第一篇：【天道原創】[講座實錄]天道校友會成功案例分享會

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[講座實錄]天道校友會成功案例分享會

3月16日下午，北京天道教育在北京普天大廈6樓舉行了一場名為“天道校友會成功案例分享會”的活動，受到了眾多準備留學申請的學生及學生家長的關注。當日現場堪稱火爆。活動包括成功學生的案例分享與天道名師的答疑解惑，讓在場者受益匪淺，可以說這場分享會是相當成功的。

第一部分：成功學子經驗分享

天道校友會成功案例分享會一開始是由來此清華大學的W同學，回顧了他整個申請環節的心得體會與教訓。

一、W同學留學申請經驗分享

就讀院校：清華大學

考試成績：GPA3.7，T109，G326

錄取院校：哥倫比亞大學(金融工程專業錄取)

W同學是主修信息系統與信息管理專業，今年的申請主要方向為金融工程。申請的院校是有8所，截止到目前收到了5所大學的回復，包括他心儀的哥倫比亞大學。W同學在大學前三年的GPA成績是3.7，GRE只考了一次，而托福的成績是109。去年的夏天有過某管理銀行有過實習。

W同學在面對保研出國與工作是這樣認為的。他認為現在的能力在這個領域并沒有很高的造詣，在這個就業市場上不會有太好的工作。而且他希望趁著年輕可以多積累一下專業相關的知識，提升自己。留學美國深造會對今后的發展有極大的幫助。關于保研與出國他認為，自己應該趁著年輕出國感受一下美國的教育方式，這對以后的發展是有利的。

已經確定出國的W同學接下來面對的就是是要自己DIY還是找一家像天道這樣的留學公司來進行申請。他考慮到如果自己DIY申請可定會對自己的能力提升有幫助，但是如果自己申請難免會影響到復習的時間與效果，有太多的考試需要自己去準備。他不想忘這些事情影響到自己考試準備，畢竟成績才是申請的硬道理。所以W同學決定選擇了天道教育來為自己進行全面的申請。他認為天道的眾多成功案例會對他的申請起到很大幫助。從整個申請過程中W同學也感受到了天道的優勢所在。

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第一個優勢：天道留學規劃方案的制定：當我與天道簽訂合同之后，天道老師就為我準備了一份詳細的留學規劃，里面提供了我想申請的金融工程專業相關的詳細信息。包括學校的信息，專業的排名等等。還包括了針對我的遠期規劃。這也是非常吸引我的原因。

第二個優勢：就是天道個人優點的挖掘。我們申請者會對老師進行一次頭腦風暴的交談，老師會針對我今年來的狀況進行發問，從中挖掘出我的優勢強項運用到今后的文書寫作中。同時也可以讓我在頭腦風暴中回顧一下在整個大學期間都做了什么，為自己的大學生活打個分數。

第三個優勢：天道的文書寫作包裝十分專業。其中英語寫作突出，細節詳盡，遵循國外閱讀者的習慣。天道文書中的故事環節也受到國外老師的親睞。為申請加分不少。

第四個優勢：天道的申請團隊。在整個申請環節中我感到十分輕松，包括文書寫作。當我要進行面試前，天道老師也會對我進行相對的輔導。還有就是幫助我心情的調整，降低我的申請壓力。

二、C同學留學申請經驗分享

就讀院校：清華大學

考試成績：GPA88，T105，G1340

錄取院校：普林斯頓大學(計算機專業錄取)

可以看出C同學的成績非常普通，與眾多申請者一樣。同樣C同學也在DIY與找留學公司的問題上有些糾結。此時她的一位學姐的經歷讓他決定還是找留學公司進行申請。

C同學認為GPA、推薦信與論文是體現個人專業實力的一個比較重要的環節。GPA更直接的體現出學習能力，部分專業教授會很看重申請者的GPA成績。至于推薦信她建議找一個與自己同專業同項目的教授，如果一起做過項目會更好，這樣的教授來進行推薦信的撰寫想過會更好。最后是關于論文，她認為論文有沒有并沒有那么重要，自我能力的體現要比論文更加重要。

當時C同學的各方面成績都很一般，并沒有特別突出的一項。而天道的本網她解決了她的擔憂。自己很多的優勢成果可以在文書中體現出來。寫一些教授想看到的內容，這也為申請加分不少。

最后是來自天道留學名師胡光老師對整個申請環節中面臨選擇的處理辦法。

第二部分：天道名師答疑解惑

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胡光老師展示了天道留學這一年來的錄取展示“天道錄取榜”其中名校錄取眾多。

首先是申請規劃時間的指導，如果現在在上大三學生那么要在今年暑假之前完成托福或雅思等，針對專業的考試。申請是在大四的上半年完成，那么你需要提供你前三年的成績單，特別是大三的成績。國外院校希望看到的是一個全面的申請者。

那么大四上半年要做的事情就是申請，在這還是建議學生能夠盡早進行準備，如果在9、10月份就可以把申請準備好是最好的。比如現在商科的申請就已經開始提前了，相對第一輪與第二輪的申請，還是盡量要在第一輪進行申請。因為即使第一輪的申請沒能成功，那么第二輪還是有希望的。

專業的選擇問題：對于很多申請者會考慮到3個專業，自己現在的專業，自己喜歡的專業，自己即將申請的專業。從中最重要的應該是自己要選擇的專業，只有確定了專業，那么這幾年來的規劃會更有目的的準備，包括獎學金的打算，今后就業的準備等等。

學校的選擇問題：如何挑選一所優秀的學校，有哪些標準?比如：“學校的要求與學校真實的申請要求”。有些個別院校的個別專業會有一些特別的要求，比如口語成績的要求等等。這對于多數中國學生來說是非常困難的。但是這不待遇就完全沒有申請該專業的機會，我們也有很多案例說明了即使沒有達到學校官網的要求，但是依然獲得了錄取的例子。這也就是我們天道的一個優勢，就是更了解學校更了解申請學校。

國外大學并非一味看重硬件條件，如果軟實力夠突出，那么被錄取的機會也是很大的，但前提是硬件條件不是很差的，畢竟競爭還是有的。從歷年來看，今年的成績有所上升。

對很多申請者來說早申請早準備是最好的，因為你這可以是你盡早了解一些申請相關院校相關事情，讓你少走一些彎路。確定清晰的目標，為選的專業做詳細的分析。還有就是不是頂級院校不去，當然部分有些特別優秀的學生只為名校這個可以理解。但是如果一旦確定專業，那么學校的排名就沒有那么重要了。要找專業排名靠前的學校，這對今后的就業等等會有幫助。

原文地址：http://service.tiandaoedu.com/notification/service/notification/liuxue/97347.html

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第二篇：【天道原創】申請加拿大留學 英文好就能DIY成功嗎

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申請加拿大留學 英文好就能DIY成功嗎

DIY申請留學顧名思義就是學生們要全程動手去完成申請任務。如今想要去加拿大留學的人是越來越多了，而且在眾多申請人中不乏英語非常棒的人。有人表 示：我英文好如果申請加拿大大學，那么就可以自己DIY申請出國留學，這樣可以節省大筆中介費。然而留學加拿大真的就可以DIY嗎?

下面小編就DIY和中介以及咨詢公司留學申請情況，為大家做一下詳細的對比和分析。和專業咨詢公司相比，DIY的不足之處可以體現在下面四個方面。

1、DIY耗時耗力，事倍功半!

通常情況下，留學申請有多個步驟，其中最為重要的就是選擇學校和專業;如果大家自己DIY那么就要查看很多英文網站內容，查閱大量的相關信息。然而因為對加拿大大學了解不是很清楚，所以就很難客觀理性地分析當前的申請現狀。這樣造成的結果就是雖然費了很大的力氣去查看各種資料，但是最后卻收效甚 微，而尋找專業咨詢顧問則能夠非常明確地幫你指明申請方向。

2、DIY雖然省錢，但是時間耗不起啊。

DIY的最大優勢就是可以幫助申請人節約大筆的申請費用，然后就時間上而言，DIY顯然是吃力不討好的事情。況且，在有限的假期內，同學們還需 要參加各種實踐活動以增加自己的申請同顧慮。所以，與其自己絞盡腦汁的想問題去申請學校;還不如將這些工作交給專業咨詢公司，從而節約大量的時間增加自己 的申請軟實力，譬如文書創造，實習實踐活動等等。

3、信息變通是關鍵，專業咨詢公司可以快速靈活處理。

另外，在申請過程中信息變通是關鍵點，譬如今年十月份的香港SAT考試時間發生了調整，加拿大留學簽證政策做了一定的調整等等，這些信息只有專 業咨詢公司才能夠全面把握，快速反應;而個人有時候卻很難有這樣敏感的意識。有時候即便是知道了，但可能為時已晚，很難亡羊補牢了，只能等待來年的申請機 會。

4、DIY不乏成功個案，但個人能力還有待提升。

當然，我們不能說實際申請中沒有存在DIY申請成功的人，現實中也不乏DIY成功申請的個案，然而是DIY申請成功的概率往往較低，屬于十年一遇。畢竟，對于申請人而言，其個人能力上還有待提升，需要一個專業團隊來予以指導。

另外，申請文書材料是非常重要的。一些自身條件很好的申請人如果材料準備不好，很可能申請不成功;而一些條件一般甚至有點不足的申請人，經過專 業團隊的指導，準備材料時有所取舍，反而容易申請成功。所以，申請人的材料準備起來需要非常地專業和系統，需要有豐富經驗的、專業的、有責任心的咨詢公天道教育

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司 來完成。而天道教育恰好就具備了這樣完善的申請機制，可以助力申請人實現夢想。

總之，申請人要想更好的抓住申請機會還是需要獲得一定專業團隊支持。在申請加拿大大學的時候，就要選擇好的加拿大留學機構，這樣才能夠確保自己最后能夠順利地留學加拿大。

天道六步曲為你進行留學服務工作，我們詳細的服務內容如下：

第1步 留學規劃

第2步 考試指導

第3步 文書創作與學校申請

第4步 套磁和面試

第5步 簽證輔導和后期服務

第6步 海外求職

鏈接地址：

http://tiandaoedu.com/lxcp/fwbz/lbq/1.html

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第三篇：余世維先生在中國人壽的《成功經理人》講座實錄

余世維先生在中國人壽的《成功經理人》講座實錄

管理者常犯的第一個毛病：拒絕承擔個人的責任

我們講做一個管理者，主管，你常常犯哪些毛病。如果你說：“你所講的毛病，我一個都沒有犯過”。那么，我就恭喜你，厲害！但是如果真的犯過了，或者犯得不少，那么我們自己把它檢討一下。我來這里的任務是煽風點火。我把問題講出來，我就要回去了，接下來是你們，是你們所要去思考這些問題，看看我講的話對你有什么觸動？

[序言]

先要強調的事情，就是我講話所用的背景。當我講到中國人，是指所有的中華民族，所有的汗蒙壯苗及其他的所有的少數民族群。在我講中國人三個字的定義，不僅是指在大陸的中國人，連海外的中國人統統的算起來。因為中國人到哪里去都是中國人，這一點是我要在地域上稍微強調的。

再一個我要強調的是，當我講到別的國家，因為我們講例子，一定會講到別的國家，當我講到別的國家，盡量講人家的優點。其實我在外面跑了這么多年，在美國和英國讀書，而且我在日本航空做了12年，從打字員一直干到副總，最高的職位了，因為總經理永遠都是日本人。我38歲當到日航的副總，全世界最年輕的副總。在日本航空一共員工有四萬多人，他是不輕易讓一個人在他40歲前升他為副總的。我其實在日本航空拼了命干，12年升到副總。但是我們講人家的時候，我們盡量學習人家的優點，美國、英國、法國、日本、這些世界強國卑鄙的，無賴的，莫名其妙的缺點，我統統都見過。但是我們盡量學人家優點，一個偉大的民族，在探討自己的時候，要探討自己的缺點。中華民族有多優秀，根本不需要我在這里講，你從小學到現在，你在課本上，不知道學了多少。我們關起門來探討中國人，就要探討中國人的弱點。講到人家，就盡量學習人家的優點。

最后一件事講我自己，我其實生活在上海，一歲的時候跟我爸我媽到臺灣去，所以其實我們家在曾祖父時代，就一直在上海做生意。如果不是打仗，我想我會在上海長大。我到了臺灣以后就到美國去受教育，所以我的教育是在美國和英國完成的。但是我工作的時候在日本，然后我采購的時候在德國。世界上有名的國家，我大概都到過。這30年來圍繞地球20圈，所以我在上課的時候會講很多的例子，是我自己親眼所見，或者我親身經歷，或者是我在生活里面所體會。因此我的課沒有什么理論，所以這兩天你不會聽得太枯燥。我不是一個很喜歡講理論的人，講理論對各位來講沒有意義，所以我的課盡量講實務。

我們來開啟我們的話題。先講第一塊，管理者常犯的錯誤。北京科技大學的魏壽坤教授講了一句話，值得我們特別注意：我們中國是鋼鐵大國，但是不是鋼鐵強國。一個國家再大，人口再多，也沒有用。瑞典人口只有850萬，只有上海一半，國民所得56000美金。我們全中國的人口所得連他的零頭都不到，因為上海人均所得3200美金，瑞典56000美金，人口才850萬。這就證明，國家要精，人民的素質要高，生產的價值要強，這個國家就會富強。所以魏壽坤講這句話沒有人反對。因為魏壽坤教授已經90歲了，他的學生遍布中國江江南北，包鋼、首鋼、武鋼跟鞍鋼都是他的學生。我們中國是鋼鐵大國，但不是強國，最主要的原因是什么？ 我們中國今天入世了，我只聽得朱镕基在講這句話時說：中國要入世的時候，我非常的憂愁。大家都把它當作喜事，只有朱镕基說：我非常的憂愁。不愧是中國的總理！中國要入世了，最大的問題其實是管理。我在常常聽人家說這句話，中國跟國際接軌，有人還給我說，上海陸家嘴是中國的曼哈頓。其實是中國跟國際的軟件接軌，硬件早就接軌了，看看你們手上的手機，全世界最好的手機，都在你們的手上。你有機會到歐洲去看看，他們拿的手機說說是第三代的。我們中國大陸拿的手機全是第四代的，臺灣跟香港還拿第二代的。當全世界都在用第三代的時候，我們全中國就進入第四代手機了。所以，中國電信派代表到歐洲去考察，說德國用的交換機還不如我們中國的。但是你敢說，德國的效率不如中國嗎？其實手機是一個工具。這個硬件做得再好，也只是工具很好。在上海這個陸家嘴號稱中國曼哈頓，那個叫做硬件。我在美國的曼哈頓，其實待過2-3年，那時候我是亞特蘭大的副總，那請問我們上海陸家嘴那個曼哈頓里面的那個中國頭腦，跟美國紐約的美國頭腦完全一樣嗎？你認為呢？這中間最大的區別是軟件。

一個制度，影響到整個企業，一個國家社會企業的動作，其實完全靠制度，而這個制度體現在管理上。所以，朱镕基總理說，他非常的憂愁，就是這個門一打開以后，春秋戰國時代就立即開始。

朱總理所擔心的事情，就是管理對中國來講是一個弱點。因為我們正好從70年代以后才慢慢開放，正式開放是80年代，真的走進開放，其實到了90年代。可是各位，在發達國家統統成長完畢的時候中國開始成長了。人家進到我們中國來會不會說：啊呀！中國的開放比較晚，我們給中國點時間，讓他學習學習。不會，活該，進來就是打！最好都不會，最好中國維持現狀。那么這些日本公司，美國公司就進來了。最好中國維持現狀，這個市場打起來比較精彩。所以我們要快速的學習，日本人歐美人20年時間，我們中國人5年要把它學起來。人家30年建立的制度，我們7年就把它結束。如果我們不能這個樣子，這個門一打開，就不得了了。所以難怪朱總理說，我非常憂愁，是有這個道理的。入世了以后，中國最大的問題，就是管理，這句話是很正確的，這是我的序言。

我們來看看管理者所犯的第一個毛病：就是拒絕承擔個人的責任。我把這個事情列在第一，就是我認為這個事情最嚴重。任何問題，都是教育，從小教育造成的。拒絕承擔個人的責任，從小我們在教育當中沒有注意這個問題，以至于長大以后就拒絕承擔責任。我在我們公司董事長面前，出了問題從來不提起我下屬的名字。我們公司1.8萬人，董事長管理9千，我9千，我們兩個人合起來管1.8萬，我底下有9千，一級干部就146個。我碰到我的董事長，有問題從來不提起他們的名字。這種觀念叫做負起責任。我也不是生下來就什么事都做得很周到的：“余總經理你小心點，我們的鋼鐵最近在下滑，我們公司的不銹鋼廠，世界排名第四位，但是韓國的普香鋼鐵，最近在美國跟我們干起來。所以我們有一場激烈的競爭。余總經理，我們的鋼鐵最近在下滑。”這是我的錯。“還有，余總經理，我們西班的家具最近不大好賣。”這是我的疏忽。“還有余總經理，最近那個正副廠長，聽說不大想干。”這是我失查。作為一個總經理就要這個樣子，如果我跟我的董事長講：“這個是政府……這個家具因為邱院長……那個鋼鐵是我那個王廠長……”我們董事長會怎么講？余總經理，那么我要你干什么？就是這句話，不能讓他講，他一講，我就要去死，太沒有面子了，這就是負起責。

