人力資源類面試常見的問題回答

一、人力資源六大模塊

1、人力資源規劃

人力資源規劃的重點在于對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計，依據這些數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用

2、招聘與配置

招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由需求分析－預算制定－招聘方案的制定－招聘實施－后續評估等一系列步驟構成的，其中關鍵又在于做好需求分析，首先明確企業到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據崗位“量身定做”一個標準，再根據這個標準招聘企業所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環節。

3、培訓與開發

對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。

培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。4、4、薪酬與福利

薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。

5、績效管理

績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。

6、員工關系

員工關系的處理在于以國家相關法規政策及公司規章制度為依據，在發生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。

二、績效考核的方法有哪些？

（一）相對比較法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較績效考核的方法有哪些？，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

（二）絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作

標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而績效考核的方法有哪些？　使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

（三）描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

三、企業人事工作主要有哪些內容？

1.制定、執行公司人力資源規劃；

2.制定、執行、監督公司人事管理制度；

3.招聘：制定招聘計劃、策劃招聘程序、組織招聘工作；安排面試、復試、綜合素質測試；

4.績效考評：制定考評政策、統計考評結果、管理考評文件、做好考評后的溝通工作、不合格員工的辭退；

5.激勵與報酬：制定薪酬政策、晉升政策；組織提薪評審、晉升評審；

6.公司福利：制定公司福利政策、辦理社會保障福利；

7.人事關系：辦理員工各種人事關系的轉移；

8.教育培訓：組織員工崗前培訓、協助辦理培訓進修手續；

9.與員工進行積極溝通，了解員工工作、生活情況。

四、企業社會保險如何參保

“住房公積金“;具體單位和個人承擔的比例是各承擔50%,那是按照個人全年平均工資計算的.國家規定的是:住房公積金不低于工資的10%,效益好的單位可以高些,職工和單位各承擔50%.所以說交住房公積金對職工很劃算啊!

“五險“方面,按照職工工資,單位和個人的承擔比例一般是:養老保險單位承擔20%,個人承擔8%;醫療保險單位承擔6%,個人2%;失業保險單位承擔2%,個人1%;生育保險1%全由單位承擔;工傷保險0.8%也是全由單位承擔,職工個人不承擔生育和工傷保險.辦理流程：

各類企業按屬地管理的原則，到納稅地（非納稅單位按單位地址區域）所管轄社會保險經辦機構辦理社會養老保險登記手續。新成立的單位應在單位批準成立之日起

1個月內輸登記手續。參保單位必須為與其發生事實勞動關系的所有人員（聘用的退休人員除外）辦理社會保險手續。

五、KPI考核

（一）KPI的定義及制定流程

KPI(Key

Performance

Index)，即關鍵業績指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，也是企業績效管理的基礎。

KPI是圍繞企業戰略目標，本著流程性、計劃性和系統性的原則來制定的。企業的戰略目標決定了企業的業務重點，在各個業務重點中找出關鍵業績指標，即為企業級KPI。

然后，各系統的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的KPI，確定評價指標體系。

接著，各系統主管和部門KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做、做多少”的問題。

最后，必須對關鍵績效指標進行審核，確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

（二）建立KPI考核體系的積極作用

有利于優化資源配置。KPI將企業戰略目標逐步細化，使之成為企業各部門和各崗位工作的具體目標以及業績考核的主要依據，并有助于各級員工明確自己的主要職責和工作目標。建立和實施KPI考核體系的過程，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，使之在制定和實施工作計劃時始終圍繞著公司戰略目標來開展，從而保證企業戰略目標的實現。

有利于績效考核的公正性。如果用一次考試或一次測試來評估能力，就很可能使員工花費大量時間和精力去研究應付考試或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地弄虛作假，從而偏離了考評初衷。

KPI則采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據，或者找出與業績標準的差距，因而是客觀、公正、有效的。

有利于增進溝通、改進工作。在以往的考核過程中，考評者與被考評者總是存在著一種對立關系，其根源在于雙方的關系沒有明確。而在KPI考評體系中，由于KPI本身就是由雙方共同討論而制訂的，所以雙方是一種平等的考評伙伴關系，共同學習、共同進步。通過考評，被考評者最主要的收獲是：改進工作、提高業績的思路和方法。

六、招聘的途徑

內部招聘（提拔晉升、工作輪換、工作調換、內部公開招聘）與外部招聘（媒體及網絡招聘廣告、校園招聘、人才中介，如人才交流中心，招聘會和獵頭公司，員工推薦。

七、如何降低用人成本？

1、減員2、勞務派遣。有71%的企業已使用臨時用工，另有49%的企業將在未來一年采用臨時用工。3、保員、育員

八、如何提高招聘效率

（一）做好招聘前的準備工作

1、認真進行工作分析，制定明確、詳細的職位說明書和工作說明書，在招聘過程中才能做到有據可依，減少盲目性和隨意性。

2、確定員工的勝任特征，在招聘前最好就能具體描述出理想人選的特征，并與用人部門的主管一起討論，盡量細化到學歷、性別、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、工作背景、家庭情況、薪酬水平等。

3、慎選招聘途徑

人才招聘渠道越來越廣，有內部招聘、熟人推薦、報紙廣告、人才市場、校園招聘、中介機構、獵頭服務、網上招聘等等

4、注重企業形象設計和宣傳，增強對應聘人員的吸引力，還應該通過招聘工作展示企業的形象，擴大企業的影響力。

5、提前組織面試官，并授權分工。需要人力資源部門和用人部門必須共同參與進來。

（二）組織有效的面試

1、營造面試環境

確保面試過程不被工作、外來人員、電話等打擾，也體現了對應聘者的重視和尊重。

2、要有據可依

在面試過程中，招聘者一定要有客觀、科學的選人依據，注意不能完全被應聘者優秀的個人條件所吸引，要以事先制定的職位說明書和工作說明書為依據。

（三）做好面試后的工作

1、公正、客觀地進行人才甄選

最好是由人力資源主管、用人部門主管、專業技術人員、公司領導等坐在一起，各自選擇出自己心目中的最佳人選。從而避免暗箱操作和任人唯親等不良行為。

2、建立必要的人才儲備信息

招聘結束后，常會發現一些條件不錯且適合企業需求的人才。因為崗位編制、企業階段發展計劃等限制無法現時錄用。作為招聘部門，就應該將這類人才的信息納入企業的人才信息庫（包括個人資料、面試小組意見、評價等），一旦出現崗位空缺或企業發展需要即可招入。

九、如何建立優秀的薪酬體系

建立一個優秀的薪酬體系，需要考慮薪酬的外部競爭力、內部公平性、企業成本承受力、員工認同性等多方面的因素。

1、薪酬策略要以不同職位區別對待。

2、要讓薪酬成為可知因素。

3、樹立薪酬的等級制度.