分零售業軟件的條碼輸出只有Zebra的接口，所以很多零售企業也只好購買Zebra的產品，真是強者愈強，弱者愈弱。

另外，從整體上講，從本次信息化調查可以看出，企業對硬件的選擇明顯體現了強烈的品牌效應，主要硬件商的品牌屈指可數，而對軟件商的選擇和信任，就出現強烈的反差，國內的軟件企業眾多但能真正體現品牌效應的卻不多。

3、硬件系統的滿意程度：

對于目前使用的硬件系統的滿意程度，絕大多數用戶都選擇了比較滿意和一般兩個選項，只有很少的用戶選擇了十分滿意、較差和很差。

4、購買硬件產品時最重視的因素：

在商業應用中，計算機硬件產品的質量是擺在第一位的，其次是服務，價格放在并不是十分重要的位置上。因為在商場的運作中，不管是服務器的當機、網絡的故障還是收款機的突然罷工都會使商場蒙受重大的聲譽損失和經濟損失，所以質量是商家的選擇計算機硬件產品時最為重視的一點，其次就是萬一出現硬件故障后如何能在最短的時間恢復使用，也就是售后服務的快捷程度。

三、軟件系統和網絡系統概況

1、軟件系統方面的投資規模或擬投資的規模：

和硬件系統的投資規模相似，軟件系統的投資規模也是10萬-50萬的最多，占受調查企業的40%，而軟件投資規模超過100萬的企業只占受調查企業的17%。一般來說，零售企業上ERp系統，軟件投資規模就會超過100萬，這個比例充分說明了我國零售企業的信息化水平還處在一個起步發展的階段。

2、應用軟件系統的開發途徑：

因為專用軟件的專業優勢，大部分零售企業都會選擇適合自己使用的專用軟件，這類企業占了受調查企業的57%；只有少數實力較雄厚、從業較早的零售企業才選擇自主開發，其中又以百貨業態的居多，這種方式能充分滿足自身的應用需求，這類企業占受調查企業的10%；而與專用軟件做接口，進行二次開發或功能擴充的企業也不在少數，這樣既能保持技術的先進和完整性，又能滿足自身的應用需求，不失為一個兩全其美的好辦法，這類企業占受調查企業的33%。

雖然選用專業軟件供應商產品的零售企業占到了57％，但是自主開發和合作開發的比例之大，還是令人深思。調查中也顯示，改造和升級軟件、考察軟件商成為企業信息化應用正在進行的主要措施。可以看出，在實際運作中，大多數零售企業的計算機系統，都沒有達到他們的預期效果。零售企業認為軟件開發商不懂業務，其產品不能滿足企業不斷發展而出現的新的需求；軟件開發商則認為零售企業管理不規范，管理人員素質低，對軟件寄予太多的期望，認識不足，希望軟件系統是‘萬能’的，是企業對信息化應用需要“管理配套，流程配合，分段進行，逐步提高”的規律認識不足，總期望找到可以一勞永逸的‘絕殺’的辦法，是一種邏輯上的懶惰思維推理。

零售企業和軟件開發商在信息技術應用上的矛盾，以及認識上的不統一，對零售企業有效的應用信息技術造成了很大的負面影響，也嚴重制約了我國零售軟件開發行業的發展后勁。這種情況，在未來幾年內，不能得到改進的話，將有可能成為中國零售業發展的瓶頸之一。

3、目前使用的網絡操作系統：

看來Windows2000和WindowsNT憑借其易用性和還不錯的安全性，還有價格上的優勢，占據了商業網絡操作系統的大半壁江山，比例竟然占到了73%；Unix則是高端用戶的首選，但是零售業的高端用戶的數量相對比較少，所以只能占到18%的市場分額；而Linux和Netware一個是較新，一個較老，支持的應用軟件都不多，所以占的份額都很小，但隨著人們對Linux越來越熟悉和支持它的應用軟件越來越多，相信linux的用戶數量會慢慢的增加。

4、目前主要使用的數據庫軟件：

商業數據庫方面一般都是選用大型關系數據庫，現在還用FOXpRO、ACCESS等這樣的小型數據庫的零售企業已經是鳳毛麟角了，在大型關系型數據庫中MS-SQL用戶數量最多，這得益于它便宜的價格和它與Windows操作系統的相得宜彰；SYBASE和ORACLE因各有優勢而不相上下；而IBM DB2則因曲高而和寡。

5、采用的遠程通訊模式：

因為連鎖店的距離的遠近和當地電信資費的差異，還有對實時性的要求，零售企業會根據不同的情況采用不同的遠程通訊方式，對于實時性要求高的企業，一般會選擇DDN或幀中繼，雖說它們的租金比較昂貴；對于實時性要求不高的企業一般就會選擇pSTN（公用電話網）、ISDN或ADSL了；VpN則是建立在互聯網的基礎上，用專線和撥號都可能實現廣域網的互聯。

6、對軟件系統的滿意度：

從調查數據來看，將近90%的零售企業對目前所用的軟件是比較滿意或還過得去的，很少有對軟件非常滿意的企業，也很少有認為目前所用的軟件非常糟糕的，這與我們經常在網上論壇上看到的抱怨聲一片的情形相差較大，可能是好事不出門，壞事傳千里的緣故吧！

7、購買軟件產品時最重視哪一點：

軟件產品是無形的，不同于其它有形的產品，軟件是企業管理和運營的照相，所以購買者最看重的是軟件的功能和售后服務，管理思路是企業管理的關鍵，所以軟件的功能是最為重要的，其次是售后服務，沒有良好的實施和服務，軟件功能再強也沒辦法很好的發揮。一般來說，在購買軟件之前，價格因素對選擇軟件的影響還是挺大的，但是運作了一段時間以后就會發現，相對于軟件的功能和售后服務來說，價格其實真的算不了什么。

四、綜合最關心的問題和最急需解決的問題主要有：

從調查結果來看，主要問題有：

1、客戶關系管理；

2、連鎖門店間的信息化；

3、供應鏈管理；

4、電子商務的開展

5、數據的準確與數據模型

6、系統的穩定性

對企業的信息化應用正在進行的措施主要有：

1、改造和升級軟件

2、加大投入和加強培訓

3、考察軟件商