今天早上崔先生來接我，他因為有事晚了一點，他見到我的第一句話，就說這是我的錯。這樣子正確。如果他一見到我就解釋，路上車太多了，他的車半路拋錨了，然后他在門口摸不到路了，我都聽不下去了。但是他說，是我的錯，我就沒有任何話講。這就是一個態度，這就叫負起責任。任何事情都要這樣去做，負起責任。可是剛才講過了，我們怎么從小就會有這個習慣？我研究很久，我非常喜歡觀察問題，所以觀察出來了。中國小孩，跑過來撞到桌子，他哭起來了，中國的媽媽、爸爸在做什么？“小寶不要哭，媽媽打這個桌子，媽媽打這個桌子。”小孩摔到地上哭起來了，“這地不好，媽媽打這個地，這地不好，打這個地。”我在日本東京看到的不是這樣；我在美國華盛頓看到的也不是這樣。我在日本東京看到一小孩跑過來撞了桌子，他哭起來了，全世界的小孩撞到桌子都哭的，這個媽媽就馬上把他帶過來說：“再走一遍，再走一遍！”世界上有這種小孩第二遍又撞上去了嗎？所以他就從旁邊走過去了，媽媽馬上就講：“一個小孩會撞到桌子，有三個理由，第一個跑步沖得太快，來不及剎車。第二個，頭一直低在地上，沒有注意看。第三個，心中不知道在想什么？你是哪一個？”這個就是我在日本看到的他們的教育。

我在華盛頓，參加一個國會的聽證會，出來時在路邊等車，看見一個美國媽媽帶一個小孩過馬路，那個小孩也是摔一跤，美國媽媽就走過去：“湯米，站起來！”他在地上一直哭，“湯米！站起來！”他就耍賴，我跟著說，“站起來！”他就站起來了。媽媽帶到路邊就開始訓：“湯米，你看看你剛才，像個男人嗎？（他才三歲）還說長大了要保護媽媽，你這個樣子能保護我嗎？做事情不能負擔自己的責任，還妨礙交通。”稀里嘩啦罵了一通，這美國孩子含著眼淚，媽媽就把他帶走了。

我剛才講到的日本孩子，其實只有兩歲，我剛才講到美國孩子只有三歲！所以，國民教育要從小開始。所以日本人跟美國人，還有歐洲人，他們從小就這樣教育長大，他們比較負起責任。這是從小教育的問題。

我在上海火車站，有一次坐火車去蘇州，看到一家美國人，爸爸背一個大包，媽媽背個中包，還有個小孩背個小包，三個人排成一條線在那里等火車。我猜爸爸那個大包里邊，是一些帳篷啊，毯子啊，那些重要的東西。媽媽那個中包大概是日常用品。小孩那個小包大概是巧克力跟玩具，三個人一人一個包。這個景像我看了非常觸動，因為同時上海火車站里面有100多個上海小孩，當然也包括外地人，統統是抱著可樂，拿著漢堡，啃著薯條，沒有一個身上背包的。可憐的老媽背三個包，挾在手上，在等火車。你沒有想到吧？中國小孩從小不負起責任，這也是一個現象。所以你應該要給你的小孩一個小包，每個人負起自己的責任，自己的玩具，自己的點心裝在自己的包里。每個人負起自己的責任，我發現西洋人是這樣長大的，難怪任何東西都是從小培養起來的。

我們來看看他的道理。有效的管理者，會為自己的事情負起責任，如果你今天是個主管，就請對一切事情的結果負起你的責任。抗美援朝時候美國總統叫做杜魯門，你一定聽過的，他的桌子上擺了一個牌子：book of stop here。Book就是我我們打麻將的時候，東西南北中那個東西，那個東西英文叫做book，可是在外國打牌的時候，也有那個東西，排到誰叫誰，誰發牌，不過他們是打紙牌就是了。這個東西就做book，后來把它弄成英文成語，就是把問題丟給別人。杜魯門總統他自己是一個總統，請問，他還不管的話要誰管呢？所以他只好把牌子掛在他的桌上，問題到此為止，就是你只要找到我，我就不能再推了，要予以解決。

各位：我們可不可以把這種文化用在我們中間？每個經理的桌前都掛個牌子：問題到此為止。如果每個人掛這個牌子不得了了，就是大家負起責任。一旦做主管就要養成這個習慣。

生活中只有兩種行動，要么就努力的表現，要么就是不停的辯解，就只有兩種行動，沒有別的行動。在我們公司，這也是文化，大家養成一個習慣，錯了就是錯了，哪個人不犯錯呢？但你不要常常辯解，好象不是你的錯。其實就是你的錯，怎么不是呢？這就是一個生活態度。

我拿國家來舉例，你聽過以色列嗎？一定聽過，但是你可能沒有去？以色列我去過，那是一個像寧夏的地方，以色列到處是荒山，沒有多少樹木，國家什么資源都沒有。北邊是敵人，約旦跟敘利亞，東北邊也是敵人，黎馬嫩，東邊還是敵人，伊拉克，東南還是敵人，沙特阿拉伯，南邊又是敵人，埃及，左邊是地中海。以色列活到現在，以色列比中華人民共和國還大一歲，公元1948年建國的，我們中國是1949年，人家活到今天，而且還在像寧夏的地方。看看我們江蘇浙江，看看我們的安徽、江西，看看湖南湖北，這些地方對以色列來講太好了。我們中國人在以色列面前，是不能夠有任何埋怨的，而對這種國家中國人要咽下全部淚水，因為人家像寧夏一樣都活到今天。所以真正的原因是你自己，不要常常看你的辦公室，不要常常看你的下屬，你的管區。會做事的到哪里都會做事，不會做事的就是給他再好的條件，他也沒辦法做。會不會做事情，最重要的是把你的責任挑起來，不要常常檢討你的手下。

管理者第二個常犯的毛病：沒有能啟發下屬工作人員

我們來看第二個管理者常犯的毛病。管理者第二個常常犯的毛病是沒有能啟發下屬工作人員。下屬工作人員要靠自己啟發。任何優秀的管理人，離開辦公室一天，都不會引發混亂。我在臺灣長大，以后到歐美去了。臺灣的規定，男孩子一定要當兵。我大學畢業以后就當兵了。臺灣規定是先當3個月的訓練新兵，把我們送到臺中成功嶺基地去訓練，3個月以后就把我分發到陸軍野戰師。那時候因為臺灣的大學生比較少，所以我們就是干少尉排長。當我的少尉排長一掛起來，進到師部，師長就等于是我的父親和我的哥哥一樣。我如果爬墻出去開小差，我如果暴行犯上，用拳頭打了我的連長，我如果到街上去搶人家的東西，我不是判3年以下，就是槍斃。因為軍人搶劫就是死刑，我的師長就可能要連帶受過，不是記警告，記小過，就是大過。那個新兵訓練部主任要不要記過？不記，為什么？因為這個兵已經訓練完了，發給你了。

現在把話講回來，部門如果用的人不好，是不是人力資源部的錯？其實不是，人力資源部門已經做過篩選，把這個人找來，經過一些簡單的培訓，就交給你，你就是他們的父親和母親，你就是他的哥哥和姐姐，你還有什么話好說？所以我們的結論，人力資源的責任最多30%，各位主管，你們的責任70%。因為兵是你的，這個手下是你在帶的。因此，是你要去啟發你的手下，不是人力資源部門。

那么我們對部下要怎么辦？主管覺得處處少不了他們，這只是一種心態。你如果把底下的人啟發好了，你就不會犯這個毛病。我們的孩子如果到北京去讀書，媽媽叮囑：“小麗啊！晚上睡覺就一定要蓋棉被。”“媽，我知道！”“如果天氣不是很涼要蓋著肚子啊！”“媽，我知道啊！”“而且一定要蓋著肚臍啊！”“媽，你煩不煩！”你知道這個道理嗎？因為媽媽永遠覺得孩子少不了她，對不對？我到了美國發現，美國的媽媽是根本不管的。小孩子一出去，就像鴿子飛出了籠子，就看著辦。所以中國的媽媽對小孩管得太多了，但是在家庭里也就罷了，但是企業就不要犯這個毛病，一天到晚管！當然你可能跟我說，這一不管就失控。我很想知道你平時教育他了嗎？如果真的教育了他，他會失控嗎？很簡單，我老大在法國巴黎大學，我從來不管他，他自己看著辦。老二在念交大，我也不管她，自己看著辦，因為小的時候都培養好了，長大以后像一棵樹一樣。

在中國大陸，我的手機很少響，公司里面146個干部，我的手機如果一響，聽到是他們，我會說這事情真的非要麻煩我嗎？他們通常就不敢麻煩我。我們的主管和被管的人彼此都要負一半的責任，我們在上面做主管的有一個毛病，就喜歡人家凡事都要向他請示，我們做底下的也有一個毛病，叫做凡事都喜歡請示上面。結果就形成這個問題。所以大家都覺得處處少不了我，對不對？好，我馬上拿兩個經驗來講一講。

第一個經驗是我在日本航空的經驗。泰國旁邊有個都市叫做吳西，吳西那邊有個大公司叫做日本東芝。那個公司總經理62歲，每天早晨端杯咖啡，從三樓喝到一樓，一樓喝到三樓，因為他在三樓，然后再看2份報紙，就吃中飯了。你會不會說他這個人游手好閑？不，因為以我對日本的了解，他們不是這個意思，他們的觀念是這樣：在日本公司，他們做事情，通常是盡量自己先解決，萬不得已再去請教主管，怕主管會笑他無能。所以他們是這樣表現的，如果真的不會，他們就會去敲門，里面會說，進來！“林木科長，這個事情我想了很久很久都想不出來。你教教我吧！”你猜那個科長會怎么講？“拿過來吧，膿包！這事情應該怎么做！怎么做……”當他給他的時候會給他講句不好聽的話：“拿去吧！我在你的年紀，不常常麻煩主管的！”“謝謝！實在對不起！”出去以后再也不進來了。所以，他們都盡量的不麻煩主管。所以今天，人家可以喝咖啡。如果每個人都有這種想法，主管會忙嗎？他當然喝咖啡啊！因為現在東芝那個總經理在30歲時拼著命干，40歲的時候忙到半夜，今天人家可以喝咖啡。

主管不要覺得處處不了我，應該說，他到現在都來找我是為了什么？一天到晚敲門是為了什么？動不動就請示主管是錯的，主管不要覺得處處少不了他。

第二個是美國的例子，那時候我在美國做化妝品，就是我剛才講的雅詩蘭黛。因為美國雅詩蘭黛跟我們技術合作，我在里面當副總，總經理是一個老美。有一天，我手下調色師在調口紅，那個調色師是個女的，她調了個口紅的顏色。我剛到美國的時候，也是常常犯中國人的毛病。做主管嘛，總喜歡大事小事都管，后來才發現這是錯的。調色師在調口紅的時候，我在旁邊輕描淡寫的不經意的問了一句：“這紅色好看嗎？”那個美國調色師就站起來了：“余先生，這個顏色還沒有完全定案，所以你現在不必緊張。我定案以后一定會給你看的。你放心，你是最后裁決要不要用這個顏色的人。還有，余先生，我是調色師，我自認為這個東西是我的專業，如果你覺得你調得比我好，下個禮拜開始你調。第三，余先生，這個口紅，是給女人用的，聽說你是個男人，如果這個口紅你喜歡，美國女人都不喜歡，不行；美國女人都喜歡，你不喜歡，沒有關系！”Sorry!Sorry!I?m sorry!這就是我在美國人家對我的教育。她講的有道理，我不需要去管這個事情，我不需要去做，美國人在他職責范圍之內，必定會主動去做的，所以你不需要去關心這些事情。所以，后來我就養成了一個習慣，在德國，在日本，在美國，我從來不太過問底下人的事情，除非他超過了我的框架，超越了我的規定，違反了公司的政策，否則的話，我是不需要擔心到這種程度的。

現在我們來講一個在大陸常常講的一個概念，叫做一把抓，中央講這句話并沒有錯，但是地方上面把它體現的不太正確，我們中央領導說要一把抓意思是watch everything，一把抓的意思是緊盯每一件事情，不是叫你跳下去做，不是叫你凡事干預，不是叫你越俎代皰。只要是兵好，你自己可以藏在后面。

我們這樣子做事情是很危險的，動不動就要把總經理掛出來，結果呢，弄成一把抓。凡事他在掌控，對他來講很不公平，你要活活把他累死；對員工來講也很不公平，我們一直講張瑞敏，那底下12000個山東人，青島人，在干什么呢？難道張瑞敏他一個人做成電冰箱，他一個人做出冰柜，他一個人做出空調。這種觀念就是大家都眼睜睜看著總經理，讓總經理覺得處處少不了他，其實這個觀念是應該要慢慢調整的。

結論就是你自己沒有訓練。教育我們的部下，一句話，那就是：隨時、隨地、隨人、隨事的教育。你不要常常說，我們是不是要搞一天培訓啊，把干部統統集合起來，把屬下統統集合起來，我跟他們講講什么叫做禮節，什么叫做國際餐廳禮儀！我們要不要把餐廳的同仁都集合起來，講一下我們的工作目標和價值觀呢！你有多少時間？我們難得有這機會，把浙江省這么多地市和這么多浙江省本部、浙江省分公司的集合在一起，大家講講話。這種機會一年有幾次，太少了。其實教育是隨時，隨地，隨人，隨事的教育。我拿我自己舉個例子。

我要講一個例子，我們中國寫信，本來信封就是直式的，明朝，清朝就是這樣。大陸現在統統改為橫式的，這個不重要，重要的是他犯了很多毛病。我有天正好要出去，從前臺走過，正好瞄了一眼，前臺的小姐在寫個信封，就是寫成這樣，我一看，就把我的包放下：“統統過來，統統過來，我講一下信封的寫法。”那個小姐的后面就是我的文書組。我們公司的不銹鋼廠是世界第四位，總鋼量臺灣第二名，做這種事，寫這種信封也不怕人家笑。我就馬上給他們講信封的寫法。這個里面第一個錯誤，就是臺北市的臺，高雄市的高，位置都超過了王總經理的王。按照中國的規定，王總經理的王，必須是最高。他這個王字在這里是最高的，第二個字是臺，第三個是高，按照這樣的順序寫。第二點，王總經理的總經理三個字，小姐寫成小寫，小寫就是不配當總經理。把人家的名字居然寫成大寫，這個地方要小寫。中國人講名諱，我要避諱你的名，所以碰到人家的名字才要小寫，所以王總經理四個字的要一樣大。客啟兩個字要小一點。敬啟是錯的，寫信不能寫敬啟，敬啟是恭敬地打開，請你收到我的信恭敬地打開。我憑什么要恭敬地打開你的信，寫信給別人要寫臺啟，君啟，寫信給爸爸媽媽，祖父，祖母要寫安啟，這個是一個起碼的規定。所以，發現疏忽，馬上教育，當場就馬上講，講完之后我就下去了。在旁也圍著聽我講話的，快要到3-4個人，這就是一個小小的教育。我有時間開會嗎，等到會議室再去講？來不及了。隨時，隨地，隨人，隨事的教育。

人家外國人是不是這樣子的？也是的。我講一個外國的道理給你聽。我有次在德國出差，跟一個德國人從萊茵河旁邊走過去，朋友停了下來，告訴我等一等，便朝著河邊的一個小男孩跑了過去。這個小孩兩根釣竿，德國人規定釣魚，一人只有一根釣竿。其實，中國人早就講過這個道理，我們的孟子說，勿竭澤而魚，一個人不要把河里、池塘的魚釣光了，免得以后的人沒有魚吃。結果他一看這小孩的兩根釣竿，他就走過去了。你怎么兩根釣竿？小孩馬上說，我只有一根，另外一根是我朋友的。你朋友到哪里去了？他去上洗手間。說著說著，另外一個小孩就走過來了。德國人一看，嗯！一人一根釣竿很好。有執照嗎？德國人釣魚要有執照的。因為釣魚，要先學習怎么釣？他們規定要有執照，否則為違法行為。兩個孩子忙把自己的釣魚執照拿出來遞給他。后來，他又問，有帶尺嗎？德國的法律規定：釣上來的魚必須用尺子量一量，當釣上來的魚小于７寸時是必須放回去的。只有當魚長于7寸了，才可以拿回去。在德國釣魚不帶尺，就好象打高爾夫球沒有帶球桿一樣。小孩說有！有！兩個孩子忙從身邊的包中把尺子掏了出來。嗯，很好！那你們繼續釣吧。我就忍不住地問，那么巧，碰到你兒子了？不是？你朋友的小孩？不認識。不認識？“在德國，所有的小孩都是我的孩子。當這些孩子犯錯誤的時候，所有的人都有責任幫助他們糾正錯誤。”這或許就是德國之所以強大的原因吧，他們的國民都主動承擔起教育的責任，隨時、隨地、隨人幫助他人。你如果在杭州西湖碰到這樣的情況，你會這樣講嗎？在中國任何的小孩都是我的子女，我們中國就不得了。這就叫隨時隨地的教育，碰到不對就馬上講，我管你是誰家的小孩，錯了就是錯了，我替你父母管教你。但是其實呢，那兩個小孩沒有錯，只是他特別熱心去檢查一下，有沒有正確的操作。你說這種心態我們有嗎？通常沒有，更不要說是對自己公司的人。連路人都做不到，就不會想到自己公司的人。因為對公司的，還會更不好意思。

