第一篇：建立公民道德檔案,不能有效提升其道德素質,三辯

謝謝主席，問候在座各位。

剛剛對方辯友講到國外建立個人信用檔案并收到良好的效果。但道德是建立在經濟和政治基礎上的，對方辯友看到發達國家誠信度高，可是對方辯友沒有發現他們的執法力度和懲罰措施是我們無法比擬的嗎？（15秒）

根據馬斯洛理論，道德屬于最高層次即實現自我價值的需要。而實現自我價值是不以他人意志為轉移的。（6秒）

對方辯友還說到道德檔案有約束力。但是約束力只能為道德素質劃一個底線，就像一道水壩，只能阻止道德向下走。并不能給道德往上走的動力。（11秒）

道德檔案是歷史記錄，歷史記錄就會有滯后性，而且一旦記錄就不可更改。以一個滯后且不可更改的記錄來評價一個人的道德素質本身就是不可行的，那更何談道德素質的提升呢。（13秒）

要制定檔案，那就必須要有一個客觀標準。可對方辯友又不能說明這個標準。那么你方的道德檔案到底如何制定？即使制定又如何實施？（10秒）

道德檔案說到底只能起到一個記錄的作用，它本身既沒有法律的強制性，也沒有起到宣傳引導的作用。人不做一件事，一是因為代價太大，二是因為不想去做。道德檔案在這兩方面都起不到作用。（13秒）

沒有什么人能夠制定一個測量社會道德水平高下的標準體系。我們不能根據某一標準、某一尺度確定社會道德水平，沒有衡量標準就沒有參考系。那么評價就做不到客觀，不客觀就不公正。那么我們就無法保證這個檔案的真實性。（18秒）

公民道德建設是一個復雜的社會系統工程，要靠教育，也要靠法律、政策和規章制度。對方以為僅僅做一個檔案就能提升公民道德素質未免太過天真。(12秒)

道之以政,齊之以刑,民免而無恥,道之以德，齊之以禮,有恥且格。孔老夫子在兩千多年前就指明的道理。我們初中就學到的這句話，難道對方辯友到今天還不懂么？

人弘道，而非道弘人，人才是道德的載體。“道德”(Morality)一詞起源于拉丁語的“Mores”，意為風俗和習慣。風俗和習慣就是人民約定俗成的。本來就不是一紙公文就能定下來的。（30秒）

第二篇：建立公民道德檔案,不能有效提升其道德素質,二辯

謝謝主席，問候在座各位。

(剛才對方辯友為我們描繪了一張非常理想的道德藍圖。說是通過建立公民道德檔案，公民的道德素質就能夠有效提升了。

但是眾所周知要進行公民道德建設是一個復雜的社會系統工程，政府需通過政治，文化，教育等多種手段來增強公民道德修養，提升全社會道德建設，弘揚道德文化。而建立公民道德檔案在其中究竟有無發揮作用，發揮了多少作用，還是值得我們再進一步的商榷)

對方辯友說當今社會道德滑坡嚴重，那么請對方明確指出到底是哪個群體道德滑坡的最厲害。是否我們只要對他們建立道德檔案，他們的道德素質就能有效提升了呢？我想不盡然吧。對于思想道德惡劣的，我們有法律法規來管束他，施行懲戒，又何必再建立道德檔案，多此一舉呢？對于思想道德高尚的，他們本身就有很高的道德水準，建立道德檔案對他們來說也是畫蛇添足。

我們都知道道德是一種特殊的社會意識形態，屬于上層建筑的范疇。它通過社會輿論，傳統習俗和人們的內心信念來維系。可以說道德是源自于心，實踐于行。想要提升公民的道德素質我們應重在引導，教育，文化滲透。這是一個長期性的工程。那么我們又如何能夠通過建立公民道德檔案來有效的提升我們內心的道德素質？這完全是本末倒置了，在這個社會中，是人弘揚道德，而非道德弘揚人。

而且我們也要充分認識到道德建設不是一朝一夕的事情，不是一個措施，一個規定就能解決問題的。所以我們不能武斷的認定建立公民道德檔案就能有效的提升公民道德素質。我們不能只寄希望于某一具體措施。我們應該將注重點確立在人本身，使其自覺發揮主觀能動性。