一個主管，調職、退休、死亡，都不應該使公司癱瘓。換句話說，最重要的事情是培養你的下屬，培養接班人。我們每個主管要做的事情，就是把你的接班人隨時準備好。你對公司要負起責任，就是要把你的接班人先培養好。如果你的接班人培養好了，就會變成這樣，假如有一天，舒副總就會端了一杯咖啡，在單總門口晃來晃去。單總會說，老舒有事嗎？沒有事，接班人已經找好了，我在等你這位子。那單總會說，那我到哪里去？你到上面再去擠別人嘛，接班人找好了。所以各位，你難怪沒有升起來，就是因為沒有接班人。

有一個理由，單總譬如說，沈明杰，我之所以沒有升你，是因為接班人沒有找好。所以，沈明杰要趕快把接班人找好，這樣子，他就有升的理由了，因為單總會說，你走了誰干？其實每個人都要把他的接班人找好，你看看美國總統，肯尼迪被刺殺的時候，那個詹姆遜馬上繼任了。就是這個道理。一個國家如果有制度，一個社會如果有制度，一個企業如果有制度，那么任何人調動，退休，死亡，公司都不會癱瘓。

真正做一個領袖，和做一個領導，是一切都按照制度，誰立即上來接班都不重要，誰能夠替代誰也是按照規定。所以主管隨時可以離開，每個地市分公司的經理隨時都可以調走，如果你真的把那個地方做得很好，對不對？湖州經理隨時調，如果你給單總講，單總，金華這個地方誰來干都可以，我隨時都可以調，因為一切都制度化了。單總就會說，厲害，這種經理就是厲害。這個就是我所講的，隨時可以移動。如果人一動就不得了，就表示你是用人在管，你是用人事在籠絡你底下的弟兄，你一不見了，就不得了，換了個新人就是沒有辦法。其實這樣做是錯的。

魏征是唐太宗下面有名的大臣，他寫篇文章，叫做《諫太宗時事書》，唐朝距離今天1400年，我們中國祖先就懂這個道理。皇上你如果把我講的十件事情統統都注意一下，那么文官跟武官大家就都會努力地表現，皇上跟臣子就統統相安無事，大家都可以天天游山玩水，每個人都可以活得很久，沒事就彈彈琴，聊聊天，人員就自然而然的教化，何必大傷腦筋，替他們做事，讓那些聰明的耳目沒有辦法發揮功效，這其實是無為的道理。1400年前，魏征對唐太宗就這樣講話。實際，這個道理不是只有老外曉得的，中國在大唐盛世的時候，歐洲是一片黑暗，中國的祖先是了不起的，中國的文化深遠而悠久，我們后代子孫要檢討，祖先留下來的智慧沒有好好去發揮。世界各國到現在尊稱我們為唐人，有中國人的地方叫唐人街，就是有大唐盛世，有像李世民、武則天這種皇帝。所以我們中國的唐朝是偉大的，這種思想我們很早就有，做到最后越來越專制，越來越集權。到后來就統統沒有理會、栽培底下人。

管理者第三個常犯的毛病：只重結果，忽視思想

我們來看第三個管理者常常犯的毛病。管理者第三個常常犯的毛病，是只重結果，忽視思想。有的主管常常喜歡講一句話：不要一天到晚跟我講這么多理由，我只問結果，上面要的是業績，指標。其實你忘記了一件事情，一個人如果沒有思想，是不會有那種結果的，不可能的。

我講兩件小事來說明思想和結果的重要。這個酒店你們在這里住，我今天是第二次走進這個房間的大門，我前天晚上就來過了，陳經理陪我來的。當我來的時候，開這個門的時候，服務員對了半天的鎖，開不開，這就證明她對這個鑰匙搞不清楚。今天早上是我第二次進這個門，那個服務員又在那里搞了半天，開不開。一把鑰匙和一個門都要搞成這個樣子，我猜，如果你不跟她講這個事情，她會一直用這個方法開到這個大樓崩壞，公司關門。每次都是一把一把地試，這就叫根本沒有做事的思想。如果這個酒店是德國人開的，做這個事情的是德國人，我相信絕對不會是這樣。為什么？德國人做事情非常有效率。一根針掉在地上，怎么找？德國人與我們的找法不大一樣，他們什么東西都會想方法，一根針掉在地上，就畫一個井字，每個地方找一次，就找到了。我們是一直摸，啊呀扎到了，扎到手就找到了，根本沒有效率。

我住在離你們不遠的西湖國賓館，以前基辛格都住過的地方，應該是很棒吧！那里洗澡的龍頭，往左是熱，往右是涼的。洗臉的是往右是熱的，往左是涼的。還好我這個人做事很謹慎，事先試過。否則那個蓮蓬一開，我就要慘叫，不是凍死，就是燙死，對不對？我沒有想到，它們兩個方向不一樣。我不曉得當時基辛格住的是哪一間，有沒有被燙過，我不大清楚。西湖國賓館這種國家級的賓館犯這種錯誤。我應該要怪誰呢？我沒有辦法怪，因為沒有那種思想，是不會有那種結果的。

你們都曉得，江浙這一帶請個人到家里面來幫忙，叫做娘姨，現在稱為阿姨。如果你跟你家阿姨是這樣講話：“小胡啊！桌子底下那個魚骨頭把它掃一下；小胡，先生今天的衣服洗一下，尤其要把它燙出來；先生明天開會要穿。”如果你是這樣講，你是一個二流的主人，你那個阿姨是個三流的阿姨。一流的不是這樣做的，解決這個問題很簡單，找一個有潔癖的人就解決了。如果一個人有潔癖，就統統的不用講，而且是你怕她，不是她怕你。“太太我給你講過幾次，大衣脫了不要擺在沙發上；先生，抽煙的時候不要走，你看你煙灰又掉在地上。”以后太太一回家，一脫大衣，衣架就拿在手上，先生一掏煙，她的煙灰缸就端出來了。碰到這種阿姨當然什么話都不要講，其實我講的是我家的阿姨。我在上海松江請了一個阿姨，她對我很少講話。每次一開口就是要發錢的時候了，因為什么事情都不用講，她做的清清楚楚，三年前我用她，我對她說：“小胡啊，我的那個皮鞋擦一下。”她說曉得了！后來吃早飯的時候我又講了一遍：“小胡不要忘了擦那個皮鞋哦。”曉得了。后來我又忍不住說了一遍：“小胡皮鞋擦了沒有？”她終于忍不住說了：“先生，以后你給我講話只要講一遍，我什么時候需要講兩遍的時候你罵我！”“對不起，小胡。”從今以后跟她講話就是一遍！這種人太可惜了，因為沒有受過太高的教育，否則是個總經理的人才。你跟我講話只要講一遍，太厲害了。所以我用阿姨其實是挑過的，我寧愿挑一個有潔癖的，從今以后都不要講話。她一說話就是鈔票、鈔票，要發工資了，其他的統統都不要講，爽死了。一天到晚，衣服燙了沒有？地擦了沒有？是我像傭人還是她像傭人，誰在當阿姨啊，搞不清楚了！所以用就用有潔癖的人。因為有那種思想，就會有那種結果。偏偏我們主管犯的毛病就是只重結果忽視思想。原來一個人沒有那種思想，是不會有那種結果的。

成功與不成功的人有個很大的區別。我們在座的有些年紀比較輕的，實在是很好，我非常羨慕你們。一個人越早養成一個習慣越好，將來成功的機會就越大。像到了我這樣年紀再來研究這種問題，真的是太晚了。你看我今年54歲，是下午2點或3點，我們這個房間里邊的人，大概是上午十一點，十二點，有的人搞不好還是上午十點，所以越早知道越好。成功與不成功，真正的差別，在成功的人很早就養成成功的思想，所以他一直是成功的。以后不要常常教你的小孩看偉人傳記，中國有這么多人讀過《毛澤東傳》，又有幾個像毛主席呢？因為他那種思想你做不到，就這么簡單。

我家老大在讀初中的時候，有天在讀《拿破侖傳》，我正好在她的旁邊，看了一下，她已讀了100多頁。我說：拿破侖傳只要讀6頁就可以了。“爸，這是什么意思啊！”我就說，《拿破侖傳》在寫到第6頁的時候，寫到一個他在小時候的故事，拿破侖是從小在科西嘉島長大的，他在科西嘉念的小學，拿破侖在念小學的時候，有一天跟一個六年級的打架，這一打，眼睛都打黑了，但是上課鈴響了，拿破侖就進教室了，下課又沖去找那人打一場，原來黑一個眼圈，后來黑兩個，變成熊貓了。后來上課鈴又響了，到了中午，又下課了，他又沖出去找那個六年紀的家伙，那家伙還沒出教室，就看到門口站著一個熊貓，嘴角還帶著點血，準備干第三架，就馬上叫，慢慢……小伙子你今天到底打算怎么樣？拿破侖了只講一句話，你除非跟我道歉，我今天準備打到死！sorry，I am sorry。拿破侖就說，你早說不就沒事了嘛！他就走了。這個就是他成功的道理。拿破侖的成功是他在讀小學的時候就有這么毅力，所以他以后在埃及當了中尉，回到法蘭西去當皇帝，靠的就是這股毅力。后來一場盟軍大戰，把他給抓起來了，關到阿爾巴島。結果他又逃出來。又打了一場滑鐵盧，又被抓起來，關在圣河特那島。英國人就用砒霜毒死了他，說他活下來，遲早是個禍害。這就是拿破侖厲害的地方。所以拿破侖今天成為男人中的男人，真正厲害的是這種思想。

民國早先在黃浦灘上有個大流氓，黑社會老大叫黃金榮。黃金榮有一年過年，發賞錢給底下的小弟兄。其中有個小弟兄拿了賞錢，謝謝黃大爺，就沖出去了。黃金榮馬上對人說出去看看，小赤佬到哪里去了？沒想到他很快坐擺渡，到陸家嘴，上岸以后一直往前跑，到現在金橋那個地方，把黃老板給他的賞錢又拿出來，給底下的更小的小弟兄，他家鄉的小弟兄。跟的人回來跟黃老板報告了，說老板，這小子跑回家了，他把賞錢又賞給底下的小弟兄。黃金榮嘆了口氣：“哎，我怕我死以后這個上海黃浦灘就是他的了。”那個拿到黃金榮的賞錢沖回金橋、給他的弟兄的人姓杜，叫杜月笙，17歲。杜月笙是金橋那邊的人。果然不錯，黃金榮死后，黃埔灘是他的，十六埔的老大就是杜月笙。以后跟蔣介石變為拜把兄弟，跟陳英士都有往來，跟陳果夫都有往來。你想想看是什么道理？就因為17歲把錢拿來再給底下的人。這叫做思想，有這種思想，才會有那種結果。下次中國人壽如果發獎金，你把錢掏出來，弟兄們集合，單總會怎么想，我怕中國人壽就是他的了。

剛才講的思想里面，思想實際是在啟發，不是在教條。那我們從小所受的教育，就是教條式的。舉個例子，你像中國人壽浙江分公司，一定有很多法律和規章，公司寫的都是一本一本的，請問，為什么有時候，它不是想像的那么有用？就是因為沒有那種思想，什么都沒有用。有些人可能不太清楚，英國人連憲法都沒有。英國是個沒有憲法的國家，你能說英國是個很差的國家嗎？有沒有憲法不是國家強不強大主要的原因，公司沒有人事規章，也不是是否成功主要的原因。你們的規定我看了一下，這次辦培訓會寫的那個非常得好，一條條寫得真的非常好。可是如果一個人的思想真的到了這個地步，以后開會的時候就不用寫成這個樣子了，一個通知下去，所有守規矩的統統按照這樣辦，這就叫這個思想已經具備了，否則的話，每一次都要寫成這樣。

我家老大在臺灣念研究生的，現在在法國念博士，她居然跟我講這句話：爸，我沒想到，法國的課程并不難。我說，其實老外與我們不太一樣，他們不喜歡像我們這樣研究教條，我說：女兒，謙虛一點，你很快就會發現，你的想像力跟法國人比起來還是差一點。才一個月，她的電話就又來了：爸，你講得很有道理，我的創造力跟想像力在法國的這個班上，我只是一個中等。盡管我的女兒在臺灣是第一名畢業，到了法國去其實是個中等。一講到創意，她就比不上人家。其實我已經很用心地培養她了，但是我們這個大環境跟法國比起來，他們那個大環境更厲害。所以，在創意上面她勉強擠上一個中等。她得了博士以后，會不會稍微好一點，我不能確定。但至少我把她送到歐洲，希望歐洲的創意能夠開啟她的腦。然后，以后的博士后，我可能會把她送去美國，讓美國再去開啟她的創意。我當初選擇在歐美也就是為了這個創意。

我在博克蘭讀書的時候，我的一個中國同學很厲害的，一看到題目就寫答案。他是清華同學，我們看了大吃一驚啊！終于發現了數學天才，就問他，你怎么這么厲害啊？他說，這種題目在北京早就做過了，他說我來美國做了一萬多題，所以一看題目就寫答案。可是沒想到一考到數學邏輯的時候，他的分數在我們班上是平平，大概第20幾名，平平。這就是說他的數學邏輯并不很好，思考數學他不會，解數學他很厲害。所以外國人就嘆了口氣，說中國的人教育太硬，其實這個話是很難聽的，就是說軟式思考沒有，硬式解題很會。

現在我們來看看，人家對我們的一個評論。《東方主義》這本書是一個老外江卜克寫的，那個歲月就很早了，1922年。今天重新來讀這句話，還不敢說人家講的完全不對。“你有沒有想過中國的例子，中國有數以百萬計的好頭腦，卻被空洞花俏的玩意兒，弄得創意殆盡。他們沒有方向，也沒有驅策的力量，因此所有努力加起來全是一場空，全世界都恥笑他們”。我讀到這句話，眼淚都快流下來了。這句話距離今天是80年前，江卜克先生如果今天重新活過來，看到今天的杭州跟上海，肯定要大吃一驚。可是各位，我們都是中國人，把門關起來自我檢討，能不能說這句話到今天完全不對？到今天還有道理。應該講我最觸動的是第三句話：“統統被空洞花俏的玩意兒，弄得創意殆盡。”另外讓我非常觸動的是倒數第二句：“所有努力加起來統統是一場空”。中國有數以百萬計的好頭腦，統統加起來是一場空。這句話對我們一個什么啟示？我們可以縮小，中國人壽有上百上千的好頭腦，他們的努力加起來是一場空，就是天天都在那里做例行公事，沒有效率。

講到這里，我用兩個考試的題目來形容一下。我在臺灣讀書讀到高二的時候，考了一道題目：成吉思汗元太祖繼承人渥闊臺，公元哪一年犧牲？建立哪四大漢國？最遠打到哪里？我到現在都記得，打到匈牙利旁邊的亞德利亞海岸。但是我到美國以后才知道，美國世界史這條題目不是這樣考的。他們考：成吉思汗的繼承人渥闊臺，當初如果沒有犧牲，歐洲會發生什么變化？試從經濟、政治、社會三方面分析。有個學生是這樣回答的，蒙古人如果當初沒有犧牲，那個可怕的黑死病就不會帶到歐洲去，如果沒有黑死病，神父跟修女就不會死亡。神父跟修女如果沒有死亡，就不會懷疑上帝的存在。如果沒有懷疑上帝的存在，就不會有意大利佛羅倫薩的文藝復興。如果沒有文藝復興，西班牙和南歐就不會強大，西班牙無敵艦隊就不可能建立。如果西班牙不夠強大，意大利不夠強大，翁哥龍薩克斯，會提早200年強大，日耳曼會控制中歐，奧匈帝國就不可能存在。教授一看說：棒，全班第一名，分析得好，A！其實教授也沒有答案，這種題目教授是沒有答案的，可是大家都要思考。

后來我在臺灣又讀到一道題：甲午戰爭是公元哪一年爆發？簽訂的叫什么條約？割讓多少土地？賠償多少銀兩？我后來到了日本大阪，才知道他們考這道題目不是這樣考的。日本跟中國100年打一次仗，19世紀打了一杖，他們叫日清戰爭，我們叫甲午戰爭。20世紀打了一場日中戰爭，我們叫做八年抗戰。“21世紀如果日本跟中國開戰，你認為大概是什么時候？可能的遠因和近因在哪里？如果日本贏了，是贏在什么地方？輸了是輸在什么條件上？分析。”每個學生都努力做答案。我們一天到晚背割讓遼東半島、臺灣澎湖，賠償二萬萬銀兩，1894年爆發甲午戰爭，1895年訂馬關條約，那又怎么樣，反正都賠了，銀兩都給了！最主要的是將來可能會打！人家就分析了，日本跟中國很可能在臺灣回到中國以后，有一場激戰。臺灣如果回到中國，中國會把基隆與高雄封鎖，臺灣海峽就會變成中國的內海，日本的油輪就統統走右邊，走中國未來臺灣基隆和高雄的右邊。這樣，會增加日本的運油成本，日本的石油從波斯灣出來跨過印度洋，穿過馬六甲海峽，上中國南海，跨臺灣海峽進東海，到日本海。這條線在日本叫做石油生命線，中國政府如果把臺灣海峽鎖起來，日本的貨輪一定要從那里經過，日本的主力艦和驅逐艦就會出動，中國海軍一看到日本出兵，海軍馬上就會上場，那就打！按照判斷，公元2015年-2020年，這場戰爭可能爆發。所以，日本現在統統做了對華抗戰的準備，所以什么事情是進入長期狀態，他們的情況，現在開始，把這個事情當作是時事，在小心謹慎的在那里準備。按照他們的判斷，中國跟日本的摩擦，會從東海開始，從臺灣海峽開始，時間判斷是2015-2020年，他們的學生統統在答了。這種題目在他們那里是這么考慮的，在我們這里是背李鴻章伊騰博文，所以這叫做思考。全世界都在研究中學的教育，小學的教育，都在啟發他們的孩子思考，而我們就孤獨地教條化。

思考又是怎么出來的？人通常是先有一個想法，有了想法以后就產生一個觸動。這個觸動就變成一個行為，最后變成一個習慣。而這個中間最困難的一件事情，就是再結凍。從冰箱拿一個冰塊出來，請問，如何變成一個圓的冰球？先把這個冰塊融化，變成一灘冰水，再把冰水裝到圓的容器里，請問這樣能變成冰球嗎？不會。最重要的功夫是什么？把這個圓的容器放到冰庫里面，讓他冰凍，打開了，才是一個冰球，這種工作叫做再結凍。我們缺少的是再結凍的工夫。這件事情如果沒有做到，這個習慣是不會形成的。所以要養成一個習慣，并使之結凍。

我們拿一個公司看看，三德利這個啤酒，三德利剛成立的時候從日本調過來十二個技師，每條生產線后面站一個日本人，專門監督每一個行為。哪個員工做錯了，他們就說，也、也！也的中文就是不是這樣的意思。那些日本人站了三年，三年完之后，這些日本人就慢慢調回日本，后來我去浦東他們三德利啤酒廠，高總，還有他們陳副總，還有那個王科長，送我出來的時候，跟我鞠躬的樣子都跟日本人一樣。鞠躬要不要像日本人一樣，并不重要，重要的是他們對酒的品質和嚴格的要求，已經做到與日本本土的三得利差不多了。這沒有別的秘訣，不停的捏、捏，把他捏出來的圓。這個就叫做再結凍。所以一個行為，其實是這樣出來的，講一講是沒有用的，寫在紙上是沒有用的，掛在墻上是沒有用的，行為要不停的規范，不停的塑造，不停的強化，最后變成一個圓的冰球。

管理者第四個常犯的毛病：公司內部形成對立

我們來看另外的問題。這個也是我們常常犯的毛病：公司的內部形成對立。有的時候我們不是故意，但是不知不覺的就犯這個毛病。我們稱為在公司內部形成對立是一種思想，這種思想常常是不知不覺所犯的毛病。先講第一個概念：跟人家談到自己公司，只能有一個代名詞，叫做“我們”。我們常常講“你們和他們”，其實只有一個代名詞，叫做“我們”，不能講“你們”，也不能講“他們”。我以前在當經理的時候，那時候負責汽車部，有一天跟我們總經理講了這么一句話，“他們臺南保養廠……”，沒有想到我們總經理這樣問了我一句話：“誰是他們啊？”我居然沒有注意，又犯了一次。他馬上就問了：“誰是他們？”我只好承認錯誤，對不起。我們總經理就說：“余經理，講話要注意！身為公司的高級干部，犯這種錯誤，?他們，他們?，你是誰啊？我們臺南保養廠，怎么他們臺南保養廠。”有道理，批評得很有道理。

以后你就不能這樣講。他們舟山，你是誰？我們舟山分公司，我們湖州分公司，我們臺州分公司，我們人力資源部，我們財務部，我們個人服務部，要這樣講話，“我們！”第一次講“他們、你們，”就是犯錯，就是在公司里面形成對立，弄到最后做事都是人家的事。你不相信，客戶會投訴的。客戶投訴打打電話到你們公司的時候，你千萬不要說這個保單是哪一個該死的他們寫的，這個生意是哪一個該死的他們接的，這個帳是哪一個該死的算錯的。人家客戶會怎么講？“那么你是誰啊？”你是誰啊？你就是中國人壽嘛。所以面對全體客戶，你們只有一句話，我們中國人壽。關起門來，回去檢討你們自己誰錯了。在客人面前是不能講“他們”的。你這樣常常講，很快公司里面形成對立。這就是我們常常犯的毛病。希望以后大家養成一個習慣，任何主管都要記住這個事情，只要一有你底下的人說：“他們”，犯錯！馬上糾正，不要講他們、你們，就是我們。以后這個口頭語把它改過來。你一不小心就講成他們，你們，你們人力資源部，你們培訓部怎么搞的？你們教育事業部怎么搞的？那你是誰？難道你不是中國人壽嗎？所以應該說，我們培訓部，我們人力資源部，我們財務部，要這樣的講話，千萬記住。

為什么講久了不好呢？一天到晚講你們、他們，會造成疏離感，最嚴重的會破壞團結。這個地方我講兩個例子。這兩個例子都跟我相關。第一個，我先講天津，天津有個公司奧的斯，做電梯的，那公司很大的，在整個中國大陸，很多電梯都是奧的斯。

天津奧的斯總經理姓王，他有次去天津請我吃飯。那天晚上他說，余總，有些事情我想請教你一下，我說不敢，王總，我吃了你的飯，肯定要有點貢獻的。聽說你在日本公司工作了十幾年，我說是的，聽說你在美國和英國受過教育，是的。那你很懂日本和美國嗎？我說還可以。那么余總，我想請教你一個問題，我們到底和他們有什么不同啊？我說王總，本來我這話是不想講的，今天晚上就像平安夜一樣，吃過這趟飯就算了，你既然問到這個問題，我就實話實說吧！我說，王總，從你們大門進去，有一個長長的過道，兩邊都是樹林跟廠房，那上面你們的MARK很大，奧的斯那個O不見了。我說那個O有人的頭六個那么大，那么大一個O不見了，王總經理，你真的沒有看到？王總經理，你們公司一天進出七、八百人，都沒有看到？我一個客人一看就看到了。以我對你們墻壁的了解，那個O不見至少一個月了。王總經理，這就是你們跟日本三菱電梯最大的不同。我不但知道你們有個強大的競爭對手叫日本三菱電梯，我還知道上海最厲害的凱悅金貿，那個86層的大樓標的你們沒有拿到，日本三菱電梯搶去了。他說：那你看怎么辦？我說王總經理，這個就叫做團隊精神，他們怎么沒有注意到O不見了呢？王總經理包括你自己在內，你們公司只要有一個人說：啊呀！我們的O不見了！那個O就上去了，對不對？其實你們的團隊精神不夠。王總經理，多要求一下你們里面的團隊精神吧!不要一天到晚在外面跟日本三菱電梯、富士達去拼命，自己的團隊精神先建立起來。就憑這么個小動作我看得出來，你們的團隊精神其實不強。這就是你們跟人家最大的不同。因為日本三菱電梯一壞，叫人修的時候，他們先說，“對不起，這是我們的錯。”跳下去修。你們的人不是，一去就是：“是哪個該死的裝的？這是哪個該死的賣的電梯啊？”我管你是誰賣的，就是你們的電梯，蹲下去修嘛，回去再去問誰賣的。所以面對所有的客戶，都要說我們中國人壽，回家再檢討這是誰的錯，在客戶面前是絕對不能講他們、你們的，一定要說我們中國人壽。這句話養成習慣，一直這樣講。

第二個例子是我在成田機場碰到的。我在成田機場受訓，下課的時候買了一盒西德豆腐，回去一吃，發現是壞的，我就把它丟掉了。第二天我又從那個小操場上走過去，跟他們說：“我昨天在這里買了西德豆腐，是壞的！”“你有沒有帶來？”“那種東西不值錢我丟掉了！你放心，我不是來跟你要錢的。”那個小姐不是那句話：“先生，這是大事，你等一下。”她通通通就跑上去了。沒有多久跟一個男的下來了，那個男的下來時手上拿了一個塑料袋，另外手上拿了張鈔票：“先生，這里面有5盒，保證都是新鮮的，這個錢是你的，我們退給你。我們店里面賣出去這樣的豆腐是我們的羞恥。不過，先生，我們已經通知了供應商，下個禮拜開會。如果下個禮拜一你還在我們附近，請你來找我，我會告訴你開會的結果，我們店里面賣出這種豆腐，是我們的羞恥。”你聽到他講話，從頭到尾只講一個稱呼叫“我們”嗎？他如果是另外講話就不一樣了，搞不好把我攔住：“壞的？你這個豆腐是在我們這里買的嗎？那你告訴我哪個小姐賣的？”“我忘記了。”“所以你不能確定在我們這里買的，對不對？你回去就馬上吃了嗎？你不吃就擺到冰箱嘛，鮮豆腐本來就酸酸的，酸酸的是自然的風味。”我就會說，好了，不要講了，我該死，這是我的第一次、也是最后一次來了。我就走了。他們不是這樣講的。所以我以后只要在成田機場受訓，我都去那家超市買東西，不過從今以后再也沒有吃到壞的了，拿5個免費的就沒有機會了。

最重要的，我不是圖5個免費的豆腐，最重要的這是一個態度，這個就叫做“我們”。先研究自己，說自己是錯的，再把人家的問題解決，回來檢討。他絕對不說：啊呀，這豆腐不是我們做的。上海聯華超市可能會這樣講：這豆腐不是我們做的，我們是聯華超市，不做豆腐，這是個該死的供應商送的。我不管是誰送的，就是光明鮮奶如果壞了，也是上海聯華超市的錯。你去找光明，你不要跟我講光明，我不想聽。所以，你在客戶面前永遠不要提起你后面的人。你就是面對客戶，你是中國人壽，你們公司誰把保單寫錯了，誰把條件開錯了，誰把錢收錯了，是你們的事。因為在客戶面前是千萬不能講你們，他們的。所以，結論就是一天到晚接電話，但是沒有養成一個習慣，那是接電話的人就是要解決問題。

上海淮海路有一個公司，你們聽說過的，叫做德國貝爾。這公司太有名了，400年了，人家一個公司能夠400年到今天，一定有他的道理。那個德國人把我找去：余先生，你替我們上一堂課吧！啊呀，我說德國貝爾是很有名的公司，還要上課嗎？他說：余先生你看看外面可愛的中國干部，都是交大的、都是復旦的、都是同濟的，還有華師大的、還有浙大的，但是，余先生，你們中國人很好玩的，講話永遠是一句。我沒有吭氣，聽他講。他說我舉個例子，余先生，我們公司的材料部，人家去領材料：有沒有S1304的材料啊？“沒有。”就是一句：沒有。能不能講成：“目前庫存沒有，但有兩個替代品，1301和1302你要不要？不要，非要1304啊！那么現在上海沒有庫存，最近的南京有1305支，如果你需要這個貨緊急調撥，我可以下個禮拜一把貨交到。如果非要這個禮拜，盡量滿足你，看看禮拜六能否把貨拿到？”不能這樣講？沒有，一句話。

現在回來講我們這個話題，通常接電話的人，有三句話我不太喜歡聽。你有機會從外面打電話回公司試試看，公司會不會這樣講話？接電話有三種回話，我聽很不舒服的。人家說，請問劉經理在嗎？“不在！他不在！”一句。我不喜歡聽這樣的話，他不在！什么叫做他不在。劉經理上去到單總的辦公室去講話，還是劉經理下去到底下去辦事情？還是劉經理出差到杭州市？還是劉經理離開到舟山去了？還是劉經理出國了？會講話的人不是這樣講的：“對不起，劉經理不在座位上，但是以我對他的理解，他的包在，30分鐘以內應該會回到這個座位的。你32分鐘以后打電話過來，如果他還不在，我替你找出他的下落。我姓什么，什么名字，你跟我聯系就好了。”對方會怎么講：謝謝！電話就放下了。不能這樣講話嗎？

第二句：“我不知道！”電話打到中國人壽，你不知道誰知道啊？那么我當然知道中國人壽的一個干部，都不可能知道全部的事情。我在乎的不是你知不知道，是你告訴我誰知道，或者是請那個知道的人過來。不知道，電話放下了。我不知道是最莫名其妙的話。

第三句話也是莫名其妙的話：這不歸我管。是我最受不了的話，最好笑的是管這個事的就在他的旁邊。比如說老李管這個事情。這個孫先生拿起電話來：對不起，這個事情不歸我管。結果管這事的就在旁邊，只是剛好不在座位上，也許去洗手間了。你不會這樣講嗎：“對不起，這事業務上不歸我管，但既然我在人壽，這事大概多少知道一點，負責的李先生走開了一下，你先說說，看我能不能解答。”對方一說，“啊呀，抱歉，真的不能解答，不過李先生很快就會回來，你電話是多少？手機是多少？我請李先生回來打電話給你。”對方會說，謝謝！電話就放下了。能做到這樣嗎？所以，不相信從外面打回來，你打給你自己看看，把聲音稍微改變一下，免得人家認出來。請問那個XXX在嗎？不在！電話就放下了，那么你就要呆了。“XXX現在不在座位上，但以我對他的了解，他多少時間會回來的。你哪里，回來以后我立刻通知他，讓他給你回話。”棒，這種助理就是一流的助理了。各位我曉得，到了你們這個層次是不太會犯這個毛病的，因為你已經是主管，可是別忘了，客戶碰到的都不是你們。所有客戶碰到的都是你們底下的人，他們有沒有這種習慣比你重要，你就是一天到晚沒有在都沒有關系，你們底下的不要這樣做，因為重要的是他們。

管理者第五個常犯的毛病：一視同仁的管理方式

我們看看第五個常常犯的毛病。第五個常犯的毛病就是一視同仁的管理方式。我們常常講的一視同仁是指公平，指的我對每個人都非常的公平，但是我講的不是。我講的是管理。孔子講過一句話，叫做有教無類，什么叫做有教無類？男人要教，女人也要教，老的要教，小的要教，有錢的要教，窮的要教。孔子當時講這個話是這個意思。可是孔子有3千門徒，72賢士，他們統統都一樣嗎？孔子用一種方法教他們嗎？孔子的學生有非常優雅的子貢，有非常好客的子路，有非常勤學的顏回，有一天到晚打瞌睡的宰吾。孔子教他學生，從來沒有只用一種方法。

今天如果當一個主管，對底下的人統統是一種管理方法，這種主管用上海常常講的口頭語叫“不要太容易啊！”這種主管誰不會做啊！做一個主管要研究底下的人，有四個因素研究他：第一個，這個人是什么時候生的？這個叫做時辰，中國人叫做子午頭號數，西方人叫星相學，其實是有道理的，什么時候生的。聽說1月、2月、3月生下來的人，比較固執，4月、5月、6月生下來的人比較浪漫，7月、8月、9月生下來的人比較謹慎，10月11月12月生下來的人比較喜歡掌權。其實我是大略地講，你給他細分，再往下還可以細分。請問，你注意到了嗎？

第二個，家鄉在什么地方？杭州人跟銀川人不一樣，生在西藏跟生在上海不一樣，生在哈爾濱跟生在三亞不一樣，你注意到這個地球的磁場影響人的腦門。

第三個是血型，A型血的人，做事情特別謹慎，但是他的缺點是優柔寡斷，B型的人他的優點、也是缺點是大而化之。外交官大多是B型。O型的人，非常的豪爽，但是他的缺點是非常的固執，很多軍人是O型。AB型的人走極端，他的優點是非常聰明，但他們的缺點是走極端，容易自殺和犯罪。所以很多英雄豪杰和科學家是AB血的，但是很多大流氓也是AB型的，他們要就很好要就很壞，我們在這里AB的大概都是好的，壞的都坐牢去了。

第四個是遺傳。中國有句成語：龍生龍，鳳生鳳，老鼠生兒會打洞。我先插一句話，你讓得我上節課講到只重視結果，忽視思想嗎？我們的祖先觀察了很多現象，結果呢，再往下去研究，就沒有了。龍生龍，鳳生鳳，這句話是遺傳工程學，是瑞士的遺傳工程學院證明出來的。西方人讀到中國的《西游記》，吳承恩寫《西游記》，孫悟空拔根毛一吹，一堆孫猴子。西方人嚇一跳，一千年前，中國人這么早就懂得克隆人的道理呢？結果克隆人是英國劍橋大學試驗出來的。宋朝時候寫民間故事，一個人被海龍王招親，回來以后孫子都死了，啊唷！西方人又嚇一跳，一千年前，中國的宋朝就懂得相對論。愛因斯坦說，人如果用光在宇宙進行，量子的移動會變得相對緩慢，所以他回來的時候，他的孫子都死了。這種道理，一直到20世紀中葉才開始研究，這證明中國祖先有這種想象力。就是可惜，沒有提煉。

一個人的出生、成長環境，真的很重要，你看我住杭州西湖國賓館，他為什么叫做劉莊，因為他的主人是叫劉學洵，劉學洵是清朝之后光緒年間的進士，而且是康有為的朋友，孫中山的朋友，蓋出這個劉莊，現在變成國賓館。他們劉家三代都非常重視家學。中國人說家學淵源就是這個意思。那么請問，你能夠想你底下的干部統統一樣嗎？

一把鑰匙只能開一道鎖，一種技巧只能夠對一個人有效，對另外一個人可能就無效。我們每個人都要好好研究我們的干部和我們的下屬，他的時辰和地方、血型和遺傳雖然不是絕對因素，但是個參考因素。你如果用心去研究你底下的人，你就會發現，人是不同的，每個人要用在他適當的地方。研究人力資源的人都知道，把人用錯一個地方，就等于是人力的浪費，不管他的出生再好，都是一種浪費。