而且，道德是無法量化，也無法歸納整理成檔案的。而且對于道德素質的好壞與高低不同的人有不同的標準，不同的時期有不同的定義。我們又該確立何種統一的標準，來規范，約束廣大公民，能夠客觀的由其行為來評判其道德，來判定其道德的發展方向是符合社會主義價值體系的呢？

第三篇：建立公民道德檔案,不能有效提升其道德素質

謝謝主席，問候在座各位：

2012年兩會期間，全國政協委員、中國電力國際有限公司董事長李小林發出“給每個公民建立一份道德檔案”的建議，此番言論引起了廣泛熱議。針對今天的辯題，我方一致認為“建立公民道德檔案，不能有效提升其道德素質”。首先讓我們來了解下何為檔案。據《中華人民共和國檔案法》的最新定義：檔案是指組織或個人在以往的社會實踐活動中直接形成的清晰的、確定的、具有完整記錄作用的固化信息，歷史再現性是它的基本屬性。用外在的固化信息去提升內在的思想道德素質顯然有失偏頗。再來說說有效提升的標準，它是在一定原有基礎上有成效的進步提高，這和“回升”概念是截然不同的。

思想道德建設，是發展先進文化的重要內容和中心環節。辨證唯物主義認為，內因是事物變化發展的根本，外因是事物變化發展的條件，外因要通過內因起作用。建立公民道德檔案是外在因素，而進行自我的道德約束才是內在因素，我們要有效的提升公民道德素質不能過分依靠外在因素的強制性，否則會適得其反。下面我將從以下兩個方面來闡述我方觀點：

從現實層面上看，很難想象一個不懂得自我道德約束而依賴公民道德檔案來警示自己的人將怎樣步入社會？！道德深入到社會的每一個角落，倘若道德需要公民道德檔案來警示，那我們就應該立刻制訂各種制度，從此以后，小學課堂里的思想品德將被道德檔案取而代之，但事實是這樣嗎？我方不否認道德檔案在提升道德素質方面起到引發公民關注熱議的作用，但是我們只能將它看作是建立公民道德檔案的一個催化劑，不能有效提升其道德素質，所以，面對道德問題，我們應該相信自己，依靠自己，因為道德素質的提升是靠自我道德的約束！從價值層面判斷，自我道德約束比建立公民道德檔案約束更合理，高效。道德檔案約束道德，“道德”的了一時，卻不能保證“道德”一世啊！道德檔案有其滯后性，僵化性，局限性，這是不言而喻的。而且建立公民道德檔案是治標，而自我道德約束治本，兩者究竟選哪個能有效提升公民道德素質，相信大家不難判斷。

對方一辯剛剛在立論中對建立公民道德檔案來提升其道德素質侃侃而談，可是我方還是有些疑惑未能解決，首先是道德檔案內容，該記什么，由誰來記，記在哪里，可不可以消除，還是要追隨一生。其次是評判標準，道德涉及方方面面，甚至和民族、習俗、地域相連，此地的不道德在彼地可能無關緊要，彼地的小玩笑在此地可能是大禁忌，地區習俗的不同也引發了許多道德概念的不同，我們又如何來完善我們的公民道德檔案吶？第三，執行時如何公平公正，執法時要涉及人人還是偶爾抽查吶？第四，既然是公民道德檔案，就要建成全民檔案，那全國13億多公民，要如何建立這個龐大的系統？也請對方二辯在之后的補充陳詞中能解答下我方的疑惑。

第四篇：一辯發言稿 1處罰不能有效提升管理

謝謝，大家好。非常感謝對方辯友的精彩陳詞，下面由我作為代表闡述一下我方的觀點。我方的觀點是：處罰不能有效提升管理。首先我們必須要明確一個概念，那就是什么是管理。在現代管理學中，管理是：“在社會活動中，一定的人或組織依據所擁有的權力，通過實施既定措施，對人力、物力、財力及其它資源進行協調或處理，以達到預期目標的活動過程”。既然管理是一種活動過程，那么，外部因素、內部條件、管理環境、管理對象、管理目標的不同，都將直接影響管理的有效性，決定了管理活動質量的高低。