你看有的人，講話的時候，眼睛一直看著地上，這種人非常適合守倉庫。有的人在那里講話，一直婆婆媽媽地講，是標準的客戶服務。有的人坐在辦公室里好像座位有刺一樣，恨不得沖出去，是標準的外務。吃飯的時候，菜一端上來，有人用計算器在旁邊計算，是標準的會計。這種情況叫天性。結果你把眼睛一直看地上的那個拿出去當外務，把那個屁股有刺一樣的拿去當會計，把那個掏計算器的拿去做客戶服務，客戶一講話，他就算講話費多少，那就糟了！這就叫把人用錯地方。所以其實每個人都有他的概念。

春秋戰國時代孟嘗君，養了食客3000，人家就跟他講，孟大爺，你怎么養了3000個吃飯的人？孟嘗君說會有用的。有一次孟嘗君得罪了國君，國君要殺他，這時孟嘗要想逃出去，可是城門是關牢的，那怎么辦呢？急得滿頭大汗，結果孟嘗君底下有個人，他說我會學雞叫，結果他來到城門口附近，咯~~~~~~這個城門就開了，孟嘗君就跟手下沖出去了，一路揮著汗，說還好，養了個會學雞叫的，沒有想到有用了。這個例子證明什么人都有用，問題是看你是怎么用的？管理上X理論是集權的管理，這個集權是說真正的一把抓。把員工設想為討厭做事情、逃避責任、不喜歡用腦筋，你就像牧羊犬那樣帶著他，你不管他們是什么想法，反正統統都是逃避責任，不喜歡動腦筋，你就把他管起來。但是你認為每個員工都是這樣嗎？不可能，第二種理論就出來了，叫做Y理論，Y理論，我們叫做參與管理。一個部下成熟以后，你就應該讓他參與管理，動腦筋想問題。其實員工并不是全部都用X理論來管的，也不是全部用Y理論來管的，因為這兩種人其實統統都有。

我們不可以凡事都講物質，認為給人民幣就可以了，其實我們還要注意精神。我們不能夠動不動就懲罰，其實我們還要講激勵。我不能動不動就把制度搬出來嚇人家，其實我們還要重視人心。這些地方非常重要，給人民幣這個誰都會用，動不動就研究獎金，請問精神面你是否注意到？我讀過一篇文章，說中國的企業，不太注意人性管理。我們光講物質，卻沒有注意到精神。那么我來講一個精神上有關的事情。什么東西是一種精神？

在宋朝的時候有一個老媽媽，和鄰居說，我家老三在將軍的手下打仗受了傷，將軍親自跪在地下替他扎傷口，說著，她就哭起來。很感動是不是？她說不是的，我的老大原來也在他底下，受了傷，將軍跪在地上替他包扎傷口，他就打仗奮勇的殺敵，他就很快報銷了。后來我家老二又去，又受傷，也是這樣包扎的，也報銷了。現在完了，我那個僅存的老三，看樣子也快報銷了。這叫做精神關懷。如果你下次受了小傷、受了打擊，我們總經理親自給你包扎傷口，你報不報銷？請問，這樣子要花多少人民幣？不要花多少人民幣嘛！這種觀念，叫做精神關懷，其實我們做得不太夠。

再有，懲罰誰都會啊！要記過、要調職、要冷凍還不容易？問題是你會激勵他嗎？我有兩次在摩托羅拉，他們的副總一個老美，帶我去參觀他們的廠房，走進去的時候看到一個中國員工在那里干活，他走到旁邊說：“好樣的”。他又跟我走到后面，一個女工在那里做瓶管檢驗，他又說：“NICEGIRL！”那個女工笑一笑，他就跟我出去了。其實摩托羅拉那個老美，跟他底下那兩個員工中間差9級，9層，請問他為什么這樣講？這個叫做激勵。我后來發現，西洋人非常注意這一點。因為我們當主管的，每天都快太忙了，我請教你們一個問題，你們每天這么忙的時候，每天花幾分鐘，下去看看你們干部？你每天花幾分鐘，在辦公室實驗室里面走一圈？你干部送上來的那報告，你有沒有先稱贊再修改？當人家給你一個提議，你有沒有先鼓勵，然后指出他的盲點？我們都是激勵不足，動不動就訓，動不動就削，動不動就拿命令出來唬！這其實是缺少激勵的。這也是要從小養成的，從子女小時候就對他有激勵，孩子長大以后就養成激勵的習慣。

第四篇：余世維先生在南京的《成功經理人》講座實錄

目 錄

講師介紹 2 課程表 3 第一章 傳統經理人的迷思 4 第二章 領導智商（Leadership IQ）18 第一節 更好、更快、更省 18 第二節 如何成為引爆專家 24 第三節 群體中的個別差異 26 第三章 領導情商（Executive EQ）30 第一節 緒論：領導能力的劇變 30 第二節 職場內的情緒——當時和現在 32 第三節 管理智商如何運作 36 第四節 管理智商的十項特質 38 第四章 企業文化 42 第一節 組織文化的構造及形成 42 第二節 組織文化的傳播及學習47

講 師 介 紹---余世維 博士

學歷：美國佛州諾瓦大學 公共決策博士

美國哈佛大學 企業管理博士后研究

英國牛津大學 國際經濟博士后研究

經歷：日本航空公司 臺灣地區副總經理

美爽爽化妝品公司 駐美副總經理

泰華土地開發公司（泰國工業區）總經理

現任：誼聯企業股份有限公司 副總經理

總祿企業公司 董事

高立國際開發公司 常務董事

全統旅游娛樂公司（青島）監察人

上海優仕企業管理咨詢有限公司 首席顧問與培訓講師

高雄科學技術大學 教授

余世維先生在校期間主修個體與總體經濟學、貨幣金融、生產與行銷管理、組織行為研究、社會現象與社會心理學。在其職業生涯中曾負責過公司管理、項目工程、金融體系等領域。

余先生學識廣博、經驗豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中”，風格生動、幽默，深入淺出。對學員具極大的吸引力和感悟力。

他為日本航空、日立電視、大立伊勢丹、統一、安泰保險、德國萊茵、紫江集團、3M、飛利浦、柯達、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達制藥、羅氏制藥、日本第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業等公司做過企業文化、領導的魅力、廿一世紀成功經理人、問題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、品質提升與品質創意、經銷通路的策略管理、航空運輸產業的市場分析、主管的管理技巧、市場競爭策略與策略的選擇、市場管理、客戶信用管理及如何防止呆帳的發生、員工績效評估與考核作業、有效的時間管理、建設高效團隊、如何有效地參與和主持會議、預測、預算與成本控制、通過客戶服務建立忠誠客戶關系等課程。

余先生的授課案例豐富，并提供多種實用的解決問題之工具及技巧；并以其獨到之哲學觀念使學員學會以不變應萬變之正確理念，深受學員歡迎。

課 程 表

日期

時間 第一天 日期

時間 第二天 0900 ? 1030 ? 傳統經理人的迷思 0900 ? 1030 ? 管理逆商

（一）1030 ? 1045 休 息 1030 ? 1045 休 息 1045 ? 1230 ? 領導智商 1045 ? 1230 ? 管理逆商

（二）1230 ? 1330 午 餐 1230 ? 1330 午 餐 1330 ? 1500 ? 領導情商

（一）1330 ? 1500 ? 健康的經理人 1500 ? 1515 休 息 1500 ? 1515 休 息 1515 ? 1700 ? 領導情商

（二）1515 ? 1700 ? 成功經理人：跨躍鴻溝

第一章 傳統經理人的迷思

美國的企管顧問師威廉?葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業訓練金監理會的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經理把脈》的研究報告。

在該篇報告中，葛詩禮毫不客氣地指出臺灣經理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤是：

一、授權不夠

二、權責不明

三、多頭馬車

四、踢皮球——推卸責任

五、死愛面子

六、不能容忍部屬的錯誤

七、把建議當作是批判

八、自認樣樣都比部屬行

九、喜歡制造派系的斗爭

十、喜歡用聽話而無主見的人

十一、用人重視忠心忽視能力

十二、霸占部屬的創見

十三、墨守成規、拒絕改變

十四、把部屬看成是低一等的人

十五、沒給部屬宣泄情緒的機會

十六、對部屬的好壞絕口不提

十七、缺乏合理的績效評估制度

十八、想法與觀念既陳舊又保守

十九、對事務的看法失之主觀

二十、以假平等對待卓越的部屬 二

十一、只會采用專制方式的領導 二

十二、把人當做機器

二十三、誤認金錢與地位是萬能 二

十四、把失敗歸之于制度的限制 二

十五、要求員工受訓，自己卻不進修 二

十六、抗拒改革，老是用鞭子與刀劍 二

十七、把控制視作一種懲罰 二

十八、工作沒有計劃 二

十九、不能有效利用時間 三

十、無法掌握重點與例外原則 三

十一、治標而不治本

三

十二、把意見與事實混為一談 三

十三、只愛聽部屬報喜訊

三

十四、中文在溝通上帶來的錯誤 三

十五、把年齡當做能力的指標

三

十六、誤認一流的工程師就是一流的廠長

葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經過了十幾年，仍然還有很高的參考價值。

此外，有識之士也曾指出工商業的十大病態，它們是：

一、缺乏專業人才

二、欠缺新式的生產方法和技術

三、不知合理使用電腦

四、缺乏完整的資訊資料

五、衛星工廠水準參差不齊

六、非經濟生產型態的小廠太多

七、會計制度不健全

八、自有資金偏低

九、行銷通路掌握在外商手中

十、法律常識不足

這十大病態，也是一針見血，切中企業界的弊端。

最近，美國的名管理顧問史蒂芬?布朗，以他十五年的工作經驗，完成了一本剖析美國經理人的大作——《經理人常犯的13個錯誤》，雖然書中討論的都是美國企業的情況，可是對國內的經理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。

我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。不論是葛詩禮所列舉的三十六項錯誤，或是趙耀東所指出的十大病態，還是史蒂芬所談的十三個常犯錯誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標。

對于中外專家的諍諫之言，我們應當好好的珍惜它，因為這些“諍言”就像一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學到寶貴的教訓與經驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經理人。

<錯誤1>拒絕承擔個人責任

如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。

首先我們應該觀察一下業務的成功情況。它由哪些基本元素構成？它的真正關鍵為何？

以下五個元素對任何機構的成功都極具重要性： 1． 一種特質或獨特的產品 2． 適當的時間 3． 足夠的資本 4． 人力資源 5． 有效的管理

不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。為什么？觀察一下最后一種元素對前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產品的特性以及引入市場的時機都不可能做出正確的決定；缺乏適當管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優秀工作人員，并且指導他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠矚的經理都會承認，公司內最大的未開發資源就是工作人員的潛力。身為經理，我們有責任發展這廣泛的智慧力量。

一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產全部拿走，可是把組織留給我，五年之內我就能使一切恢復舊觀。”企業的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實在在的努力，即時反應的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰。

在企業中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須責任分明。哈瑞?杜魯門當美國總統的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責任止于此處”。每位經理應該接受這句座右銘。

如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經營的。責任一定要隨著管理而停止推諉。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。有效的管理者，會為事情的結果負起個人的責任。

當管理階層發現本身出了問題，而且危機信號已開始閃動，我們常會跟經理說：“哎，我的辦公室不一樣——我的管區不一樣。”

事實上，沒有任何辦公室或管區“不一樣”。當一位經理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標準來評估我。別以你判斷別人的基礎來判斷我。要是你這么做，我勢必會失敗。不過只要你一直接受我的管區不一樣這個說法，那就是管區的失敗，我一點責任都沒有。”

<錯誤2>未能啟發工作人員

很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應就變得和牲口一樣。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。

管理有一項主要目的：使企業經歷時間、人員的變動及離開仍能持續下去。一個管理良善的企業，經過好幾代的員工，以及任何一位經理人或暫時或永久的離開，仍能繼續成功地運作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監督下的作業應該成功地發生功能。在另一方面，你因為調職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應該使公司癱瘓。如果它會，那表示你沒有善盡當經理的責任。

每回我為一群經理人舉行講習，我就利用各節休息時間提出三次測驗，考察每位經理人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打電話回辦公室的經理人無法通過我的測驗，因為任何優秀的經理人都能離開辦公室一整天，不會引發混亂。

有很多經理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們都知道，如果一個問題相當嚴重，確實需要經理撥出時間，辦公室那邊自然會有人與他聯絡。不過我們實在很難茍同經理人打電話的理由：他們需要感覺處處少不了他們。

我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。大部分人會進入管理階層，是因為我們有能力解決問題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。你是否聽說過，孩子已經嫁人或上大學，當母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。

毫無疑問，有些問題經理人應該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預先料到。不過否定屬下能憑經驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機會，結果是你使他失望。當你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法。”員工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。

<錯誤3>只重結果，忽視思想

你無法光憑數字來管理員工，當經理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產力才會增加。

工作人員的表現不一致是很明顯的事，有的人生產力就是比別人高。不管是什么企業活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據點，或醫院內的護理部門，總會有些生產力比別人強的人。

在我們較易追蹤結果的區域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經理人每天都能注意到這種差別。同一城市內的每一銷售據點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產品或服務，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發現：表現較優的人容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。

對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發展出做事的習慣，而不成功的人則否。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數人領袖群倫的基本理由是他們工作干得好。一個人的成功與失敗當然是以他的工作習慣為基礎，很多管理者多年以前就分辨出這一點。不過工作習慣只是冰山的一角，根據了解，增加生產力的挑戰才是工作習慣的根本，由此才能解釋人們為何以及如何去發展工作習慣。

<錯誤4>加入錯誤的人群

當一位經理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團結。當告訴你別加入錯誤的人群時，并不是指企業的不光明手段，而是在談如何鼓勵正當的態度，下面做詳細解釋。

當你在為各式各樣公司服務時，必須學會去注意某些危險信號。有些字眼或詞句使我們知道一位經理人的處境有多危險。應特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應該使用：我們。

一家大企業的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長和我與各生產線經理會談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當地分析他們的工作程序。經過一些時間的努力，我們產生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產力的活動。散會前每個人都同意，這個新系統能發揮效果。書面文件很快就復印出來，各部門的經理也分頭召集他們的屬下開會。我有一個機會注意到有位經理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。他走到大辦公室的前面，揚起手中的文件說：“我才進城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。”

此時我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經理是致命病菌的主要帶原者。

如果你聽到自己或某些經理使用“他們”這個代名詞，警告信號應該開始閃動。非常仔細的聆聽才會得知這個人指的是誰。“他們”是誰？在一個機構不應該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。

當一位經理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。

<錯誤5>“一視同仁”的管理方式

一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產生你期望的反應。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。

一位經理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個人，那他最好有失望的心理準備。他絕對不會成功（而且很可能會自己也奇怪為什么不成功）。成功的經理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。

我們首先觀察問題所在。以下是幾個經理容易跌入的陷阱，這是因為他們本身有弱點或缺乏知識。

首先是“管理外套”。這個缺點源自于經理人對自身地位的觀點。他經常會受到管理階層其他人的教導，說他應該塑造某種“適當的”管理角色。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態度。在大多數場合有不同的態度存在，這要視階級而定。

這種態度與過度強調階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經常產生反效果，使工作人員覺得這位經理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔任那個角色。

其次是群體管理。很多經理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。

<錯誤6>忘了公司的命脈：利潤

那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關系的人經常發現，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。

管理有個主要目的：使企業持續下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案。有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門。總生產工程師說：“沒人能跟我比。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產部門。如果你們沒有像樣的產品，那等于什么也沒有。”

銷售經理搶著說：“錯了！世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。”

主管公司內部及公共關系的副總裁也有意見：“如果公司內外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的。沒人會向一家他不信任的公司買產品。”

“我認為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。”

四位雄心勃勃的年輕人繼續討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結束。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下。“諸位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果你追究到問題的核心，你會發現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著‘產品’，另一個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業與公共關系’，第四個是‘員工’。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。在任何時候，玩特技的人一定要記住：無論發生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。”

他的話絕對正確。缺乏利潤，公司即使有最佳的產品，最高的形象，最樂于奉獻的員工，以及最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。

<錯誤7>只見問題，不看目標

當我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標時，創造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。

小奧斯卡?佛瑞比是“古德曼?西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處。”

當我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標。

當我主持講習會時，常有經理人接近我，希望找個單獨談話的機會。我伸長算是有同情心的耳朵，結果發現極少有人談起近程或遠程的目標。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經理人還是需要一些工具去協助他避免這個缺點。

幾年前我擔任一家公司的顧問，他們已體認出這個管理上的缺失。為了采取行動，他們企圖把“問題”這個字眼從經理人的字典中消除。那些主管把“問題”改為“機會”。我參加他們的幕僚會議，聽到經理們說：“我面對一個機會，解決起來有困難。”我覺得這話有意義極了。我們談到過分注重問題而忽視了目標，它的相反情況我們稱之為“創造力”。當我們被問題吸引住，忘記了所欲達成的目標時，創造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。

<錯誤8>不當老板，只做哥兒們

如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經理人。經常有經理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。

關于經理人與員工相處時應如何表現，多年來大部分人都接受過忠告。我相信絕大多數這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。我建議一個較廣泛的原則。就你的員工—經理人的基本關系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。”如果你維持一項政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務的人。

簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經理人。記住這一點：當經理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業務。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時光——只是你要記住：當你跟手下的人在一起時，雙方的關系是專業性的，也是公事性的。