在管理中為了減輕或杜絕員工的某種不良行為，人們期待員工的不良動機處于“倦怠狀態”，因而人們總是采用一定的方式，或者在精神上，或者在物質上對行為主體的不良需要不予滿足，或者給與痛苦的感受，使行為主體對處于興奮狀態的不良行為動機進行抑制，達到弱化和消除不良行為發生的目的，這些我們稱之為處罰。處罰表現在管理中，則是如果職工行為表現與組織目標相違背時，通過紀律處分、扣發獎金、罰款、甚至法律制裁方式。抑制和阻止不應有的動機與行為。

管理離不開制度，制度離不開處罰，但是制度是沒有感情的，人是有感情的，冰冷的制度不能溫暖人的心。我方認為在管理的過程中，管理者應該做的是導引員工去干正確的事，而不是阻擋員工去干錯誤的事。所以要減少違規，關鍵還是要告訴員工違規的危害和怎樣避免違規，讓他們真正和管理者站在一條船上；樹立起完善的機制來避免違規的發生，等等。處罰僅僅是第二手段，而過重的處罰更是要竭力避免。

美國著名心里學家斯金納說：“從長遠看，處罰雖然具有立竿見影之效果，但是也付出了很大的代價，因為它降低了團體的工作效率和滿意感。”

鄧小平也指出，采用壓制、處罰的辦法，“其結果，縱然可以在表面上收到一些效果，也絕不是鞏固的，更不會發揚戰士的主動性。”

美國當代汽車行業著名的企業家，李 亞科卡也一自己的經驗鮮明的指出，如果下屬達到目標，就應該受到獎勵，加薪和晉升都是有效的激勵方式。給下屬加薪或者晉升的同時給與他更多的責任，以獎勵他做的更好、更快。在他遭受挫折時，不要太責難和懲處他，當他正懊惱自己的失敗時，你的責難和懲處可能會嚴重的傷害他，使他不愿改過。亞科卡十分明確地指出了處罰沒有獎勵的意義和作用。同時國內外成功的管理經驗和理論，無不告訴我們：獎勵激發人的動機，處罰沒有激勵意義和作用。

綜上所述我方認為：處罰不能有效的提升管理。

五、處罰員工：罰款就能高枕無憂？

【牛津管理評論-訊】人無完人，在員工有錯誤的時候，作為領導者，該如何處罰呢?

員工的管理不應該過多地借助處罰的手段來解決，處罰員工是無可奈何的處理手段和辦法。因此，不太主張更多以罰款的方式來解決管理的問題。

通過什么解決呢?仍然是管理程序、管理規則、管理培訓以及管理干部自身的帶頭作用，當然也并不是說要杜絕罰款，必要的處罰還是存在的，但這是不得已的手段。

起到警戒員工技術錯誤的作用，很多手段都可以達到，罰款不應該是唯一的方式。罰款本來不是為了“款”而是為了“罰”，“罰”有很多的方式，因此，對于員工錯誤的指出，如果從善意的角度來指出，就不需要通過罰款的方式來解決。

即使給員工罰款，也應該讓管理層去討論，管理者的責任是什么，“我”下面的員工被罰款的比例比較高，或者次數比較多，那么我們的管理者就應該自責，就應該思考“我”的責任在哪里，“我的員工”為什么這么多人被罰款?

企業管理中處罰的作用

以罰代管、隨意罰款幾乎已成了中國社會的一種常態。但是在罰款之余，卻很少有人思考處罰的目的到底是什么，罰款造成的影響？有沒有比處罰更好的管理方法？直接處罰一定有效果嗎？不罰款就不是管理嗎？怎樣處罰才是合理有效呢？

在企業組織管理過程中，處罰作為一種最簡單、最直接的管理手段被廣泛地采用，是隨意罰款幾乎已成為某些組織一種唯一的管理手段。最無能的管理者都會毫不猶豫地對犯錯的下屬實施經濟處罰。很多情況下，罰款儼然已經成了企業的一種文化，一種畸形的企業文化。