<錯誤9>未能設定標準

當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強——管理也就變得愈來愈輕松。

對很多經理人而言，設定標準的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標準視為由懲罰性規定所組成的工具，用于懲罰生產力不夠或避免遵從的人。把“標準”這個字眼賦予如此負面定義的人，事實上誤解了這項公司經營完善的關鍵。因為就一家公司制定的行政綱領而言，并不需指明一定要符合的一系列規定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標。

不管我們經濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個人的自尊。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現等范圍中，只是有的反復提起，有的沒明說。

不要問“標準會不會設定？”而是問“誰會設定標準？”在企業情況中，經營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領導者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結果可能不會太討人喜歡。

無論就何種標準而言，每家公司對員工容忍的程度都會設下基準線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優秀的人就無法引發自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。

<錯誤10>未能自己訓練員工

訓練部門無法提供生產線經理一個立即可派上用場的“產品”。欲達到而且維持績效水準，不但需要基本訓練，更需要主管的指導。

在前幾章里，我曾設法建立影響員工績效層次的原則。在<錯誤1>中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預定目標的技巧”。在<錯誤2>中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當我們不在的時候業務仍能持續下去。在<錯誤3>中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發展出自動工作的習慣，不成功的人則否。在<錯誤9>中，我們指出標準對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質、數量、適時性及成本等觀點去衡量。雖然我的說法可能有將復雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導工作人員適當地表現”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個層次的水準上（水準就是指績效超越我們的最低標準）。在很多方面，經理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰： ? 使工作人員由最低層次到達績效水準； ? 一旦達到績效水準后就使它維持住。

只有不明智的經理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。聰明的經理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產力。

? 前因：它們發生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領或標準，并且形成績效的基礎。其中包括工作說明、訓練、政策、目標或其他工作人員的行動。? 行動（或績效）：這就是工作人員所說或所作的。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機器。

? 結果：它們就是行動的結果，它會促使員工去重復或修正，在某些情況下還可能終止行動。上司的注意或贊譽、加薪等等，都可視為有意義的結果。負面的結果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業績降低，客戶抱怨，上司申斥等。

所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發了行動，行動產生出后果。這三者組合起來就是水準。

<錯誤11>縱容能力不足的人

對有生產力的員工，我們有責任維持一個能助長他們成功的環境。留住一個拒絕自助的人，對整個團體有欠公平。

在<錯誤10>中，我們把管理的復雜性縮減成兩項主要的挑戰：使員工由入門的層次升至績效水準，并且在它達到之后維持可接受的績效。

在訓練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學習者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。觀察真正成功的經理人的特征，你會毫無例外地發現：成功的經理人拒絕缺乏寬容能力的人。

如果我們變得漫不經心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。身為經理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱：

? 因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內尋求它。? 因為我們希望，如果我們不去理會問題，它會自己消失。? 因為我們缺乏意愿或能力去面對其他人。

需要得到愛：我們都感覺需要被愛。毫無疑問，沒人能堅強獨立得不需要別人喜歡他，不過經理人一定要在工作地點尋求尊重。一個絕對要得到愛的人將永遠無法有效地執行工作。停下來想想曾當過你上司的人。看看你是否能分辨出哪個人你覺得最像是有效的經理人。現在以一到十的分數評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。

幾項研究顯示，大部分人給最佳經理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經理人堅定而公平。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。

當一位經理人容許對愛的需求蓋過他的責任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產生績效的藉口。他會這樣做，因為他畏懼變成一個要求嚴格的監工。

<錯誤12>眼中只有超級巨星

中等生產者并未被當成優勝者，而是被視為理所當然。他們的經理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發給他們獎品。如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。

在你開始去想這些員工的平均表現會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產者建立公司內的任何部門。無論你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強，或能運用各種關系，你的努力還是會失敗。

為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經理人仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達成這項不可能任務的人。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構的中堅。

所有賺錢的公司都把事業建立在良好可靠的中等生產者身上，外加少數超級明星。無論你考慮的是銷售、公關或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發現我這個說法的真實性。我們常常未能適當表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。如果每位員工持續一致地表現出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。

不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數精英級的明星頭上。這在銷售性機構尤其明顯。整個團體的表現可能遠遠超過績效水準，而且每個人可能都達到指定的業績。可是頂尖生產者會碰上什么呢？他在銷售會議上被表揚為該最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負擔的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。

形成公司利潤能力基礎的中等生產者又怎么樣呢？他們全都達成指定業績，但在大多數情況中，他們并未被當成優勝者，而是被視為理所當然。他們的經理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。

<錯誤13>企圖操縱員工

企業的領導人把恐懼感灌輸到管理人員的心中，結果使企業界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。

前幾章仔細檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎，避開一般管理上的錯誤。在討論最后一個問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。

1． 管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達成預定目標的技巧。2． 管理的目的就是使企業持續下去——即使我們沒在現場也一樣。

3． 產生利潤是使企業生存、為顧客提供服務、履行對員工的責任等的必要條件。4． 員工的成功與失敗視其習慣而定。

5． 在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以自尊來衡量，我的價值定位于何處？

6． 經理人的工作就是誘導員工表現適當行為。

7． 為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態為處理對象。

8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。

在這些觀念中，我曾強調一個人的表現與他的思考方式（或他的態度）發生直接關聯。身為經理人，我們可以改變員工的態度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產力有負面的影響。

當人際環境發生任何變化時，態度也隨之改變。由于你是員工環境的一項重要因素，你采取的每一個行動對他們的態度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標準、調整你的生產線、變更工作形態：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負面的。

另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓練。這造成的影響遠比條件或環境的改變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。每個人的基本信念總是經常浮現，對他的行動作出最后決定。

第二章 領導智商(IQ)

第一節

更好、更快、更省

置身九?年代，人人都可能在短短數年之內，從引領市場風騷，變為一蹶不振。唯有靈活機警者，才能避免遭此惡運。

——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜志所載“美國產業報告”

一九六?年代早期，美國成為世界至強的經濟大國，那時候，企業通往成功的途徑，幾乎可以用下列標語概括：

這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標語牌。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業實際上是如何經營的。他說：“如果你要產品品質優良，又要生產迅速，就要不惜血本。如果你想產品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質就撐不下去了。如果你又要有好品質，又要價錢合理，那也可以，但別想一口氣把產品做出來，說不定要花一輩子的時間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個條件換其他兩個條件。”

那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經濟機器。第二次世界大戰之后，由于世界各地生產能力下降，全球均渴望買到大量制造的產品，因此這種做法相當奏效。

后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質、速度、成本兼顧。美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設計和制造大量更好的產品，像是汽車、電視、相機、手表、機具、高技術零組件、傳真機，甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務業市場帶來沖擊，例如平價零售業、郵件包裹遞送業、信用卡和電訊服務業。今天，無法同時迅速又經濟地生產高品質產品的企業，都要甘冒嚴重的生存危險。一個產品優良、生產迅速，而成本高昂的企業，也許一時之間可以逃過此劫，產品優良、成本低廉，而生產緩慢的企業亦然，但要長期在任何市場上真正占優勢，就必須兼顧品質、速度和成本三者。

建立新傳統

要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：

企業想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質管理、策略性制程管理、自我督導團隊、反復監督、高績效工作制、基準評估、組織學習、未來工廠、低成本增產、全能訓練、時效競爭等等。

很多企業力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善構想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業何以進退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產生重大變化的三大傳統。大多數這類停頓型組織一貫的作風是： 1． 以內部為導向（internally driven）2． 以職務為重心（funnctionally focused）3． 管理階層主導（management centered）? 新傳統之一：顧客導向

當某個企業經常以狹隘的專業，或是部門本身的利益、習慣作為決策的基礎，而不把決策基礎放在隨著顧客變動的需要而持續更新的資訊上時，這個企業就是個“內部導向”（internally driven）的企業。一個內部導向的企業，會成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經年年重新設計車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進去的汽車制造者一樣。相對而言，成功求變的企業都以“顧客導向”（customer-driven）取代內部導向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。? 新傳統之二：銜接斷層

大多數停頓型組織過分以職務為重心，也就是說，他們把組織當作不同部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權力是垂直分配的，這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力（見圖2-1）

圖2-1 停頓型組織

成功求變的公司認清這種問題的嚴重性，都變得比較注重作業程序（process focused），而不是以職務為重心。這些組織會將部門間的斷層銜接起來，因為他們會了解、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業程序，就像顧客體驗到的一樣（見圖2-2）。

圖2-2 變動型組織

? 新傳統之三：員工參與

除了內部導向、以職務為重心之外，大多數停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話說，管理者將自己視為組織內部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。結果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經驗，以及職權傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標的員工，所必備的工具。

相對來看，成功求變的組織認清世界變動的速度太快，以致管理者顯得： 1． 知識不夠 2． 動作不夠快 3． 改變不夠多 4． 判斷不夠準 5． 時間不夠多

6． 能正確掌控的事務不足 7． 無法使企業免于陷入困境

這些組織用什么方法，來代替管理階層主導的情況呢？變通之計就是“員工參與”。

讓員工參與，是有系統地努力培養非管理階層的知識、技能和承諾態度，并使他們因而受惠。

由于非管理階層最接近作業現場和顧客，人數又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進的事情是什么。今天，企業界的現實情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統管理者，會全然失去控制權力。

員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以及縮減生產周期與成本的最佳手段而已。由于改進這三點牽涉到龐大資源的運用，員工參與可說是完成這三項改善工作最具效力的手法。這正是為什么少有組織能在不大力增進員工參與的情況下，持續改善顧客滿意程度、生產成本和生產周期的原因。

運用團隊參與的力量

團隊可以使員工參與得到預期表現。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業程序，以及大規模縮減生產周期與成本的資訊。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。因此，當某個組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導向，和以作業程序為重心時，用各種方式把員工組織成團隊就變得十分重要了。

以下讓我們大略介紹一下四種基本的團隊類型，你有可能加入這些團隊，扮演新的領導角色。

? 部門內組型團隊（Intrafunctional Teams）

有些組織會在部門內部拓展主管和員工的才能與責任范圍。例如：

一名會計經理和手上幾名科長，一起設計一套復雜的工作程序，直到這些科長有能力承擔這項責任才放手。然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。他們也讓自己的團隊參與解決問題，培養大家承擔更多責任的能力，做與本身工作有關的決策。? 破解難題型團隊（Problem-Solving Teams）

有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團隊和機動小組來對付一些問題。例如：

一名制造部門經理，得知公司有一連串引進某個新產品的計劃，就派一支團隊研究生產這項產品所需的空間與設備，并計劃將作業現場重新配置，以配合產品的生產。? 跨越部門型團隊（Cross-Functional Teams）

有些組織成立永久性的跨部門團隊，以便監督、改善橫跨不同部門的作業程序，并使這些程序標準化。例如：

一家批發配銷公司認定，對顧客最有利的作業改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時間。于是，訂單登錄、訂單處理、發票、盤存控制和發貨等部門，組成了一支跨部門團隊，找出避免遲交訂貨的方法，以及節省時間的改進程序。? 自我督導型團隊（Self-Directed Teams）

少數組織會成立自我督導或自我管理的團隊。在此要強調一點：這類團隊并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。例如：

一名雜志發行人認為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關的決策，便將這些人訓練、發展成自我督導團隊，逐步接下分派題目、安排作業、分配資源、追蹤截稿進度的工作。這個團隊負責交出文字、照片和版面設計等雜志上非廣告的部分，主編則繼續為這個團隊的整體表現負責，等到整個團隊熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。最后則透過周會和不定期個別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時間和發行人及總編輯討論策略性計劃，并為這支團隊提供資源、資訊和指導。

第二節

如何成為引爆專家

一個新品種的管理者正在美國出現，這類管理者發現并運用到一種可以因應員工善變本質，以及競爭壓力的管理方式。這是一項重大的社會發明，其重要性大到不容任何關心長期生存與發展的組織所忽視。

——摘自美國職業研究所做的全國性研究“管理者的新角色”

順風航行

受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場所內的活動。當世界變動的速度緩慢，而變動的方向又可以預期的時候，這么做也許恰當。但是，對于把大半時間用來發展穩固組織控制系統的領導者來說，現在的世界變得太快也太不可預測了。深具影響力的管理權威學者彼得斯（Tom Peters）說：“大家不能再用一九二?年代，以垂直階層組織經營福特汽車的方式，來管理現代組織了。”他把有競爭實力的公司，比作善用風力的帆船，繼續說道：“如果市場在跳舞時始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉那里，你就心須擁有一個可以調整帆向的組織，來配合市場情況。”

對許多公司而言，最能抓住今日市場變幻莫測風向航行的帆船，就是透過團隊讓員工參與的這艘船。

管理者在團隊中，不僅要全神貫注于提高組織穩定性，還要注重加強組織的彈性。以控制為導向的傳統領導觀點，和團隊領導的觀點之間最大的差異，可以下表扼要說明： 傳統觀點 團隊觀點

領導者最重要的工作是：維持控制大權。領導者最重要的工作是：預期變動發生。一旦你從團隊的觀點來看自己——把自己當作協助團隊預知并準備迎接外界持續變化的人，你就可以開始強化你們的組織，還有自己的事業前途。

如果管理者的責任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當他們善盡職責之后，組織會如何改變呢？表2-1羅列出承襲泰勒學說傳統的組織（至今仍相當普遍），以及邁向廿一世紀的團隊組織之間的一些主要差異。

傳統組織 團隊組織

管理者決定并計劃工作項目 管理者與團隊成員共同決定與計劃工作項目 工作內容狹隘 所做工作需要廣泛技巧與知識

混合訓練（cross-training）被視為無效率 混合訓練是常規 大部分資訊是“管理階層的財產” 所有階層自由分享大部分資訊

對非管理者的訓練著重在技術方面 要求所有員工接受人際關系、行政和技術方面的訓練，以持續不斷地學習

冒險精神受到壓抑與懲罰 鼓勵并支持接受經過評估的風險 工作人員單打獨斗

根據個人表現給予獎勵 工作人員同舟共濟 根據個人表現及對團隊表現的貢獻給予獎勵

由管理者決定“最佳作業方法” 人人都為不斷改善作業方法及程序賣力

擔任家長的技巧

剛開始領導團隊時，你可能會被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來有矛盾的建議時。舉例來說，有人也許會告訴你，你必須像對待成長中的孩子那樣對待團隊成員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功團隊領導人鮑爾（Dave Powell）就說：“你得用和培養一個孩子差不多的方式培養你的團隊。”但這時會有另一位過來人勸你，要像對待成人那樣對待團隊成員，安美人壽的總裁諾倫（Sarah Nolan）就說：“如果你把自己在好友或同僚面前表現的行為當作行為典范的話，你就擁有一個相當好的對待團隊同仁的行為典范。”那么，該聽哪個意見呢？ 領導團隊也跟擔任父母一樣需要具備適當的技巧。光譜物理公司的部門經理梅瑞爾（Stephen Merrill）說：“我羨慕那些年紀較輕的管理者，他們上任的時候，不像我早期擔任主管時那樣有許多過時的想法。他們的管理風格比較是往前看的，因此他們不會先學到壞習慣，再學好習慣。”

但所謂的“好習慣”是指什么？它們和你現在可能采行的方法有何差別？圖2-1精簡描繪出傳統監督技巧（Supervisory skills）和較為進步的參與技巧（Participative skills）之間的重大差異，而且將兩者與有效的團隊領導技巧（team-leadership skills）做了一番對照。

盡管傳統式的監督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強調的是管理者由上而下的權威，這正是為什么如果在團隊領導的環境中，用了過多這類技巧時，會使生產力減低的原因。參與式管理，則是協助你與員工共事，而非對他們頤指氣使。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團隊的早期，運用得當時，這些技巧可以保留你在團體工作中的傳統角色。如果再加上團隊領導技巧，你就可以脫離過去那種“控制”的世界，轉而透過分權領導的途徑，建立大家共同的承諾與責任。

第三節

群體中的個別差異

團隊和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發動車子就難上加難了。——速霸陸鈴木汽車小組召集人孟多薩

你也許會像其他經驗老到的領導者一樣，吐出這么一大串你目睹或經歷過的成員差異問題：

? 語言上的差異造成溝通困難。

? 團隊會依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。? 在男性主宰的部門中工作的女性，會受到男性輕視，反之亦然。? 社會或文化觀點大異其趣（例如對準時或禮貌的看法），會造成團隊的分裂。? 數理或語言技巧拙劣，會使熱衷工作的員工的貢獻受限。這些問題及其他問題，往往會在背景互異的人共事時乍然出現，除非你協助團隊接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問題，否則他們將永遠無法做到大方妥協，真正同舟共濟。背景不同的人，會把不同的處事觀點和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來完成共同目標，就比較可能組成具多樣性的團隊，和可以履行既富創意又行得通的構想。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團隊成員通常都會接納彼此的意見，建構出共同的計劃，每個人的貢獻，也可反映出本身獨特的背景和經歷。迷思與現實

身為領導者，你不僅要幫助形形色色的員工，想出具創意的構想，還要選擇性地履行他們的構想，并追蹤實踐這些構想會造成何種影響。奇異電器公司（GE）董事長魏爾契（John F.Welch.Jr）表示，在團隊進行復雜的互動時（如討論決策、解決問題和排解紛爭），團隊領導人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進行的方法”，來把許多個人的觀點集中起來。“如果我們沒有花費大量時間，幫忙處理群體差異的問題，公司就動彈不得了。”康明引擎公司（Cummins Engine）一名資深團隊主管說，該公司一九七三年就實施團隊制了。他又說：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺得滿足就做得到。這個問題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發生的實際問題。”

簡言之，要將團隊的表現發揮到極致，必須有能力平衡不同團隊成員的需要和長處。當團隊成員覺得受重視和有安全感時，個體的差異就能提升團隊精神、創造力、承諾、品質和生產力了。當成員受到忽視、貶抑或污辱的時候，個體的差異則會造成緊張狀態，導致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現拙劣。你在扮演新角色時，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業方面的差異。

處理沖突

隨著團隊的形成和發展，想要要求大家形成緊密結合的團隊，你就必須換一些方式來處理因成員差異所造成的沖突。然后循序漸進地以有效的團隊領導做法，來取代傳統領導做法： ? 傳統型領導

容忍沖突。傳統型領導者，都有忽視員工差異的傾向——他們都以為，只要不說出員工差異，就不會出問題。但如果誤解和仇恨爆發成為沖突，不管領導者如何致力擺平紛爭，大家的合作關系都會遭到破壞，而再也沒有轉回的余地了。? 參與型領導

解決沖突。在團隊成員必須每天共事，以解決問題和做決策的場合，把成員差異減至最低是行不通的。參與型領導者，承認成員之間互有差異的事實，而會引導大家公開排解紛爭，并以建設性方式解決沖突。? 團隊型領導

充分利用成員差異。團隊領導人跳越只是解決沖突的層次，主動找出并接納團隊成員之間的差異，協助大家了解并接受他們個人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀點和技能的方式，將群體的潛力發揮到極致。

鼓勵每位成員全程參與

把成員差異當成組織的一項資產，在與團隊共事時，養成指出成員差異的優點的習慣。可能的話，隨時強調多樣性的團隊在解決問題時，具備多種觀點和豐富技能、經歷的重要性。“尊重大家、并在他們提出高明的意見時歸功于他們，”安美人壽（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）說：“我認為要把自己造就成有效的領導者，需要走長遠的路。”

請記住：在文化上或專業上不屬于主流派的人，在對團隊貢獻的時候，會產生疏離、膽怯與不適的感覺，你可以用稱贊他們貢獻的方式來幫助他們，并經常表示，你相信成員的差異，是團隊最有用的資產，特別是在開團隊大會的時候。“他們一打開話匣子，一切就緒后，你好像就沒辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車（Kenworth Trucks）的地區經理鮑以爾（Mike Boyle）說：“但其實剛開會的時候，似乎并不會發生這種情況，會場上鴉雀無聲。所以你最好有心理準備。”

直言無諱

開放式的溝通，在協助各類團隊成員付出共同心力時很重要。當大家守口如瓶，不把真正的想法說出來時，你就得不到重要的觀點，群體的決策工作會陷入泥淖，結果團隊成員可能是朝著相反的目標行事。

“在團隊領導的環境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產領班荊恩說：“如果你和某個人之間有了問題，就說出來。講明白后，繼續把事情做下去。”肯渥斯卡車的生產領班康寶，對團隊領導人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過是說出真話與討論事實罷了。”

讓成員掙脫對立僵局

堅持團隊成員恪遵基本原則，不會一下子就使得因成員之間的對立，導致緊張狀態和損害。

不過，有時候團隊會發現本身完全陷入僵局——因嚴重沖突而無法使事情往下進展。發生這種狀況的時候，謹記一件事：此時插手，會對每個卷入沖突的人造成巨大壓力。你和團隊都要學習扮演新角色，而且有許多成員會經歷一番掙扎，承擔前所未有的重責。

第三章

領導情商(EQ)

我不再像以前那樣地認為智商是無可替代的。

想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力。——比爾?蓋茲（Bill Gates）

第一節

緒論：領導能力的劇變

情緒智商這個概念產生于這個年代的初期。在一九九?年時，彼得?沙勒維和約翰?邁爾出版了第一本跟這個主題有關的書。雖然在這之前的數十年，著名的心理學家桑戴克就寫出社會智能這個名詞，也就是指“精明地運作人際關系”的能力。但是這個概念的使用并沒有廣泛地普及化，一直到丹尼爾?高曼最暢銷的書籍《EQ》在一九九五年出版為止。

領導：最新式的

只要你詢問任何一個高層管理者，你就會知道現在的企業領導有一個重大改變。一直以來，產業革命的焦點總是集中于生產力和業績上，而極少會專注在“感性情緒”這個議題上。但是當我們處在一個倚靠電子通訊技術的資訊革命風暴中時，人類的大腦受到了比以往更多的尊重，但是對許多人來說，以智力為中心還是一個令他們困擾的概念。

企業的領導模式從來沒有像現在這般地成為大家注意的焦點，當中最令人矚目的，就是管理高層的領導技巧發展，以及這些領導技巧對整個組織的影響。

橫越全球的電子競爭

在企業環境之中，最明顯的轉變就是電子通訊技術的出現，而馬歇爾?麥拉漠所說的“地球村”預言也真的實現了。現在，因為國際網路上的通訊在千分之一秒的時間內就能橫越全球，所以國與國的界線正在逐漸地消失，變得模糊。以往市場上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現在它們則是人口統計學上的統計數字，而規章制度的日益變動，使得大家很難去遵守、趕上。

隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場分配的競爭變得很熱烈，這種情況并不是只有發生在國內，而是一種全球性的狀況。

至于產品的改變，就是產品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務的功能來做為產品的附加價值，藉以區分市場上的贏家和輸家。

雇用及留住人才

企業領導的內在動力也同樣地有劇烈改變。在許多企業里，有很多領導的方式是從統治階級轉而變成部門分權。以往強調員工有工作保障的時代，已經轉變成擁有多樣技術的人才不會遭到組織淘汰；經理人員的套房辦公室則讓給了實質營業單位，因為國際網路科技提供了執行全球性變動時所需的彈性。至于高階職位繼承的決議，則根據個人擁有的特殊技術和彈性的基準來審核，以選擇出能夠很快地適應新的挑戰的合適人選。

與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質也同樣地改變了。更加復雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統的“忠誠”，而成為留住成功管理的控制要素。成功的年輕管理者是很受各企業青睞的，如果別的公司開出來的條件夠誘人的話，他們會很愿意跳槽離開原有的公司，而到新的企業去施展自己的才能。

這種投機式的道德，在商業界中制造了許多潛伏的變動因子，針對這種潛在的不穩定狀況，人事替代策略成為團隊因應此種情況的方法。

三百六十度評估

這意味著開放的溝通和領導，也就是說從眾多的意見回饋當中來做出“三百六十度”評估。例如，要求以前曾經和這個被評估的管理者工作過的部屬填寫一份評估表，來審核這位管理者。通常，一個外來的顧問所做的工作，就是將這份資料收集起來，回饋給管理者。相較于個人的觀點來說，因為個人觀點可能會被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見的優勢。除了透過這種方式來得到全體的意見外，我們也可以在即時的“團體回饋”中得到全體的觀感。我們可以安排小組以公開討論會的模式來檢討他們本身的缺點，其中包括了從個人立場而言，贊成及反對兩方的意見。雖然這么做的前提是小組成員們對彼此必須具有高度的信任感，但是這種公開討論的結果對于增強團隊的“凝聚力”而言，有很大的效果。

結論

擁有高情緒智商的管理者會是個重視結果的人，他藉由控制住自己向短暫危機投降的沖動，而將焦點放在長期的觀點上，并且對最終目標保持全神貫注，來處理發生的失誤。他們努力地了解上級和下屬的觀點，并在心中適當地溝通上和下的意見。他們應用自己的情感，來仔細地調整他們的直覺，就如同他們以正確的方向來操控公司，并超越復雜細節的競爭之上。他們對于反對意見保持開放的態度，并且能找出他們的整體方向，因為他們信任他們自己的感覺。

擁有高情緒智商的管理者在選擇領導特質時很敏銳，他們不讓個人的偏見來干預對其他人在人際關系敏感度領域能力的評估，進而促成了下屬的強烈忠誠感。他以道德來平衡現實主義，考慮到政策的例外，以實質的存在來揭露出事情的本質，以隨時注意全體意見和一字不漏地記錄方式來組織資料。

第二節

職場內的情緒——當時和現在

如果職場上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要怎么做才能把情緒智商這個概念適當地介紹入職場中呢？另一個問題是：我們要如何處理職場中那種強加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？

以往的獨裁企業領袖在現今的商業環境里已經成為史前“恐龍”——絕跡了。現在的商業界是非常依賴知識的要素、溝通的技巧和團隊的努力的，所以要求一個單獨的個體來負起核心責任，而沒有來自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。今天我們所需要的就是情緒智商。情緒智商 = 情緒 + 知覺

情緒智商整合了我們對情緒的察覺，以及圍繞在我們周圍和世界上的智能知識。在佛洛伊德的術語中，情緒智商結合了有意識的自我，以及無意識的、甚至更真實的本我。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統一樣，它提供了一個更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問題。

情緒智商的最佳定義，就是能夠運用你的知覺和敏感，來看出隱藏在人際溝通間的感覺，以及抗拒沖動、欠缺考慮就馬上反應的一種能力，也就是以內心抱持著感受性、真誠和正直來行動，用來取代前者那種沖動行為的一種能力。“管理智商”這個名詞擁有所有情緒智商的特征，但在商業導向的情境里，它還包含了獲利能力、行銷能力、人事、和現今的公司政策。換句話說，管理智商是在商業狀況里應用情緒智商，把所有必須、適當的要素都加以考慮，以達到滿足及具創造力的決策過程。

情緒增強記憶力

一位總統被暗殺的這件事，幾乎在每一個人的身上都會激起強烈的情緒，所以當我們聽到這個可怕的消息時，我們會記得當時我們正在做些什么事情。無論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對于他們在暗殺或挑戰者號事件之前的日子里做了些什么事，會有任何概念的。

我們透過分享、支持、及開放的溝通，會愈發覺我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們可以學習并記得更多與我們的工作相關的事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上。對于組織而言，因為它能更加有創造力地運用成員的心，所以最后的結果是一個獲利更高的收益報表，也是任何以利益為導向的營利企業的主要目標。

一個平衡的行為

在職場中情緒不穩或情緒發泄的情況，在過去是被禁止的，因為以前的管理者認為導因于挫敗的不安和憤怒，這些強烈情緒會干擾有效的邏輯思考過程。但在現今這個時代，無論如何，隨著情緒智商而來的支持，則會促成一個更具創造力的邏輯過程。這對要創造出一個自信的氣氛的自我管理團體而言，是特別必要的。那時，外在的威脅就能更準確地被判斷，并且做出更適當的處理。當管理智商處于全盛時期時，它會讓職場中智力和情緒之間平衡地產生交互作用，如此一來，情緒的察覺會隨時“監督”決定過程。就像經驗豐富的舞伴所演出的一個經過完美排練的探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方都不會支配另一方。此外，在任何時刻，兩邊都會擁有相同的力量。

為什么現在重視管理智商？

在工業化以前，許多工作從開始、執行到完成，都可以由一個人來一手包辦。比如鞋匠、屠夫、或鐵匠可以自己開立店面，自己做買賣，他們所有的工作包括記帳、收款、甚至付稅等都可以一手完成。如果他們做得很成功，他們可能會收一兩個學徒，但是大部分的工作都還是以一人操作居多。

但是在現在，除了專家和顧問之外，那幾乎是不可能的事情了。鞋匠的地位已經被鞋廠所取代，屠夫的工作則是被肉品加工處理廠所替代，而鐵工廠取代了鐵匠的工作。在現今的職場里，工廠、鐵工廠和企業已經取代了單獨的工作者。

在過去幾十年來，當我們開始將注意力放在附加價值的競爭優勢時，最后的產品或服務已經透過集體的仔細調整程序而得到了改善。每一個個體的貢獻已經變成了最后產品的一個不可缺少的成分，藉著過程中每一步的特別努力而變得卓越出眾。當我們進入二十一世紀時，致力于團體努力變成是最重要的一件事。

這樣的協力合作使溝通過程變得比以往更加必要。最必要的是顧客的看法，透過使用者的觀點，為生產最后產品的成分調整提供一個方向，并使得產品在購買的觀點上獲得優勢。在這當中每一個程序的貢獻者，都需要知道所有層面要如何配合在一起，才能贏得消費者口袋中的鈔票。

學習新的情緒語言

在職場中情緒開放至少有兩個好處，一是個人本身感受的啟發，例如相信自己擁有可以一個人完成任務的能力，或是在和其他人工作時具有生產力等；第二，他們在腦力激蕩的過程中分享了有創意的主意時，能得到其他人真正的支持。如果有任何極端負面的情緒升起，我們會誠實地承認，而不是破壞性地去把它表達出來。

這就像在學習一個新的、沒有說出來的觀點一樣，我們藉由肢體語言達到和說話一樣多的溝通。在剛開始時，這樣的舉止當然會顯得比較笨拙一點。不管怎樣，你會質疑究竟是誰說改變是簡單的，尤其是深度的改變？

但是最后的結果是值得那份努力的。學習這個新的情緒語言，是變成擁有情緒智商的一個主要步驟。擁有情緒智商最終就代表了一個比較快樂的、有更大創造力的以及更高利益的工作。

管理智商的主要規則：誠實

創造一個擁有情緒智商的商業，主要規則是相當簡單、老式的——永遠說實話，有百分之九十五以上的管理問題可以因此而更輕易地解決掉。因為，人們會做那些他們說了會做的事，而且沒有欺騙或回避會發生。當然，事實并不總是這么明顯的，甚至對那些希望能這樣說的人來講也是一樣。有太多人感覺到我們自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深層的感受；了解內心中更深層的自我是一個特別而出色的特性，是需要長期地擁有這個意圖和注意力等才有可能做到的。

對病人和顧客誠實，就代表對他們有更大的忠誠感，而最后，這就表示了與顧客間有一個更好的關系，它同時也表示企業采取了更大的決心來滿足顧客。感受到顧客的需要，一個擁有高情緒智商的人就會了解到，他必須要直接、快速地滿足客戶的這些需求。所有一切都要持續地努力，才能跟得上你特別領域中現有的科技，如此一來，你可以迅速而且有效地做出反應。你可以保持消息靈通，并且可以在一些特殊情況中讓自己準備得更好，藉以從中獲得利益。將情緒智商放入工作里，對我們在自我改善以及學習上，會產生一種持續的利益。這是成功和實踐的代價，不論它是發生在一個教室環境中，還是在你自己客廳的舒適椅子上。

第三節

管理智商如何運作

不是智商或個性，而是社交技巧

羅伯特?凱利和珍妮特?卡波倫研究了貝爾實驗室中的一個負責設計和制造電子電話開關之研究部門。這個部門由小組所組成，范圍從五人到一百五十人都有。他們的工作非常具有挑戰性，也非常嚴歷，而且他們的成果相當地成功。凱利和卡波倫詢問了這些辛勤工作的科學家和工程師們，以便提名前十個到十五個百分比表現像個明星般突出的人。

和他們較不顯著的同事相比，從這些具有工業才能的超級明星們身上，我們發現他們和其他人的不同處非常少，比如在智商和人格的測試，還有學校的成績上，他們的得分和其他人沒有多大的差別。于是凱利和卡波倫陷入困境之中，他們決定仔細搜索出不同點，所以他們更深入地訪問他們的對象。結果，他們的發現很令人吃驚。造成這些明星和其他人之間不同的，就是他們在和部門里更大網路上的關鍵人物建立長期關系的能力，而這些關鍵人物是那些擁有專業知識，并且因為明星和他們長久的關系，而很自由、快速地針對他們的問題提供給他們答案的人。所以明星現在可以帶著所需的答案回到他的小組中，并且在小組現在通往達成目標的快速道路上，免除了任何多余的延遲。“社交智商”，如同先鋒心理學家桑戴克所為它命的名一樣，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特質。

新式領導

舊式團體最可能依賴組織的圖表，來作為支配階級的認知，大部分的人會服從擁有最高職位的人。對新式團體來說，這不是那么簡單的。當那些最聰明、真誠且自信、開始收集最多的人，以及最值得尊敬的概念產生時，組織圖表很快就被忽略了。這個新發現的尊敬會被擴大或是摧毀，端賴于這個成員有多公平地分享他所贏得的團體注意力以及一些值得、真誠的貢獻，給那些比較沒自信的組織成員們。如果這個新領袖公平且聰明地運用這個新獲得的角色，那么這個團體在確保他是值得尊敬時，會對他有一種信任感。

此外，這個討論的優先順序可能會改變，而且另一個領袖可能會帶著和新出現的主題相關的專門技術出現，它就好像是一個已經被承認的“情況領導”的專門技術。領導在新式團體里可能會有動態的轉變，而且因為它從一個簡單且非正式的團體中出現，所以這個轉變是順暢且令人愉快的。

使所有這些情況可能發生的是團體成員對情緒的誠實，或情緒智商。新式團體的隱藏議程并不像那些存在于傳統團體中的控制力量一樣，但是新式團體在問題解決上會有一個清楚的焦點。只要提出的評論是真誠的、有貢獻價值的，那么個人對于被注意的需要和社會地位或是接受度等，都一定可以完全直接地得到滿足。除此之外，他也能確定每個成員都會聽他所說的話。不知為何，這份真誠的注意力促使了人們開始產生思考力。也因為每個成員都被團體真誠的關心所獎勵，所以成員們對于注意力和支持的真切需求，也同樣地就被直接滿足了。