其實，為鞭策后進，懲懶罰惡，維護公司良好聲譽和形象，處罰作為一種管理約束的手段，無可厚非。但任何組織想要從根本上解決問題，要避免管理沖突發生，在實施對下屬的處罰前，一定要解決如下幾個問題：

一、要制訂處罰的標準。管理的目的是預防和控制，而絕非事后懲處。一定要先讓所有員工知道什么是錯？什么錯值多少代價，又該怎樣去避免？即員工犯錯了，那么這個錯到底是值100元還是500元？這樣，員工一是會主動去避免，二是在犯錯后也會無話可說。隨意地對下屬進行處罰，會使員工沒有安全感，而一群沒有安全感的員工，只會使企業更不安全。

二、要分清責任額度。在團隊中，責任是一個鏈條、一個流程，任何責任都不是獨立的，任何問題的發生也絕非偶然。管理者必須要分清責任的主次，一般來說，企業責任分為主要責任、次要責任、管理責任三種。主要責任是指引發工作過錯的最直接責任，它的額度起碼要占全部責任50%—60%；次要責任是一種協助責任，即一種提醒或制止的責任，它的額度一般占全部責任的20%—30%；管理責任是一種最次要的監管責任，它的額度只能占整個責任的10%—20%。真正的主要責任應該是做錯了事的那個員工來承擔，否則這個錯將會持續犯下去的。

三、要有選擇地原諒某些。我們都知道處罰是手段而非目的，在這種邏輯下，有些影響不大的無意犯錯、初次犯錯其實都是可以原諒的。真正需要重罰的是故意犯錯、重復犯錯，像簡單錯誤天天犯的人是決不能姑息遷就的，因為多少有點覺悟的對公司有點責任感的員工是不會重復犯相同的錯誤的。有時，領導原諒屬下犯錯更是一種退一步海闊天空的管理智慧。

四、處罰的動機要純。處罰的目的是改善而不是斂財，為此，企業要做好兩個工作：一是要設立內部基金，保證每筆罰款都能直接進入內部基金，然后專款專用，每月公開內部獎罰明細，以免落下口實。二是要保持內部整體的獎勵金額一定要大于罰款額度，而獎勵這個錢一定是老板或者公司里掏，讓員工們口服心更服。

處罰作為企業管理活動中最最負面的激勵措施，一定要運用得當，運用不當，往往結果適得其反，打擊員工的工作積極性，削弱員工對組織的向心力。處罰手段若使用得當，對企業的管理就更加有利，不僅僅加強領導力及向心力，而且員工有一種被重視的感覺，工作更加努力。

說這么多，個人認為處罰措施盡量還是能不用就不用，人非圣賢孰能無過。一次倆次過錯，警告他，然后我們原諒他；三次四次過錯再處罰也不遲，這時候如果依然沒有意識到問題的嚴重性的話，那這個員工離辭職就不遠了（就是說該員工無意在本公司繼續發展下去了，要不每個人多少會有點羞恥心吧，正常人是不會縱容自己的錯誤的）。

解決這些企業管理問題的關鍵所在，就是建立獎勵第一，處罰第二的制度。任何國家、組織、個人都需要制度來規范，更需要在制度下的獎勵。大多數企業都覺得自己企業缺少文化，可能沒有意識到文化的沉淀都是靠這些制度形成。一旦企業以處罰制度為先，那么久而久之，企業的文化使員工形成人人自危的感覺，總擔心有一天被企業處罰而未能把精力放在工作上，長此以往便會導致企業經營陷入困境。如果建立以獎勵為先的制度，那么在獎勵的激勵下，絕大多數員工都會發揮出能量，自然會降低處罰。沒有一個企業管理層喜歡處罰，也沒有哪一個企業是靠處罰成長起來的。明智的做法就是以獎勵為先，同時也不忘記處罰在后。深入企業發現，每個人都有自尊，都不想自己落后于別人，都擁有一顆積極向上的心。所以，企業管理層一定要以獎勵制度來激發員工內在的能量，然后圍繞品牌內涵建立一種一致性的激勵機制，這才是以人為本的內涵，也是最佳企業管理的做法。（最后這段跑題了，可是這是我最想說的，處罰要做的好，但是首先是獎勵機制的健全）