揭示模型

凱利和卡波倫所描寫的明星，在非正式網路和正式網路上，都很受歡迎。他們的情緒智商包括了下列六項技巧：

一、從其他人的觀點來看事物的能力。

二、說服力。

三、從顯而易見的混亂之中，組織出全體意見的能力。

四、避免沖突的才能。

五、協調其他人努力的能力，以引導有效的合作。

六、擁有超越他們工作描述范圍的欲望，和組織他們的時間的能力，以便完成這些額外的自我選擇的任務。

第四節

管理智商的十項特質

你要如何成為一個擁有情緒智商的管理者呢？在理論上來說，它只是學習伴隨著管理智商而出現的十項人格特質而已。

一、非評判性態度：發展出其他人最佳的一面

具有情緒智商的管理者，第一個特質是對于所有部屬都抱持著一個非評判性態度。這意味著，第一點也是最重要的一點，根據他或她此刻所提供的一切來接受每一個個體，而不是根據其他人認為可能在過去曾發生過的事（來自謠傳的所有閑聊和批評）。

非評判性的管理者首先是以禮貌和尊敬，帶有一種關心和支持的態度來看待每一個人。他們將和每個人的第一次會面視為一種榮耀，并開放地接近其他人，期望一種新關系的潛能。

二、洞察力：幫助其他人了解他們自己

擁有情緒智商的管理者是感覺敏銳的，并且在溝通這點上做得很有效率。他們藉由經驗累積的智慧來幫助他們了解其他人，在被他人重視的感覺幫助下，他們了解自己。藉由走入另一個人的處境中，以及了解“站在其他人觀點”這個字面上的意義確認其他人的感覺時，這個感覺敏銳的特質就會發生了。

洞察力要長時間慢慢地成長，如同探究意識這個領域一樣。以真誠的意圖幫助其他人了解他們自己，這種透過其他人的眼睛來看事物的能力，是可以獲得的。

三、真誠：培養真正的誠實

真誠是第三項特性，包括對于一個人自己的感受和意圖要誠實。

以一種類似的態度，及藉著非常清楚的目標，擁有情緒智商的管理者，以似乎像是最小的努力來獲得支持和幫助，而使得達成公司目標的通路順利。

擁有情緒智商的管理者藉著真實、坦白和率直，來清楚而精確地表達出目標，沒有欺騙、假裝及偽善。私底下的個人本質和公開的人格一樣，是自然而真實、熱情且衷心地表達出自然產生的感受。

這個特性可以藉著更經常、更準確且更公開地表達對一個人的感覺，依結果而小心地調和感受性來學得，這就是有些率直的誠實開始行動的地方。

四、風度：負起個人的責任

第四項特性最好以“開放”這個名詞來作為它的特征。在任何時候不論對什么事實或感受都敞開他們自己，甚至當感情過分激動時，一個開放的態度可以幫助那些對于在工作中表達他們感情而覺得挫折的人，達成一個最終的解決方法。

擁有情緒智商的管理者，直接處理落入他們責任層級之下的問題，并直接和最有關系的人接觸。他們不會交付高優先性問題給別人，或拖延處理它們。他們盡快地使自己挪出時間來，不會拖到下個星期或“我會找時間去做”。

五、中肯：支持真相

第五項特質是中肯，指的是有能力處理任何情況中的何事、何地、發生原因、何人以及如何發生，也就是描述目標、問題和解決方法的具體因素。如同我們所知道的，“困難總是發生在細節里”，而一個可以處理相關、特別的細節的管理者，總是能夠較佳地掌握任何情況。一個可以使其他人集中注意力于手邊挑戰的相關細節的管理者，會更經常、更快速地達到成功。

中肯的管理者在處理問題時，會直接探究與問題有關的事實，對于有密切關系的重點很敏感，并且對適當的建議特別開放。他對于做出員工和最適合他們的計劃之間的最佳搭配，特別地敏感。

六、表達性：發展順暢的溝通

舊式管理者嚴厲且不帶感情，他們可能認為，一種人性化的表現會被視為一個脆弱的表征。擁有情緒智商的管理者則相反，以鮮明的個性活躍著。他雖傾向開放和率直，但卻能一種清楚的得體感來自我控制，隨時衡量個人在觀眾前表達的效果。

自我表達的目的，不是為每個人和每個突發的奇想及意見找觀眾，而是鼓勵其他人達到更高度的活力和奉獻。藉著有選擇性地分享個人感受和意見，管理者可以創造出一個更強的團體特質感，證明他自己是一個可靠的領袖，其他人可以向他尋求激勵和支持。擁有情緒智商的管理者對于環繞在公司文化四周的議題很敏感，他可以藉此清楚地表達對于個人參與情況的關心，并拉其他人進入，讓他們感到自己也參與其中。

七、支持力：培養忠誠和一種奉獻感

除了風度好之外，擁有情緒智商的管理者是具有支持力的。除了分享個人感覺和意見之外，對于公司目標的重要貢獻，就是他使人們感到自己更加勝任，還有自己是獨特的個體——這是要透過非言辭和言辭的手段才能達成。聲音的語調、眼睛接觸、臉部表情、熱誠的握手和輕拍背部，這一切都在溝通的熱誠和接受度上占了一席之地。

管理者對于性騷擾這個議題應很敏感，他非常清楚個人的界線，從來沒有也絕對不會允許任何對于接受的非言辭信號的誤解。他對于各方面的個人界線都極端地敏感，心靈的純凈和意圖的明確，在這個非常敏感的領域中，應該不會讓誤解留下任何空間。

八、勇敢：較早解決沖突

下一個特質和坦率地挑戰有關系，就是在適當的時候不傷人地解決。當工作要求和它現今表現的成果之間，有一個清楚的差異時，這點可能是必須要具備的。

在任何重要差異的表面上，不管是在工作和表現之間，或是在派系之間，擁有情緒智商的管理者，會邀請個人或黨派，對這個差異的特質做出回應。他下定決心面對這種差異，甚至在其他人注意到它之前，不存偏見地傾聽相關的事實。管理者的回應是坦白且率直的，不懷疑他人而給予他們好處和支持，所有相關的人都會清楚地了解這個解決方法。管理者的任務就是找出一個解決方法，能夠傷害最少而且最支持公司目標和哲學。

九、熱情：為有效的領導提供一種模范

最后，擁有情緒智商的管理者帶來了內在潛力總和的成果，如此一來，則所有耗費的努力都做了充分有效的利用，而使得沖突和問題都能盡早處理。既然個人技巧和天賦都充分地利用了，工作的感受就像個人的實現和滿足一樣。這種管理者樂于提供一個領導角色，給他們的部屬來崇拜和學習，甚至是在那些更具競爭性的工作里，他們也會利用并享受每一刻工作時間。他們對自己內在的感覺和那些圍繞在他們四周的人的感覺，都很敏感地去感覺，并且整天深入地參與在其中。

他們樂于用他們的能力去影響和說服其他人；他們樂于成為解答的一部分，以他們使事情發生的能力，讓其他人印象深刻；他們樂于成為重視營運結果的人，滿足具體的結果。

十、自信：鼓勵其他人冒更大的險，并完成更大的成就

可以用來挑選出一個擁有情緒智商的管理者最后一個特質，就是自信。自信的管理者會使其他人覺得冷靜，并安心于他們自己的角色，也會鼓勵他們深入挖掘他們的個人資源，以完成工作。藉著熱誠地表達和努力地參與幫助其他人，擁有情緒智商的管理者會激勵其他人冒更大的險，以及得到更高的成就。

第四章

企業文化

第一節 組織文化的構造及形成

一、組織文化的構造

組織文化的構造可分為三個層次（levels）。最上面的是可觀察的文化（observable culture），下面為共同的價值（shared values），最下面一層為共同的假設（common assumptions）。可觀察的文化，包括了獨特的故事、儀式、公司典禮等。共同的價值乃提供成員激勵的機制（mechanism）。例如實體象征（material symbols）、共同的意義（shared meanings）。而共同的假設例如有形的語言，肢體語言等。

二、組織文化的創始

組織文化通常開始于創辦人。因為組織發展之初，人數尚少，其創辦人自然擁有最大的影響力。最早雇用的員工受到耳濡目染。后來陸續進入的成員，或是迎合創始人的想法，或是意見不合的也陸續求去。自然會把自開頭起可以獲致成功的方式保留下來。于是處處可見創辦人的個人影響力。例如星云法師之于佛光山、證嚴法師之于慈濟功德會、施振榮先生之于宏基關系企業、王永慶先生之于臺塑關系企業、亨利福特（Henry Ford）之于福特汽車公司、松下幸之助對于松下集團。

三、組織文化的維持

一旦形成組織文化之后，在實務上會建立起一套行為準則供員工遵循。包括：新進人員的甄選標準、考核績效的評價標準、報酬的制度、教育訓練及生涯發展的推行。1． 新人的甄選

甄選的目的既然在，找出并雇用一些具備專業知識及技能的應征者。可是這些專業條件只是“必須”條件而已。沒有這些專業技能固然機會渺小，可是具備了也不一定被錄用。沙拉曼（Salaman, G., 1974）發現，最后的決定，端視決策者“認為”哪一位最符合組織文化的要求。不論有意或無意，雇用的人多具有相似于該組織所抱持的價值觀或至少是大部分的價值觀。

在甄選的過程當中，應征者也會探詢組織運作上的大致情況。當知覺到自己的價值觀和該組織明顯的沖突時，他們也會考慮退出甄選的行列。

所以新人的甄選實為一種雙方向的相互了解過程。只要有一方覺得不妥，便可能隨時中止面試的繼續。透過此一程序，可篩除那些可能動搖或危及組織文化的應征者，使得其文化得以維護下去。

美國大學畢業生若想進入實咸公司（Procter & Gamble），在校園里便要接受兩次面談以及一次一般知識測驗。合格的繼續接受總公司一對一的面談三次，以及一次面對主管群體的對談。康貝電腦（Compaq Computer）則要求應征者和十五位重要干部面談過，以確保新人是他們所要的，并且確信新人能密切同別人合作。

日本公司新人報到后少不了集訓一番。除了各高階主管分別介紹其事業群的大概之外，便是社長的精神講話，甚至唱公司歌，公司無不想盡辦法要讓新進的人早日行為得像其文化的要求。

2． 最高管理當局的措拖

最高主管的言行、行事作風、取舍標準，也如上行之風，下屬自然像草偃一樣受到影響。大到做事的風險取向、授權程度，小到衣著領帶、講話手勢，無不可成為員工仿效的標準。以美國全錄（Xerox）公司為例，1961到1968年間，總裁威爾森（Joseph C.Wilson）。他有著創業家的開拓精神、冒險進取的風格，所以公司也彌漫著非正式、大膽、創新、冒險、互助的氣氛，公司741型影印機成為非常成功的產品。其繼任麥克寇勞（C.Peter McColough），是位哈佛企管碩士，他的領導風格傾向于講究正式化。公司建立起科層結構及控制系統，文化也起了急速的變化。1986年他退休時，公司變得笨拙、遲緩，并且內部充斥著政治行為，創造力不前，使日本的理光（Ricoh）、佳能（Canon）在個人電腦興起之浪潮中得以脫穎而出。而全錄苦守影印機產業，無法趕上辦公室自動化、電腦連線化的風潮。之后，換為開恩士（David T.Kearns），他刪減近兩萬個工作職位，實施分級授權，重新回到重視產品、品質及服務的導向上。公司也使員工了解到重品質、效率、創新思考、保持競爭力的重要。本田（Honda）公司本田宗一朗（1983）說：“河島先生、久米先生、我，都做了本田的社長。我們都是隨意、平凡的人，所以各位同仁非得認真工作不可??”。他們并在公司內建立了“高階人員不偉大”的觀念。高階人員既沒有專用秘書，也沒有專用汽車。董事們沒有個人小房間，社長也沒有私人辦公室。所有的董事、高級干部們全在同一個辦公室中工作。至今仍用著1960年代初期藤澤武夫提出的構想，繼續用著大辦公室體制。3． 組織內的社會化 社會化（socialization）是行為塑造的過程，也是協助新進員工能夠適應其文化的調適過程。社會化可以分成三個階段：職前期、接觸期、蛻變期。如圖4-1所示。

圖4-1 員工社會化過程

（1）職前期（prearrival stage）馬阿南（Maanen, J.Van）及香恩（Schein, E.H., 1977）認為，事實上，在甄選過程中，應征者能否表現出適切的模樣，決定了他是否會被錄取。換言之，應征的成敗，決定于應征者能否洞察負責甄選人之期望和要求。

國內的銘傳學院早年便是以訓練學生們心態上調整到準備就業，并且施以面試的訓練而聞名。（2）接觸期（encounter stage）

進入組織后，員工發現實際情形與原先的期望之間，必定存在著或大或小的距離。如果差距太大，近似于期望幻滅，則會離職而去。如果存在鴻溝，則有賴社會化的作用，把員工自己的假定更換為組織所重視的價值觀及態度。（3）蛻變期（metamorphosis stage）

新進員工如果在接觸期中遭遇問題，則意味著員工必須做某些的改變。直到他對于公司的情形和工作的內容都很熟悉，并且覺得應付自如而沒有重大的不愉快為止。換言之，他對于組織及工作單位的規范都已了解、接受、遵守得很好；他也感覺同事接受他、信賴他；對工作上的規定及非正式的慣例，也能把握分寸；也知道績效的評估標準是哪些？ 這樣，有了認同感，好的生產力，并且可以降低其離職率，才算社會化完成。

四、組織文化的形成

圖4-2為綜合創始人的理念、用人政策、高階主管的措施、新進員工的社會化，終于形成組織文化。

圖4-2 組織文化的形成 日本學者河野豐弘先生，則以郵寄問卷方式先對五十家公司，進行測試性調查，問卷經修改后，正式發函予一百家公司，得到八十八家公司計三百九十一人的回函。他的分析，如圖4-3所示，也為組織文化形成的過程。河野先生并發現：

（1）企業文化首先是受到環境的影響。例如社會走向個人主義、功利主義時，組織也難免受到影響。

（2）經營理念是企業文化的構成要素、指導原則，也是必備的核心文化。例如本田技研的“立于世界性的視野、夢想與青春、重視理論與構想、熱愛工作”。

（3）經營策略受到企業文化的影響，但它也會影響企業文化。例如想創辦大規模的生產事業時，自然走向集權式、技術導向式、科層作風。如創立多樣小量的飲食及餐聽器材工廠，則重視彈性、自主、創新。

（4）組織及人事制度對組織文化也很有影響力。實力主義的人事制度可以使組織具有活力。具有派閥色彩的人事制度容易使員工變為內部導向。

圖4-3 組織文化的形成過程

第二節 組織文化的傳播及學習

組織文化對員工的潛移默化有許多種形式，例如透過故事、儀式、實質象征、語言等。

一、故事（stories）

每一組織總有說不完關于贏家、輸家、成功的案子、失敗之案子的故事。而關于組織的創立或創辦人的故事，更有重大的影響力。例如證嚴法師一日不勞動就一日不吃飯。例如福特（Ford）汽車公司的老亨利福特（Ford, Henry）發明生產線以降低成本。他活到九十幾歲，而畢生的努力目標就是要使美國家家戶戶買得起車子。1990年代初期美國首富華爾頓（Walton, Sam）是華馬（Wal-Mart）連鎖店的創始人。他開的是保養得不錯的十年小貨車，工作時穿法蘭絨襯衫和卡其褲。住小木屋，出外住便宜的Ramada小旅館。理發五塊美金并且不給小費。雖有65億的財富，可是生活依舊一如往昔。這三位創辦人都是勤、儉的代表人。

二、儀式（rituals, ceremories）

臺塑企業董事長王永慶先生每年在集團企業員工運動大會上，總是帶領主管們做長距離的跑步，有時候則表演挑米競走。他所示范的是一種平民的、刻苦的運動。強烈的表達了作為工業人的心態和行事風格。

相反的，美國的瑪麗凱（Mary Kay）化妝品公司，每年一度的表揚大會則像選美大會一般，除了在大禮堂里連續舉行好幾天之外，與會者均打扮入時，頒獎晚會上則穿上耀眼高麗的禮服。杰出的女業務員各按業績的高低獲頒金戒指、鉆戒、皮草，甚至有名的粉紅色凱迪拉克大轎車。其作法，無非在公開表揚優勝者，藉以激發所有業務員的榮譽心。

三、實質象征（material symbols）加州大學柏克萊分校（UC Berkeley）給予獲得諾貝爾獎的教授特別的停車證。有了此停車證，在校園內有隨意停車的特權。天登（Tandem）電腦公司，設在加州的總部，設有慢跑路徑，籃球場、游泳池、舞會場地、瑜珈場地，并且一切供所有的員工使用。此舉無非傳達一項訊息：“公司重視員工”、“一視同仁”的開放心胸。

臺灣的公司常見，提供轎車給協理以上的高級主管使用。辦公大樓停車區域有特別劃定的停車位給高級主管。有的公司購買高爾夫球場、俱樂部會員證，供高級主管替公司做公共關系??。這些如果運用得當的話，可以刺激一般員工“力爭上游”的企圖心。

四、語言（languages）臺灣的理發師們有自己的行話，例如“叢”代表大鈔（以前是百元，現在是千元）。同樣，部隊里也有自己的一些專門術語。一個公司成立日久了，也會形成一些特有的“語言”。借著學會這種語言，組織成員表達出他們對其文化的接受，而這么做，也有助于組織文化的保存。

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